从此，雅芳在中国的发展轨迹被改写，业务停止，公司每天失去10万美元。停业整顿使雅芳丢掉了4亿人民币的销售额，当年的业绩下降了70％。这还不是最可怕的，对雅芳而言，最大的考验是如何保留公司未来发展所需的关键员工，又如何处理因业务压缩而不得不裁减掉的800多名员工。
其实，早在1998年以前，雅芳就做过一些人才保留计划，开展了一些人才保留项目。1996年时雅芳引入了住房计划，给公司关键员工配备了5年60万的住房贷款，这是当时所有做住房计划的大公司中分量最重的。
同时，雅芳还有一个三年的保留计划，即对于公司希望留下的关键人才，在工资与奖金之外还另外发放相当于他月工资10％到15％的额外津贴，在三年计划期满后发放。这些人才保留项目为雅芳应对1998年的危机做了很好的铺垫。
1998年4月份的变故发生后，雅芳高层做的第一件事是界定哪些员工是公司要重点保留的人员，主管级别，或者相当于主管级别，或者一些专业人才，都是雅芳要保留的。
公司管理层对员工做出承诺：如果你跟公司一起呆到今年年底，你会多拿到多少钱。你的工资和奖金将按百分之百达标来计发，不受任何外界环境的影响。因为处在这个关头，公司没有办法告诉你将来会怎么样。但是公司希望员工给公司同时也给自己一点时间，等到情况明朗化后再做出“走”或“留”的决定。
管理层和员工的沟通相当坦诚，彼此达成了很好的理解。计划进行得很顺利，所有想保留的员工全部保留了下来。
在这生死存亡的紧要关头，雅芳被迫尝试新的零售模式。尽管在1998年6月雅芳就拿到批零业务许可证，但是公司上下真正按新机制启动还是在1999年。从1998年6月到1999年上半年，雅芳中国基本处于徘徊观望与摸索期。因为自1886年雅芳诞生以来的百年历史中，公司积累下的所有资源全部是关于直销管理的，而对于零批业务的开拓与管理，所有的雅芳人都是一片空白。。 最好的txt下载网
与非法传销狭路相逢（2）
在以前，传统的雅芳人不必了解如何去和商场谈判，也不必知道如何去说服经销商投资开专卖店，包括雅芳的高级经理们，他们做了一辈子直销，突然要求他们具备很丰富的零批管理经验是不现实的。来自总部的资源支持没有，内部的人才储备没有，但雅芳（中国）却不得不离开自己最熟悉的行当，进入不熟悉的领域，放弃自己的所长，去做并不擅长的事情。
传销已经为国家政策所不允许，而雅芳投资中国的信心不变，只得走而且必须走零（售）批（发）路线。彻底调整策略，重新思考行销方式，重新招募人才和培训经理，雅芳人有很多东西要学。《远东经济评论》在一篇报道雅芳的文章中说：“他们必须重新训练招聘人员去寻找合适的零售店，而不是好的销售代表。他们需要全新的营销方式——一种旨在吸引消费者购买，而不是驱动销售代表推销的方式。对雅芳，最大的问题还有修补因外界宣传和两个月的关闭而损毁的形象。”
雅芳人在摸索，他们必须要找到适合雅芳的、能发挥自身优势并有所突破的发展模式。否则，只能与传销殊途同归。
要改变一百多年来的销售模式，对一个蒸蒸日上的企业来说无疑是一个致命的打击。为了能继续生存下去，雅芳人利用一切可以利用的资源，向一切可以学习的对象学习，不耻下问，甚至“偷师偷艺”，目的只有一个：让自己迅速成熟起来，帮助公司尽快走出困境。
雅芳转型时面临着两大困难：一是各地方对国家政策解读不一致，要反复沟通；其二是人员没经验。
政策解读的差异可以通过彼此多次反复的沟通来消除，这是业务层面的问题，而人员没经验则是人力资源部要面对的重大课题。雅芳以人为本的企业文化不允许它抛开这些曾经为雅芳做过贡献的优秀人才，全部在市场上寻找全新的有零批经验的人。更何况即使把宝洁、欧莱雅的经验都拿来，在雅芳这样一个直销转型的企业中也未必行得通。
“世上没有什么救世主，一切只有靠我们自己。”雅芳一直信奉边干边学的原则，在实践中摸索前进，业务的转型如此，人员的成长也如此。
当然，他们也在不断补充一些新的血液，让新的血液和老的血液互相去融合，在相互的取长补短中来提高整个雅芳人适应新环境的能力。
尤其是1999年、2000年间他们招了一些新人，而对内部人才的培养，首要任务是转变观念，倡导一种勇于尝试、快速行动的变革文化。幸运的是，雅芳中国公司新任总裁高寿康非常具有企业家精神，他敢于创新并勇于尝试。他要求员工最多的是：去做吧，去试吧。不做永远没有成功的机会，哪怕做错了、失败了还可以重新再试。任何经验总是要干出来的。
直销与零批之不同，简单地说，直销管理主要是通过人来销售产品，谈的是激励与梦想，而零售接触得更多的是经销商，谈的是投资回报。
1999年春节，以勇于创新和大胆尝试著称于整个雅芳管理层的原台湾雅芳总经理高寿康受命于危难之际，升任大中华区总裁，他的办公室设在广州，这表明他工作的重点是中国业务转型。
高寿康到任之后所办理的几件大事之一是授命副总裁、人力资源总监赵国简组建一个销售策略调查小组，在进行大量市场调研的基础上拿出一套切实的销售策略方案。txt电子书分享平台
与非法传销狭路相逢（3）
1999年雅芳在广州尝试做专卖店，当时还不被很多管理人员所接受，因为这个模式太新了，投资风险也很大。1999年3月，他们做了一组试验，测试比较专柜和专卖店两种模式各自成功的几率。他们调查开专卖店需要多少投资，如何选择地段；设专柜需要多少投资，柜台如何设计等。测试下来的结果，二者各有胜负。
此后，经过多次的详细调查和反复研究，“雅芳”惊喜地发现其零售市场的巨大潜力：其位于北京路的专卖店每日的销售额均在1万元以上。于是“雅芳”决定拉开“入侵”零售市场的序幕。
如今在全中国雅芳有5000多家门店、近2000个专柜、每年超过30％的业绩增长。
雅芳转型前，1997年的年销售额为7亿人民币，1998年下跌到3亿，1999年到2001年每年以较高速度增长，到2001年实现赢利，2002年销售额达2亿人民币。
销售业绩的增长证明了雅芳新模式的正确，雅芳（中国）生产总经理陈志新说：“雅芳中国已经摸索出自己中国特色的商务模式：以批发零售为主营业务，以专卖店为主营业渠道。形式包括大卖场（如京客隆、万客隆、家乐福、沃尔玛等大型超市里的开放架等）、著名商厦和百货公司专柜（如新世界等的专柜）、专卖店（全国各地）等。”这些由雅芳自己的销售部直接掌控的渠道终端成为雅芳强有力的核心竞争力。
通过5年的努力，雅芳织成了一张网，通过这张网，雅芳产品如血液一样在销售渠道里流淌。任何一个竞争对手要模仿雅芳，没有5到8年的时间是不可能做到的。另外，IT技术的应用也让雅芳在变革路上走得更快。雅芳自行开发的经销商关系管理系统（DRM）可以帮助经销商进行网络订货，进行库存管理，包括资金周转、顾客资料整理等，纵然相隔千山万水，各地专卖店的小老板们也只需要鼠标轻轻一点。
2004年3月雅芳又启动了GIS（Geographic Information System）地理信息系统，该系统能提供全国各大城市的经济地理数据，如人口、人均收入、消费指数和行业市场态势等，可以动态观察每一分店的即时经营情况，帮助公司管理层开发及维护遍布全国的庞大销售渠道。
聪明的“雅芳”采取了中国古老的中庸哲学，走一条折中道路，结果巧妙地化解危机。雅芳转型后取得的巨大成功被纽约“经济论坛”描述为“所有在中国的外资直销企业中转型最彻底、也是最成功的，堪称直销企业转型的典范”。
从1994年进入中国，到1998年4月《禁止传销经营活动通知》文件下发，4年的直销历程为雅芳建立了及其广泛的口碑，即使作为“禁止传销”这一事件的主角之一，雅芳也相当于被做了个大大的免费宣传，知名度迅速提升。
经过危机公关和渠道转型，雅芳公司逐渐冰释了人们对雅芳的误解，并使雅芳的负面知名度转化为正面知名度。人们开始认可这是一家正当经营的而且品牌比较优良的公司。
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与安利直销模式之争
目前在直销领域，雅芳公司和安利公司分别代表着两种模式。究竟直销法会更倾向于哪种模式，已成为近期业内揣测的焦点。
1998年，中国在禁止传销的同时规定：外商投资传销企业必须转为店铺经营。2001年，中国入世时承诺，3年内对“无固定地点的批发或零售服务”取消“市场准入限制”和“国民待遇限制”，今年已经是三年之期。
2004年9月8日，雅芳、安利等直销巨头聚首厦门，首次对直销法草案进行讨论。有关直销专家就记者率先获得的草案一手资料分析，直销模式之争、保证金额度、内外资国民待遇等问题将成为此次会议的焦点。
其实，焦点不仅仅是“国民待遇”。草案共包括17条具体规定，内容涉及注册资本、公司的规模、管理制度、经销商的管理以及公司近年在海内外的从业历史等。知情人士称，广受瞩目的直销模式——也就是所谓的雅芳模式和安利模式之争，无疑仍是讨论的重头戏。
众所周知，雅芳堪称直销企业转型的典范，其在中国74个城市有5600家专卖店，接近一个传统的零售公司。安利虽然也有100多家店铺，但更像是一个储存发货的据点，其核心的奖励制度、运作方式并没有实质改变。
据资料显示，雅芳的单层直销模式显然更受政府的青睐。草案明确写道：“在市场组织形式上坚持先开店铺后发展直销商。”但安利也将据理力争。
两种直销模式的形成是从1998年开始的，在中国限制直销的6年时间里，众多跨国直销巨头纷纷转变，并形成了两种主要的销售模式：以雅芳为代表的依靠专卖店的“单层”模式；以安利为代表的依靠店外推销员的“多层次”模式。
在这样决定命运的关键时刻，雅芳公司和安利公司的高层领导人自然也是寝食难安。2004年5月，安利副总裁侯立威、安利全球品牌副总裁詹尼斯？杰克逊前脚刚走，6月，安利全球董事会主席温安洛又再度访华。同样是6月，雅芳CEO钟彬娴访华，这也是她在短短半年内的第二次访华。6月中旬，安利与张江高科技园签署了设立上海研发中心的意向书。
为了让自己的直销模式在即将出台的《直销法》中获得最大限度的认可，两种模式的采用者——雅芳公司和安利公司都在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。
有专家认为，根据1998年国家的有关规定，以安利、雅芳为代表的10家外资直销企业被迫转型。6年过后，雅芳较彻底地改变目前在美国仍行之有效的“多层次”直销模式，采用依靠专卖店的“单层”模式，开设了近6000家专卖店，几乎完全变成一个传统的日化企业。而安利却只是表面性地回应了政策约束，开设了不到110家店铺，销售主力依然是其店外销售人员，其经营模式在稍加修饰之后继续沿原路前行。
当初国家对直销业进行整顿时，企业面前有两条出路：一是以店铺为主，但可雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。
安利选择的是前一种。有人认为，目前安利的做法与6年前相比，除了初期加入费用由700元变成100元，下线的叫法变成下级部门外，没有特别的变化，只是因为政策的关系，大会少了，但是，几十年来安利的作业精髓依旧没有变。
而雅芳却出人意料地选择了后一种。亲身经历并为雅芳转型做抉择的雅芳大中华区总裁高寿康，在6年后的今天回忆当时的决定时说：“我觉得比较快一点可以让雅芳（中国）重新有销售的方式，是直接进入零售批发的渠道。”
于是，唯一一家完全转向店铺销售的雅芳，成为在华转型的最佳样板。如今的雅芳是一个传统的化妆品公司，资料显示，到2004年一季度末，雅芳在全国74个城市拥有5600家专卖店和1600个专柜。
一旦对店铺不加限制的直销时代来临，并未真正转型的安利可以轻松转身，而遵照政府指令彻底转型的雅芳则将再一次承受转型的成本，因此，为了自身的利益，雅芳和安利的模式之争愈演愈烈。
如果新直销法对雅芳不利，那么雅芳势必又将面临再次转型的阵痛，而走回直销，远比安利要艰难得多。如果可以通过立法使它所代表的直销模式获得最大的发展空间当然是最好；如果不行，也可以抢在其他企业之前，先进行转型，以更快更顺利地熬过转型的阵痛。因此，雅芳公司高层在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。
比较起来，安利的核心能力和传统优势决定了该公司不会大量开设专卖店，而且截至目前全部的110家专卖店都是由该公司投资和经营。转型之后，该公司以专卖店为中心雇用推销员。2004年年初，出于规范、有效管理的目的，该公司决定停止雇用新的推销员，并对麾下已有的约7万名推销员进行“属地管理”。
实际上，安利公司在转型之后就一直保留了多层次直销激励机制的精髓，成为该公司转型之后销售收入连年攀升的一个重要推动力。
安利和雅芳两种不同的经营模式转向一直在业内引起讨论，有些观点认为雅芳开设专卖店的步子太快，店铺数量过多；而有些观点则认为安利专卖店的扩张速度太慢。实际上，如果从战略灵活性和公司的现实业绩看，可以说这两