十年锻造品质之剑
做一个品质优良的产品也许不太难，但打造一家将品质意识融入企业的文化、融入员工的血液、融入公司的每一个环节和流程，让品质成就高度竞争力的企业就不是一件容易的事。
打造富士康的品质体系，郭台铭用了１０多年的时间。当然，现在富士康仍然在毫不松懈地抓品质，但在1988年至2000年这１０多年的时间内它花费的心血特别多。要想将强烈的品质意识植入企业的血液和骨髓，在企业创办的早期做这件事最有效，也最为重要。
现在富士康的高品质，就是多年精心栽培的结果。富士康刚到大陆投资的那些年，规模不是太大，人员不是太多，对质量，郭台铭可谓是耳提面命、言传身教。质量意识是时时讲、天天讲、月月讲、年年讲： 每天的早班会首先讲质量；月度总结首先总结质量问题；年终大会，质量是最重要的议题。
如果翻看1998年富士康的《鸿桥》刊物就会发现，虽然富士康已经到大陆投资10年了，规模日渐扩大，但郭台铭的讲话关于质量和品质的还是最多，高层也是处处讲质量，公司召开的会议也在讲质量。一本本《鸿桥》简直就是富士康的产品品质汇编册，差不多有一半篇幅与质量有关。
1998年初，郭台铭发表了《他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错》的演讲，号召大家在质量方面勇于知错、认错、改错。1998年6月26日，富士康举办提案改善发表大会，主要是揭露质量中存在的问题，集中提出改善意见。会上，郭台铭发表了《走向成功的不归路》的演讲，提出“质量是企业的尊严之本，生命之源”。。 最好的txt下载网
第三章 军事化纪律和执行力保证品质（3）
1998年7月19日，郭台铭在竞争塑件“品质改造”专题训练班上发表《傻瓜、精密、智慧》的讲话，讲话以质量为主线，提出具体要求。1998年9月4日，台北总部9月动员月会上，郭台铭发表《与变动的世界共舞》的演讲，提出“品质是生命和尊严，但它不讲人情”。1998年9月10日，深圳集团扩大动员月会上，郭台铭发表《走出知易行难的怪圈》的演讲，指出“头顶是天，脚下是地，品质与安全，是全员的责任”。1998年9月14日，在PCE品质再教育动员大会上，郭台铭发表《不流血的革命》的演讲，指出“品质，是一场不流血的革命，它静悄悄地进行着，没有硝烟”。1998年10月16日，在富士康子公司鸿准公司扩大动员月会上，郭台铭发表《告别健忘和盲目，做全新的3C人》的演讲。 1998年10月，在“品质、安全、学习”专题扩大动员月会上，各事业群的总裁也都上台演讲。讲话稿都刊登在《鸿桥》月刊上，供公司员工学习。这年的《鸿桥》还刊登了业务经理陈清龙在富士康富弘公司第42周品质周会上的讲话《品质不能打折扣》。可以看出，1998年，富士康正在热火朝天地举行“品质周”、“品质月”活动，1998年实际上是富士康集团的“品质年”。
2000年之后，富士康已经建立起非常好的品质基础。郭台铭用了一个生动的比喻说明这个基础的建立过程： 第一次世界大战德国战败以后，战胜国要求它只能保留3万人的军队，德国让士兵都退伍回家，只留下3万名连级以上的军官。从量上看，德国军队人数是减少了，但是质的损失并不大，因为它保留了军队的精华和骨干。因此，25年后，德国再次军事崛起，有能力发动第二次世界大战，是因为它留下的3万人，每一个人都至少能立即带起一个连队，百万大军迅速成型。如果留下的每一个人，都带150人，3万人就能带450万人。富士康就是用10年的时间培养了自己的干部队伍。在以后的发展中，富士康能够迅速扩张，几年内扩张到几十万人，那些骨干就发挥了中坚力量，起到了带兵的作用。公司的品质意识，也是由这些骨干向员工灌输并融入日常的工作中的。因此，后来富士康的人员虽然增加了许多倍，反而不用集团高层天天去讲品质了。
质量出问题，给你送蓝旗
1997年3月1日早晨7点多，寒风刺骨，富士康昆山厂的几千名员工整齐地站在餐厅大堂里，召开“1997年品质改革宣誓大会”。
1997年春节前，在集团总部台北的年终大会上，郭台铭颁给昆山厂一面蓝旗，上面写着“质量很重要”。这不是代表优胜的旗帜，相反，这面旗帜非常沉重。它的颁发，目的在于鼓励昆山厂全体员工知耻而后勇，在今后务必把质量做好。会议一开始，昆山厂的张副总就率领全体员工举行品质改革宣誓：“我以富士康员工之名宣誓，自1997年3月1日起，秉承爱心、信心、决心，绝对要把品质‘第一次就做好’，时时不断寻求改善，将品质做到使顾客完全满意，达到产品‘零不良’、机器‘零故障’、安全‘零意外’之目标，保证今年勇夺富士康集团品质金奖。”
接下来，张副总代表郭台铭授蓝旗，李经理代表I/O产品事业处接旗。李经理在会上宣布了1997年的品质目标： 降低客户投诉件数，由上年的68件下降到1997年的27件；降低制程异常件数，由上年的728件下降到1997年的290件；降低销退金额，由上年的758843美元下降到100 000美元。
第三章 军事化纪律和执行力保证品质（4）
李经理还宣布，事业处的品质策略为“顾客第一、品质零缺陷、技术成标杆”。李经理接过蓝旗后，又把它分别颁给电镀生产部、各间接单位、各零件生产部、二期厂、一期装备部等单位。这些单位的领导分别上台接旗，并进行宣誓。
到1997年，富士康昆山厂投产已经三年，从草创时期厂房里仅有几台成型机，到1997年拥有注塑成型、五金冲压、端子冲压、五金压铸规模生产功能的零件生产部，有力地支持了装配单位的生产。但是，郭台铭认为昆山厂这三年里的品质提升速度太慢，仅仅是初级阶段，仍然存在大量的制程异常和为数不少的因零件来料异常而造成的客户投诉，并造成了相当数额的退货损失，其中包括相当数量的海外退货。因此，他给该厂颁发蓝旗，给予鞭策促进，以求迅速改变现状。
除了颁发蓝旗，富士康针对质量问题的惩罚措施还包括： 对一些小的质量事故，进行集团通报、会议检讨；对一些大的质量事故，惩罚措施格外严厉，比如取消“参加会议资格”。1998年9月，集团的月度动员大会上，郭台铭就宣布，有个事业群的最高主管因为没有很好地解决质量问题，因而不能参加会议。在另一次大的会议上，因为质量问题，某个事业群的与会者被集体罚站45分钟。另外，如果哪个单位经常出现质量问题，新产品就不会交给它做，已有的产品也可能转移出去给别人做。年终奖、年度绩效奖等也一定与质量挂钩，有质量问题，就降低或取消奖金，不但让员工面子上过不去，经济利益上也会遭受损失。
失败经验交流会
“他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错。”这是郭台铭整治质量问题的另一招。富士康每月都有月度动员大会，以前是集团集中进行，然后各个事业群再分别进行。后来经郭台铭建议，每月集团的集中大会由各个事业群分别筹办举行，事业群的动员大会成了集团的动员大会。但是举办大会的事业群，必须在大会上展示自己在质量方面的问题，并进行具体分析，给出改善的方案。过去讲问题，是事业群内部自己讲，现在却要在集团众人面前亮丑揭短。郭台铭把这种大会叫做“失败经验交流会”、“他山之石交流会”。
有时候，郭台铭还嫌干巴巴的会议介绍不够生动、不过瘾，就要求把介绍错误和改善的过程进行整理，变成一个表演剧，在台上重现一遍，让大家看到错误出在哪里，后来又是怎么改正的。
郭台铭认为，“他山之石”可以是很多错误的经验，让大家分享。把“事情为什么会做错，有什么样的办法把它做对”这个经验告诉大家，可以让大家都吸取教训。经验是什么？富士康认为，就是花费时间和金钱买到的教训。花费时间和金钱，买到的可能是办错事的经验、被骗的经验、交错朋友的经验。把错误的经验告诉别人，得到最多利益的是自己，因为自己已经从这个经验中得到免疫力。
如果我们今天有１个人、５个人犯错，就能让３００个人、５００个人全都看到这个错误，使大家能够不再犯相同的错误，那么就用最低的成本学到了最宝贵的经验。所以，彼此交换失败的经验，吸取失败的教训，离成功就不远了。郭台铭举例说： 有一年旧金山地震，死了很多人。发生地震后的第三天，全世界的地震专家都来了，就是来借鉴学习的。为什么没有及时预测这次地震？桥为什么会被震垮？将来要怎样建才不会垮掉？别人地震，损失了几百亿，死了几百条人命，如果你去学习取经，改建你的桥，岂不就赚了几百亿吗？
第三章 军事化纪律和执行力保证品质（5）
从“学习”上找根源
为什么要采取送“蓝旗”、“失败经验交流会”、“他山之石交流会”这种方式？品质，往往谈起来容易、口号响亮、规定全面，但实际做起来仍然会出问题。如何走出知易行难的瓶颈，走出怪圈？尽管一再开会动员交流，郭台铭还是要从“学习”上找根源。
第一，品质与安全只停留在口号、标语上，只知道一点皮毛就以为自己全都知道了，这叫做“知之不深”。“小时候，我左眼患病，医生非要给我的右眼滴药水不可，我说医生您搞错了，我是左眼患病，不是右眼，但医生没有理会我。医生这样医治我的眼疾，是因为他知道眼疾有传染性，只治左眼是没有用的，必须预防右眼，才能做到深度治疗。一个‘知之不深’的医生就不会这样做。”
第二，设计、制造和品质管理，只知自己单干，无暇他顾，就会顾此失彼、全盘皆输，这叫做“知之不全”。我们人的身体构造，是一个非常优秀的“品质系统”，每一个器官都是一个最好的传感器，假如你用吸管喝开水，水刚一沾上舌头你就会哇哇大叫，再也不敢喝。其实，只要身体任何部位被开水烫到，都会马上产生警示： 开水碰不得！每一个部位都是身体这个“品质系统”的品检员。所以，在品质与安全的学习方面，应该把每一名员工都造就成品检员和安全稽查员。在工作中，做一件事要了解它的整个过程与目的，不能孤立地做事。比如，擦拭冲件的油污，只知道“擦”是你的任务，“擦三次”是你的目标，这还不够，你应该了解： 擦三次能不能擦干净？如果擦一次就能擦干净为什么还要擦三次？有没有比擦拭更好的办法？
第三，不断地学习，对工作进行了很好的改善，但是品质和安全事故仍不断发生，是“知而无用”或“学不致用”。人们常说：“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”因为我们知道了被蛇咬的痛苦和危险，所以就时刻注意避免再被蛇咬。这样的经验学习是很有用的。小时候，老师常常带我们去远足，到了精神病院，我们觉得自己是正常的人；到了医院，觉得自己是健康的人；到了监狱，觉得自己是自由的人。这样的旅行学习，教导我们日后要努力去做一个精神正常、身体健康、人身自由的人。如果学而无用，学不致用，就会加大学习的成本和代价。
第四，我们已经习惯于成本高昂和代价巨大的学习，这是不能提倡的一种学习方式。美国联邦调查局曾有一个调查报告： 98％的盗窃犯和诈骗犯都不能安享赃物赃款，因为他们基本上都被抓进了监狱。这些罪犯从自己的牢狱生活中应体会到： 付出了青春和自由的人生体验和学习代价太不值得！平时对品质和安全漠不关心，只有到了客户大批退货、拒绝再下订单，或者同仁断了腿、断了手、出了车祸丢了人命，才痛定思痛，大张声势地检讨一番。这种学习方式，成本太高，代价太大。因此，郭台铭强调： 不正确、不严谨、无品质的治事与治学方式，要彻底检讨改善。失败是一种希望，但重复失败却是一种绝望。学习要付出代价，代价有大有小，要以最小的代价去学习，而得到最大的收获。头顶是天，脚下是地，品质、安全与学习，是全员的责任，必须依靠大家深入、扎实的努力，花拳绣腿和虚张声势是下一次失败的征兆。 。 想看书来
第三章 军事化纪律和执行力保证品质（6）
总裁亲自向客户道歉
20世纪80年代初，美国的一家笔记本电脑公司对富士康连接器提出质量投诉。这是一家全世界最早做笔记本电脑的公司，当初是因为富士康的竞争对手交不出货，富士康才获得这个订单的。接到投诉，郭台铭立马坐飞机亲自来到位于美国芝加哥密歇根湖畔的这家公司，当时天气非常寒冷，大约为零下二三十摄氏度的样子。到了现场郭台铭发现，身处台湾，对美国的寒冷天气没有感受，因此没有做零下50摄氏度时的环境试验，导致产品在美国的冬季出现问题。
不论什么原因，郭台铭先作了检讨，然后到工厂，把有问题的产品全部从生产线上挑出来。而台湾这边马上开始生产通过严寒测试的产品，三天后，合格的产品已经空运到美国公司，两个星期内把货全部换完，没有耽误客户的生产，满足了客户的要求。当然退货的损失肯定是有的。即使是以后规模做得相当大了，富士康在全球IT业界已经有了相当大的名气，每当遇到重大质量事故，郭台铭还是会亲自向客户道歉，并且大多是到客户所在地当面检讨道歉。
郭台铭在富士康的大会上说，品质是生命，是尊严。“我们的很多干部到海外处理品质事件，都有非常难忘的经历，都有有失尊严的体会。因为一次次的质量问题，客户对我们的质疑总是使我们陷入相当难堪的境地，就好比警察审问疑凶时说：‘你已经有几次犯罪前科，这次肯定又有犯罪嫌疑，你承认不承�