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总之，物质刺激有效但作用有限，调动员工积极性不能只讲物质刺激。还是彼得·德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”
从更深意义上讲，如果只讲物质刺激，那人与动物就没有区别了，也就是把员工当做动物来看待。遗憾的是，现在许多教管理学的老师就是这么看待人性的。如某著名大学一位EMBA班的班主任在推介其课程时，就大讲特讲所谓的“喂鱼理论”，将员工比作马戏团中的海豚，从饲养员训练海豚时如何使用小鱼做诱饵，来介绍他所谓的激励理论：平时海豚不能喂得太饱，否则鱼饵的作用就不明显了；对跳得高的海豚喂大鱼，跳不高的喂小鱼；对不同口味的海豚，喂不同种类的鱼；等等。且不说这套把戏实在没什么新意，但凡搞企业的谁能不懂这一套。往深里说，这是对员工人格的一种侮辱，也是对企业家的一种误导。
其次，分析情感笼络的效果。人都是有情感的，特别是中国人，主张“为朋友两肋插刀”，赞赏“士为知己者死”。老板讲究情义，以情感人，关爱员工，确实在一定程度上可以收到调动员工积极性的效果。但是，也必须看到，情感笼络并非总是灵验的。
一是情感很容易成为保健因素。初始阶段，激励效果明显，可时间长了，员工会认为老板对自己好是理所当然的，是为哄着下面的员工多干活，因而激励作用会越来越弱。思想基础好一点的员工尚能将心比心，讲职业道德，差一些的反而会利用老板的好心来谋求个人利益。现实生活中，一些老板常常想不通：我对下面这么好，员工们为什么不“滴水之恩，当涌泉相报”。其实，道理就在这里。
二是老板与员工关系过于密切了，也容易带来负作用。如部属一旦出现工作失误，处理起来就会心生顾虑，担心“情感投资”前功尽弃。又如老板的情感受多种因素影响，很难做到对所有员工“一碗水端平”，容易使员工产生亲疏之别，以致激励了个别人，得罪了一大批人。所以，老板应该对员工有情有义，但不宜以情感作为激励手段，更不要去玩情感。玩情感就好比玩火，搞不好会烧着自己的。
最后，分析兴趣诱导的效果。利用员工自我实现的需求，靠增加工作的挑战性激发员工的兴趣，也能达到调动积极性的目的。与单纯依靠物质刺激相比，这一招无疑是个进步。现在许多高科技企业就是这么做的。所谓“为员工发展提供充分的空间”，“你有多大的本事，我就给你搭多大的舞台”，都是从这个角度提出的激励口号。但需指出，并不是所有的工作都有挑战性，都能引起员工的兴趣。企业中总会有大量事务性工作或简单操作性劳动，需要招聘一些普通员工。他们在公司里虽然很不起眼，对企业赢利也没有明显贡献，可离开了他们认真负责的工作，公司就无法正常运转。对这些工作，要让现在的年轻人发自内心地产生兴趣，是很难的，甚至根本不可能。只有依靠企业宗旨的作用才能解决这个问题。因为，宗旨可以将平凡琐碎的工作，与一个远大的目标联系起来，使人们从全新的角度看到平凡工作的意义和价值。雷锋同志提出“做一颗永不生锈的螺丝钉”，表达的就是这层意思。螺丝钉不起眼，本身没有多大价值，可它却是整部机器不可缺失的组成部分。如果企业有明确的宗旨，每个员工都能真正认同这一宗旨，甘愿为之奋斗，甘愿做企业这部大机器上“一颗永不生锈的螺丝钉”，以至在平凡的岗位上，都能作出不平凡的业绩，那该是多么强大的能量！那不正是张瑞敏所追求的，“什么叫不简单，把简单的事情做好就叫不简单；什么叫不容易，把容易的事情做100遍就是不容易”。
改革开放以来，社会上不断有人批评雷锋的螺丝钉精神，说什么“提倡螺丝钉精神是引导年轻人自甘平庸”，“为什么要提倡年轻人当螺丝钉，当发动机和齿轮不更好吗？”持这种论调的人，一定没做过管理工作，甚至可能没接触过机器。应该给他一大堆发动机和齿轮，让他组装一部机器来试试。
核心价值观有什么用8
前一时期有人在报刊上发表了一篇文章，题为《工人意味着什么》。文章指出当前中国社会存在着一种极不正常、极不合理的现象，即盲目地推崇成功、吹捧精英，并且各种各样的知识精英、管理精英、权力精英、娱乐精英占据着媒体、银幕和舞台，人们翘首仰望着权力榜、财富榜、名望榜，一心指望成为其中的一员，而寻常生活则不受尊重，平凡的人生似乎没有价值。这种舆论导向已引起严重的社会后果。因为“生活意义和价值的剥夺，是对一个人最彻底的否定。只要平凡不能得到价值上的认同，芸芸众生的生活意义便无从建立。”
靠兴趣诱导调动员工积极性还会遇到一个问题，就是员工的兴趣会不断变化。特别是现在的年轻人，受社会时尚影响很大，兴趣经常发生转移，能够对本职工作产生浓厚兴趣，并且全身心投入的，实在为数不多。有些人对什么都提不起兴致来，当一天和尚撞一天钟，甚至连钟都懒得去撞。对于这部分青年，兴趣诱导的激励效果会十分有限。
正是因为看到了上述三类激励方法的局限，所以近些年来，西方管理学界开始关注调动积极性的其他精神因素，如价值、意义和信仰等。例如，彼得·德鲁克就提出，未来会有越来越多的公司需将自己经营成一个可以吸引员工停留、贡献的机构，而光是靠满足员工的贪欲，是无法做到这一点的；《追求卓越》的作者彼得斯认为，人需要活得有意义，而意义与马斯洛的五种需求不同，不可能来自人本身，只能来自社会；著名管理学家约翰·科特也强调，领导者激励员工有四个要素，包括向相关人员明确组织长远目标的价值，让他们积极参与进来，支持他们所做的一切努力，对他们的成功给以公开的认可和奖励；而《第五项修炼》的作者彼得·圣吉则主张，企业修炼的重要内容是建立共同愿景，共同愿景可以有效地调动员工积极性，等等。
以上这些论述虽然角度不同，但总的精神是一致的，即教育员工树立起一种精神追求，然后将业务工作与这种精神追求联系起来，进而从根本上调动起员工的积极性、主动性、创造性。《基业长青》中讲的教派般的企业文化，正是这个意思，即通过企业文化建设，使员工像信众对待自己的信仰一样，来对待公司的事业。
实际上，国内一些优秀企业也是这样做的。如联想公司文化的核心理念就是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。”海尔公司的提法是“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。用张瑞敏的话说就是，企业由个人组成，没有个人能力和积极性的发挥，组织就不会有活力，组织的宗旨和目标就无法实现。所以，在制定各项管理措施时，公司必须充分考虑员工个人现实的价值追求。但组织之所以能够成立，就在于共同价值是个体价值得以实现的根本保证。不强调共同价值，组织就无法存在。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业，在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也缺乏效率。
国内一些持自由主义观点的学者，对个人价值与组织目标关系的认识，存在着明显的误区。在毛泽东时代，讲到集体与个人关系时，经常强调“大河无水小河干”。改革开放后，一些学者站出来反驳说，这一提法违反常识，应该是“小河无水大河干”。从自然常识上讲，确实是小河有水且多，大河才能满，可这只是问题的一面。另一方面，小河之水只有在大河中，以至流入大海中，才能获得永存。华为人提出的“牺牲小我，融入大我”，是实际管理者的必然选择，也是对自由主义的有力批判。
值得注意的是，国外管理学不仅越来越强调精神的价值，而且开始将信仰与管理直接挂钩。最近国内公开翻译出版的两本管理学著作有一定的代表性。一本是《爱上星期一》，作者为美国一位笃信基督教的燃气设备制造商，他在书中介绍了自己如何将信仰与管理相结合，用《圣经》指导企业经营，解决管理中遇到的各种矛盾，最终获得信仰与事业双丰收的经历。另一本是《当和尚遇到钻石》，作者也是地地道道的美国人，大学毕业后到西藏喇嘛庙出家，一待就是十几年，直到获得藏传佛教的最高学位——格西。后来他返回世俗社会，开始做钻石生意，将《金刚经》中讲的道理用于企业经营，很快便获得成功。在历来主张政教分离的西方社会，为什么近些年竟出现这类倡导将管理与信仰直接挂钩的著作？信仰与管理有没有关系？有什么关系？这些问题确实值得深思。
笔者认为，信仰其实也是人的一种需求，而且是最深刻、最本质的需求，是人的需求与动物需求的主要区别之一。因为只有人才能清醒地意识到，在个体有限的生命外，存在着一个近于无限的宇宙，进而产生将个体生命与某种具有无限性质和绝对价值的东西联系起来，从后者中获得人生意义的内在要求。人类社会进化发展的历史表明，人需要信仰，信仰可以给人带来巨大的幸福和满足，带来无穷无尽的勇气和力量。如果说人的其他各种需要，都可以算是产生行为动机的“普通燃料”，那么信仰则明显属于“核燃料”。
近些年管理学讲激励理论，大都要讲需求—动机学说，讲马斯洛的需求层次理论。在许多学者眼中，这套理论是不容置疑的真理。可笔者认为，马斯洛的需求层次论只是一种假设，不仅根本无法证实，而且很容易被证伪。对此，许多西方学者都提出过质疑，就连马斯洛本人后来也试图修正自己的观点，提醒人们不要过于机械地理解各层次需求的顺序。问题还不止是人的需求该如何排序，而在于这种研究方法本身存在着重大缺陷。西方管理学受科学主义思潮影响，常常将人的需求视为固定不变的天性，认为管理者的任务就是发现并顺应这一天性，想方设法加以满足，以此来调动员工的积极性。以泰勒为代表的科学管理理论最为典型，其理论基础就是英国近代经济学家大卫·李嘉图的三点“群氓假设”：人都是一心谋求个人利益的，人追求的主要是物质上的满足，人受理性支配。泰勒那一套“大棒加胡萝卜”的管理办法，完全是建立在大卫·李嘉图的“群氓假设”上。由梅奥教授开启的行为科学比泰勒进了一步，开始承认除物质需求外，人还有精神需求；人不仅是经济人，也是社会人、文化人；不仅受思想支配，而且受情感等心理因素的影响。在此基础上，行为科学提出了一些新的激励办法。虽然对人类需求的认识比原来丰富了，但从思想方法上看，行为科学的基本思路仍然是努力发现人的需求，然后想方设法加以满足。用一些学者的话说，即“真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理”。
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而东方文化特别是中国传统文化对人性的看法却根本不同，一般更强调人性的可塑性，认为人的需求结构不是天生的，而是可以改变的。儒家内部虽然有“性善论”与“性恶论”之争，但二者的结论却趋于一致，即人可以教育，而且必须加以教育。从某种意义上说，教育特别是德育所要改变的，正是人的需求结构。儒家十分推崇并竭力培养的所谓君子，其实就是将“克己复礼”内化为自身需要的人。法家虽然主张依靠赏罚来达到管理的目的，但也表示要“以吏为师”，并不否认教育的价值。在传统文化看来，人是生存环境和所受教育的产物。只要加强思想教育，改变或控制环境，就可以改变甚至重塑人的需求结构，从而达到从根本上调动人的积极性的目的。
比较东西方的管理思想，显然，中国人的看法更合理，更可取，并且与马克思关于“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”的观点相吻合。按照东方管理思想，管理者不能只是被动地发现并满足人们的现有需求，而应通过加强教育和控制环境来影响人，改变人，进而从根本上调动人的积极性。同时，通过人的创造性劳动，又进一步改造了客观世界，实现改造主观世界与改造客观世界的统一，使人不断地摆脱动物性的羁绊，最终实现人类社会的全面进步。
值得注意的是，近些年西方管理学也开始强调确立崇高目标的重要性。《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书的作者劳伦斯·米勒就提出，美国的公司向来被认为是一个不讲人情的唯物主义机构，它们没有赢得一般大众的热爱。这是因为它们既不激励人们去追求崇高的目标，又不激励个人为了自己而对公司忠诚和献身。美国公司的这种实用主义的传统，需要崇高的、能激发想象力的并使普通人也能忠诚和献身的价值观来平衡，因为追求意义是最根本的人性。人人都喜欢在自己的工作中寻找意义，公司应该提供这种机会。一个组织若被视为正在追求一个崇高的目标和理想，并且前后一贯地遵循，人们就会相信它代表组织所做的努力具有个人的意义。
《成功之路》的作者也认为，“领导人所能作出的最大贡献，就是阐明企业的价值观体系并给它注入生命力”。但是，“要创立并灌输一种价值观体系，并非一件轻