？更快、更好、更完整地满足客户的需求，这一企业愿景提供了总体框架，引导着企业的所有行动。
？对这个过程的各个要素的适应会影响个体的态度以及整个业务的产出。
我确信领导过程可以设定生产力的步调。
第九章 上任第一天很关键（1）
要确保你在新职位上的成功，哪两个时段最重要？在第3章，我们讨论了上任前的准备和调查为什么可以让你不带偏见地理解前面的挑战和机会。在这一章，我们要来说说第一天—没错儿，就是你到任的第一天。我们要谈谈为什么这一天能确定方向，为什么它能带给你在新职位上取得成功所必需的势头。
你上任的第一天应该像诺曼底登陆日的头几个小时一样：紧张、激烈、战斗不断。这一天应该是几周的思考、评价、分析和规划的回报。好消息是，你的行动会影响你的盟军—即将组建的管理团队的关键成员，还有整个组织中能够被你触及的其他人员。
到这一天结束时，你应该感到自己就像一个刚刚完成了在全国竞选巡回的总统候选人。即使你的那些关键选民还没有决定接受你做他们的新领导者，但他们也应该有了那样的倾向，认为应该给你一个机会来证明自己。
第一天的演说辞—没有粉饰
我到吉列的第一天，从我在总部的员工餐厅吃早餐开始，到我与代理首席执行官爱德华·德格兰一起吃晚餐结束。然而，甚至在我走进办公大楼之前，吉列能上网的员工就已经收到了我发出的演说辞，其中明确谈到了我的计划和期望。我不打算粉饰现状，假装吉列一切良好。吉列的状况并不好，这一点人人都清楚。前任首席执行官已经被解雇了，而我是从外边聘来的。
我的演说辞强调，没有几家企业拥有“比吉列更强大的全球品牌”，像吉列这样在新产品创新方面如此优秀的企业就更少。但是我也说到，吉列前两年的业绩“让整个组织以及我们的股东都非常失望”。吉列的投资者在寻找一家超越同行的企业，而我希望“吉列的每一个员工都拿出一贯卓越的绩效”。
然后我谈到了提升整体品牌价值的重要性。我说，我将全力以赴地为吉列“制定深思熟虑的长期愿景和增长管理计划”，然后严格地去落实。“我还痴迷于卓越的执行，痴迷于日常工作，胜过任何别的东西。”
我最后以充满自信和理解的语调说：“近年来，你们经历了很多；现在，我们将面对新的挑战……但是，我坚信我们会成功，会有一个光明的未来。”
直截了当的20个问题 我第一天的演讲绝不是一次性的活动。在一周之内，组织中的每一个员工都收到了一份2700多字的公报，其中包括一段演说辞和一份有20个问题和答案的自答问卷。我的演说辞仍旧是直截了当的：现在，“有一些问题妨碍吉列发挥最大潜力”。我将和管理团队一起评价和处理这些问题，制定出详细的计划。与此同时，“我希望能以一种易于理解的调查方式，来与你们分享我最初的一些观察结论、我的经营理念以及一些职业经历。”
我和约翰·曼弗雷迪一起努力确定了组织中多数人可能最关心的那些问题。我们甚至在答案选项的设计上花了更多的时间，因为这些答案要与之后的总体沟通计划保持一致。
大家会被解雇吗？ 我们力求不回避任何困难的问题。很多人最关心的一个问题是：“新任首席执行官往往会用外聘的高管来取代原有的管理团队。你也打算这样做吗？”我认为，我的回答让他们大多数人都感到真诚和安慰：“我的职业生涯记录表明，我会给员工一次机会来证明他们能够拿出成果。因此，改组吉列的管理团队当然不是我的目标—我的目标是实现成果和卓越的绩效。”
一些新闻报道声称，我去纳贝斯克就是想把它卖给菲利普…莫里斯集团，让它成为卡夫的一部分。我说：“让我来揭开真相吧。纳贝斯克是以很高的溢价卖给菲利普…莫里斯集团，这总比廉价卖给恶意收购者卡尔·伊卡恩强多了。我加入纳贝斯克的本意是要帮助它实现长期发展，但一些外部事件让这一战略根本不可能实现。”
因为大家都还不了解我，所以有很多人关心我的管理哲学和管理风格。我跟他们说：“简单来讲，我的管理哲学就是保持简单。我喜欢严格的分析和全面深入的评价，但是我不喜欢复杂。如果战略和计划不能让每一个人都感到易于理解，那么就不会有人去执行它们。因此，靠着保持简单，我们就能够果断地采取行动，清楚地在组织上下进行沟通。”
第九章 上任第一天很关键（2）
关于管理风格，我说你们可以称之为“我的‘走动管理’。我喜欢了解组织中正在发生什么，往往会在这方面花很多时间。”
你们所看到的就是你们所得到的 关于既要保持一贯的卓越又要避免过高成本的必要性，我指出：“你们必须小心仔细地管理……我认为，如果你们的业务系统恢复正常，生产力也很高，那么低成本和高质量并不矛盾。消除不必要的成本，你们就可以加大对新产品开发和营销的投入。当然，我们绝不能牺牲产品的质量，也不必面对质量和成本的冲突。”
我回答的最后一个问题是：你最希望员工理解你的哪一个观点？我回答说：“就我而言，你们所看到的就是你们所得到的。你们所得到的就是我对提升整体品牌价值这一理念的虔诚……我到哪儿都是这样说，我真的相信这一理念。我们的任务就是提升整体品牌价值。这就是我们的宗旨，吉列的每一个成员都有责任为此做出努力。”
第一天的会议—3小时而不是3分钟
到任的第一天，我与公司的各色人等举行了十多次会谈。但是，最重要的会谈是我与所有直接下属的会议，占用了整整3个小时。我的12位直接下属都是运营委员会的成员，他们控制着吉列的运转。
尽管会议时间可能看起来不如内容更有实质意义，但我认为这两者都很重要。很多人觉得到任第一天大家认识一下、打个招呼就行了。“我是吉姆·基尔茨。我将渐渐地熟悉你们各位。等我准备停当了，我将安排一次会议，这样我们就可以评价你们的业务，讨论任何可能存在的问题。”
当新上司把下属都召集到一起，不是仅花3分钟打打招呼，而是花整整3个小时来详谈业务问题、管理流程和个人期望，那么他所传达的信息是完全不同的。这种做法告诉整个团队，你是一个行动主义者，你有紧迫感，你将参与和投入其中。如果你想让你的团队打起精神来实施重大变革，那么这些要素就是不可或缺的。
尽管这次会议涉及的是吉列的高层管理者，但是在我的整个职业生涯中，我已经在生产、采购、供应链、营销、产品开发以及综合管理等众多职能中用过相似的方法了。这些会议的要素和结构有着广泛的适用性。
真东西—一张糟糕的清单 我首先跟他们谈了我从几周来的调查、讨论以及与客户的接触中得出的结论。我对他们说，下周和董事会一起开会时，我的报告内容将和现在完全一样。因此，他们在这里听到的就是真东西，而不是专为这次会议编造的谎言。
我先是谈到了吉列令人敬畏的优点—标志性的品牌、高增长、高利润的产品领域、无可匹敌的技术和产品创新以及强大的全球影响力。大家都点头表示认同。我接着罗列了吉列的一大堆缺 点—销售额和盈利增长停滞、利润目标老是落空、市场份额持续下滑、公告投入日趋减少、一般管理费用越来越高、资本支出飙升、财务指标全面疲软。这一次，我能够感觉到他们的不安和抵制。
永远面对现实 整个讨论过程中，我传达的信息始终是我们将面对现实。吉列将不再有来自上头的权威意见，不再有无法兑现的承诺和无法实现的目标。人人都要做出卓越的绩效，但今后我们参照的将是基于现实的、能够实现的目标。
我们将不再走歪门邪道；无论是从道德还是法律上来说，诚实都至关重要。总而言之，第一天的这次会议让我的管理团队完全沉浸在了我对管理、业务以及人员的见解中。让我来复述一下所涉及的一些领域。
我的风格
？坦诚；直截了当；你们所看到的就是你们所得到的。我不玩虚的，也没有隐藏的动机。我是有什么就说什么，不会有所保留，也没有言外之意。
？行动取向—公平但有点儿缺乏耐性。我看重行动和成绩；我讨厌文过饰非和找借口。
？不喜欢意外。即使是天快塌了，你也得让我知道。我不希望从报纸上知道我们遇到的麻烦。
没有花招、欺骗或诡计
？我将消除“花招”。没有欺骗，没有诡计。我对大家的评价将基于绩效。
？如果有什么事情让你心烦，我希望我们能敞开了谈。我不是一个善于猜出别人心思的人。如果你觉得有什么地方不对，请告诉我。
？要求卓越，也奖励卓越。我的要求很苛刻，但我也非常慷慨地奖励卓越的绩效—慷慨的程度可能会让你吃惊。 。。
第九章 上任第一天很关键（3）
？喜欢接受挑战。我的整个职业生涯都献给了消费领域的品牌建设。我最大的满足源于应对难题。
？保护树木，节约用纸。如果可能，尽量不写便条；如果你做不到，请尽量简洁。
？及早征求我的建议。我已经积累了快三十年的经验了。给我个机会，我或许能帮到你。
常常搞错，但从不模棱两可
？常常搞错，但从不模棱两可。我从来不含糊其辞。我会迅速地做出决定。因此，如果我错了，请赶快告诉我。
我的管理哲学
？核心就是“提升整体品牌价值”。
？由消费者和客户的理解驱动的出众的营销。
？有竞争优势的产品和成本结构。
？相信低成本和高质量并不矛盾。我想要低成本，但绝不容许牺牲质量。
？强烈地赞成保持简单：
◆ 组织结构
◆ 沟通
◆ 过程
◆ 优先事项
？明确的责任。相信矩阵型组织是有优势的。组织矩阵可以推动绩效，但个体的责任必须明确，这意味着必须要有人对最终的结果负责。
从不过度承诺，永远超额兑现
？许诺了就要兑现。从不过度承诺，永远超额兑现，这是我整个职业生涯始终奉行的信条。
？坚持协作与联系—运营经理们要在辅助部门的强力支持下做出最佳决策。公司外季度会议、每周例会以及每周报告，所有这些都旨在强化和确保协作与联系。
？我的关键职责是设定方向、分配资源、提供支持。你们的关键职责是完成共同确认的目标和优先事项，实现结果。我要说清楚的是，我手下的管理者有很大的行动自主权，同时也要对目标的实现负全责。
夷平壁垒，加强分享
？我们的沟通、协作和支持做得越好，我们前进的步伐就会迈得越大、越快。如果壁垒被夷为平地，分享得到加强，协作得到改善，那么重大的成果就会随之而来。
？创新必须落实到业务的各个方面；创新必须定义我们怎样思考和行动。（我将在第12章详细阐述“全面创新”的概念。）
？优秀的创意要得到有效的执行才有意义。这两个要素必须结合起来。优秀的创意并不难获得，但是除非得到有效的执行，否则它们就毫无意义。
？最后，尽管这其实并不是我的管理哲学的一部分，但我还是觉得非常有必要说明：我讨厌有人把“吉姆说怎样怎样”或者“董事会想怎样怎样”作为他做什么或者不做什么的理由。事情做或者不做，这要依据严格的评价和慎重的思考。我有亲身的体验，我深知这种来自上头的权威意见可能造成多大的破坏和混乱，尤其是在不加解释的情况下。
我对你们的期望
？卓越的绩效。承诺必须兑现：我们要实现承诺的数字，要做到我们说将会做到的事。这个原则再次强调了卓越和责任的必要性。
？决定一旦做出，就要给予支持；在决定做出之前，你们要畅所欲言。最糟糕的就是有人在决策过程中坐着不吭声，等到决定做出之后他又试图抵制或破坏行动。我不会容忍这种暗中破坏的行为。
？要相互帮助来解决问题。尽管都是同一团队的成员，但同级别的管理者往往不愿意向彼此寻求帮助；有时候这是因为自傲或者担心失掉权力和地位。我会尽一切可能来打破这种态度。
解决难题—记住父母和老师的教诲
？诚实—道德上和法律上的诚实。诚实是所有商业决策的起点。我总是说，如果你只“做正确的事”，你就能够解决最困难、最复杂的问题。要永远遵守法律。但是，还要记住父母、老师、牧师、神父或拉比对你的教诲。做正确的事，这样你就不会误入歧途。
？要做你的业务、部门以及团队成员的领导者。要不断地提升你们部门的素质。因为我想让吉列成为全球最优秀的消费品企业，所以我的团队成员都应该是最优秀的执行者—最能胜任各自职位的领导者。永不满足必须成为领导者的特征，因为这会给整个组织带来持续的改善和提升。
绝不容忍泄密者
？不管对内还是对外，要保持适当的机密性。吉列是我见过的保密漏洞最多的企业之一。我一向不能容忍泄密，因为那往往意味着士气低落、人心涣散。尽管我会去弄清楚泄密的根本原因，但是我希望大家记住，我绝不会容忍泄密者。
？我不想看到部门之间或者高级管理层内部的竞争，即使一点点这样的迹象也是适得其反的。如果公司的高层相互中伤，或者给人这样的印象，那么其影响会侵蚀整个公司。
第九章 上任第一天很关键（4）
聪明的错误也不能犯第二次
？我对待错误的原则是：
◆ 你……别犯愚蠢的错误。
◆ 我……不惩罚聪明的错误。
◆ 你……别第二次犯聪明的错误。
◆ 疏忽大意可能比