戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没有听说过的富士康。从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都经由富士康这一制造巨擘为其提供推力。 txt小说上传分享
第一章 富士康之城（5）
或许许多日本人还搞不清楚鸿海和富士康的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。
相对于中钵良治的友善，有些企业则刻意与电子代工企业保持距离。 一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时，说：“有人在背后笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，如果将来日本企业与富士康合作，也是我对日本经济有所贡献的方式之一。”
总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。
威胁一： 制造优势令人生畏。 富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是由日本新潟县燕市的金属加工厂的“专精技术的工匠们”少量生产的。当年获得iPod代工资格时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇，无疑是最大的鼓励。但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农夫喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对日本精雕细琢、限量生产的工匠构成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然可以转换为大量生产，这对日本工匠冲击非常大。冲击不仅来自于金属加工的大量生产，而且来自于模具技术的创新。日系大厂游戏机机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
威胁二： 有效压低营销费用。富士康的营销费用仅占营业额的4％，比日系企业的平均值22％低许多。因为富士康以代工为主，营销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低营销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节的魔鬼”的精神。
威胁三： 全球知名度极高。 富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。在美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”名单中，2005年与2006年富士康都是第2名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，软银集团2006年是第5名。
威胁四： 年增长率惊人。 2007年，富士康销售收入同比增长30％。2008年，因经济危机增长有所放缓，但也达到了22％。2009年，又恢复了30％的增长率。
日本企业界分析，富士康有四大核心竞争力：
第一；模具IT化。富士康的24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康运用人海战术，让模具的研发生产工作24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2 000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”——富士康位于中国大陆各地的工厂。
第一章 富士康之城（6）
第二；零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，其出货额内制率约为10％～15％，但是富士康的则高达30％，展现了低成本优势。
第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
第四，事业多元化。富士康新近除涉足数码相机、液晶电视之外，还投资生物技术产业与新材料镁合金产业。同样，富士康成功的秘诀有五个：
秘诀一： 活用汽车业的knowhow架构生产线。不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目——这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力的运营模式有很大不同。富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术员之外，还活用汽车业生产线的knowhow模式，特别是从汽车界挖角，例如原富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。
秘诀二： 所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工厂。富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点还向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。
秘诀三： 模具设计力与速度优势。富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立关系企业Fine Tech公司，由对精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交货，金属框体的金属模具１０天就能交货，最快时甚至３天就能交货，使同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产工作可以24小时进行。
秘诀四： 短期交货的供应链管理。在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理。由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康曾连续多年成为中国大陆最大出口企业。
秘诀五： 郭台铭独特的领导力。 郭台铭说，非效率的*主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才。这些刚柔并济的做法，都显现出郭台铭的领导力。
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第二章 低价全靠廉价劳动力“血汗”支撑吗？（1）
富士康员工跳楼事件不但引发了对富士康管理缺陷的质疑，更有媒体发表评论说这是富士康模式的穷途末路。富士康模式只是劳动密集型产业模式吗？中国劳动力资源丰富，为什么只有富士康做到这么大呢？面对这个规模近万亿的企业巨人，看透所谓“富士康模式”是不可不做的事情。
有人倒下了，留下的订单就归胜利者所有
２０１０年5月，在富士康发生多起员工跳楼事件之后，郭台铭向外界披露，富士康在全球共拥有员工90万人，其中大陆80万人，此时，富士康已是浩浩荡荡的百万大军。
这个数字让人们惊叹，从2007年金融危机前的70万人增加到90万人，平均每年增加10万人。在别人因金融危机订单减少需要裁员的时候，富士康的订单反而多了起来，员工人数也大幅度增加了。
2007年底开始，郭台铭就高调预警全球景气“云深不知处，深不见底”。2008年2月富士康迎春旺年会上，郭台铭亲自写下对联：“万丈高楼矗立寰宇，纵有变化风云，惟你我坚强，岂能撼动；兆元企业布局全球，偶见莫测景气，赖科技精进，依然成长”。
2009年新年，郭台铭又写对联：“鸿翔千里展翅天宇，惟科技创新，可拨云觅日；海角七号落根本土，赖意志坚定，乃逆水逐浪”。
郭台铭对员工发表新年贺词说： 2008年是一个“记忆之年”。全球经济发生了深刻变化，从快速增长到急剧降温，变化范围之广，速度之快，影响之大，历史罕见……这次的经济危机不是景气循环的问题，而是整个经济结构重整的问题。在全球经济结构酝酿大的变局时，我强调以“意志坚定”则“逆水逐浪”，再强调以“科技创新”来“拨云觅日”。由于这种非常的破坏与侵入，需要时间来调整其经济结构，此时不再是等待原有的主导经济发力，而是新的经济体趁势崛起的大好时机。谁抓住机会趁势崛起，谁就是这一波经济变局的最大赢家。“觅日”不是“见日”，一字之差，体现的是在面对危机时采取主动还是被动的态度。云被拨开了，还不知道太阳在哪里，要自己去寻找。危机中处处蕴藏商机，企业只有主动寻觅新崛起的经济体中重要的产业价值链，才能搭上经济结构改变的列车。
郭台铭自称“寒冬中的孤雁”，抓住每一次不景气的机遇，促使富士康登上新台阶。2001年，全球经济低迷，IT行业受到的影响最大。第一、二季度已经非常惨烈，但是郭台铭却认为第三季度还不是景气底谷，仍将持续探底，且水深难测，产业结构正在改变，要及早应对。2001年将是“硬着陆”，而不是“软着陆”。在2001年5月31日的股东大会上，郭台铭面对经济不景气的大环境，向股东们发出宏愿：“若今年营收不到1 000亿新台币，我就向大家下跪。”果不其然，这一年富士康营收１４４２亿元新台币，坐上了台湾第一大厂的宝座。也就是在这一年，富士康开始进入手机产业，虎口夺食。其实，这波经济衰退持续了几年。2004年，连高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人追捧，象征全球科技股兴衰的美国纳斯达克指数，更是从2003年的2 700点又跌回1 400点左右。台湾广达、宝仁等股票的股价都创下历史新低。然而，在这几年不景气中，富士康一路高歌猛进，每年以超过50％的复合增长速度扩张。2004年超过伟创力，成为全球代工大王。除了公司营收业绩的高速增长，富士康在台湾的股票价格也大幅攀升。
第二章 低价全靠廉价劳动力“血汗”支撑吗？（2）
富士康在台湾上市以来，从母公司股东权益报酬率来看，除了1990—1993年低于20％之外，从1994年开始，都在26％之上，每一年都大于资产报酬率。为什么富士康能成为“寒冬中的孤雁”，在不景气中逆风飞扬？ 1999年，郭台铭就给出了一句名言：“我们不知道如何才能成功，但我们可以像蟑螂一样生存下来。” 面对不景气，郭台铭是这样看的：“经济不景气对企业是一个考验，最后一定是优胜劣汰，期间要经历一个过程。景气的时候，就像顺水推舟，每个人都会，只是快慢的区别而已；不景气的时候，则是逆水行舟，那就要考验能力了，有的人会成功，有的人会进步，有的会被淘汰。不景气会加速物竞天择，适者生存的过程。”
郭台铭又说：“世界经济都有景气与不景气的时候，躲都躲不掉。但我认为，经济没有所谓景气的问题，只有竞争力的问题。不管景气来临与否，都有人成长，有人失败；不管景气好不好，都有人赔钱，有人赚钱。”有人倒下了，留下的订单就归胜利者所有。另外，不景气让IT大厂精打细算，为了尽量减少成本，有更多的订单会外包。正是在这个时期，富士康揽来了康柏、戴尔、惠普、思科、苹果、索尼、诺基亚、摩托罗拉等公司更多的订单。
恐惧最先来自台湾企业
郭台铭有一句话：“做乌龟的要知道不要把兔子吵醒。”
１９９５年，富士康开始做电脑机壳。看着深圳龙华园区一天天扩展，进进出出的大货柜车车水马龙，大家不知道富士康的机壳里到底装的是什么。２００１年，富士康坐上台湾第一大民营制造企业的宝座。郭台铭被逼打开他的电脑机壳，里面已经装得满满当当。原来，富士康这些年一直在偷偷做电脑整机，而苹果、康柏、IBM、惠普这些大公司都成了富士康的客户。富士康一直是做连接器等零组件的，宏基、明基、华硕、广达、友达等电脑公司都是富士康的用户，现在富士康已经成了他们的竞争对手。
1991年，鸿海在台湾上市的过程并不顺利，最后的上市审查投票结果是七票对六票，以一票胜出获准上市。当时的台湾金融监督管理委员会委员黄显华投了关键的赞成票。后来老一辈的电子业同行对黄显华抱怨：“要是当初没有让郭台铭上市成功就好了，因为那样他就会倒掉，要是没有鸿海，没有富士康，大家的生意会好做一些。”
为什么会有人忌恨郭台铭，忌恨富士康？台湾的许多IT企业都是富士康连接器的客户，后来富士康做准系统、系统，有人认为这是抢了台湾厂商的订单。有一次，媒体采访台湾仁宝电脑总经理陈瑞聪，问富士康要做笔记本电脑了，您要怎么赢他？陈瑞聪和郭台铭是很好的朋友，经常去打高尔夫球，可从那以后，陈瑞聪就再也不和郭台铭打球了。郭台铭当时说：“我没有抢别人的订单，反而给他们介绍了很多订单。笔记本电脑不是富士康的重心所在，我们公司有游戏、伺机服器、无线产品、网络、光电、半导体等，忙都忙不过来。对于富士康来说，最重要的是维持住台式电脑，以发展其他的产品。对于笔记本电脑，富士康是没有意愿、更没有力气玩下去的。”
郭台铭又说：“有人说我抢人家主机板的订单。以华硕为例，是我先做惠�