◆ 你……别犯愚蠢的错误。
◆ 我……不惩罚聪明的错误。
◆ 你……别第二次犯聪明的错误。
◆ 疏忽大意可能比违法犯罪更可怕。
我不想看到一个不愿意冒险的组织。但是，我也不能容忍漫不经心的准备和思考导致失败。如果正确的流程和思考未能带来成功，那没什么，不过我们要从失败中吸取教训。不管你做了什么，千万别说：“这事儿不能怪我，因为我不知道什么什么会发生。”你应该知道，真的。
？在评价业务、基础设施和增长机会时，必须要采用适当的纪律和基于事实的分析。你掌握的事实越多，你能做的分析越全面、越深入，你就越有可能做出正确的决策。
相当大的自由度，但并非独立自主
？你们应该让我参与重大的战略和运营决策。我会给下属相当大的行动自由，但不是完全的自主权。对于所有重大的决策，你们都应该充分征询和考虑我的建议。
？我需要足够充分的信息和见解，而不仅仅是数据，这样我才能弄清楚正在发生的事情及其原因。（我在吉列首先采取的行动之一，就是废止了一系列的月度报告，因为其中虽然包含了大量的数据，但却不能帮助我们真正地理解正在发生的事情及其原因。）关键是信息的质量，而不是数量。
每周例会
？为什么要有每周例会？
◆ 我想直接了解业务的最新情况。
◆ 这是业务状况的需要。
◆ 有助于确保协调。
◆ 了解其他部门正在发生什么，这样你们才能做好自己的工作，保证执行上有充分的沟通。
抵制先于体验
对每周例会的抵制几乎总是先于对会议的体验。不过，这些会议能帮助你认识和理解其他部门的情况及其对本部门的影响，这种好处最终会压倒你对浪费时间的担忧。
？必须准时来参加会议，未经我预先批准，谁也不能找人替自己出席。我希望大家要明白，我对待每周例会的态度是认真的，因此你们也应该认真对待。
？会议时间是每周一上午10点到中午12点；如果有必要，可以延长。
？议程
◆ 在会前的周三向首席财务官提交议题和所需的时间；如果有希望在会上讨论的行动或决定，请预先说明。
◆ 议程经我审查后在周四下发。
每周例会让我们有机会及时地评价管理团队，就问题做出决定，而不用等到月度或季度会议。
？保密
◆ 不准闲聊。
◆ 在助理以及他人的帮助下加强保密。
通过强调保密的重要性，我们在这方面几乎没有碰到过麻烦。事实上，一个由大约6位最高层管理者组成的团队，设法把吉列与宝洁即将合并的秘密保守了好几个月，这已经相当了不起了。
决策：至少得是多数人同意，往往是一致同意
？决策过程
◆ 多数人同意—听取各种观点。
◆ 如果有必要，最终决定由我做出。
在我领导吉列的5年里，我们总是就关键决策达成多数意见，而且往往是全体一致同意。我不记得我们有过必须要推翻团队决定的时候。
？行为
◆ 要专心：没有补充说明或者辅助任务；要认真听。
◆ 不要偏离主题。
◆ 要坦率。
◆ 如果有必要，做好准备工作。
◆ 可以开玩笑。
纪律、专注和投入是我期望大家能够时刻做到的，每周例会也不例外。然而我也意识到，玩笑和幽默往往是营造凝聚力的最佳途径。
尽量避免卖弄
？轮流发言
◆ 每个人的发言限时3分钟。
◆ 议题需要花更多的时间做好准备才能提上议程。
我愿意让每个人都有发表意见的机会；3分钟的限时可以让大家保持专注，避免有人炫耀和卖弄。
其他常规事务
？一对一的交流；你们打来的电话。因为我奉行“走动管理”，所以我会顺道拜访我的直接下属和很多其他管理者，还会经常与他们进行电话交谈。然而，除了对优先事项的季度评价之外，我与直接下属并没有定期的一对一交流。如果谁觉得有这个必要，我欢迎他来找我。
？只有你们的行政助理才可以通过我的助理来安排我们之间的会谈。安排会谈的流程有助于避免我们的日程表变得混乱。
被成绩而不是被会谈和便条的多少所打动
？简单就是美。
◆ 会谈和文件力求简短，出席者能少就少。
有些管理者认为，他们可以用送来的便条和计划以及所安排的会谈来打动我。我要确保每周员工会议能够满足他们的需要，这是为了限制他们对临时的沟通、会谈等的需求。
第九章 上任第一天很关键（5）
？没有与投资分析师、银行家、股东等外部的利益相关者“举行临时会议”这种事情。大多数的高级管理者都知道与外人举行会议（即使是不该留下记录的）有多危险，因为外人很容易曲解和滥用公司方面提供的信息。我认为应该让专家来应付专家—例如，约翰·曼弗雷迪让克里斯·亚库比克（Chris Jakubik）做他的投资关系副总裁，因为在来吉列之前，亚库比克曾是分析师和投资经理。专家有着不同的语言和独特的角度。另外，为了处理信息披露相关的法律事务，我们还高薪聘用了很多律师。
除了谈到我的风格、哲学、期望以及每周和每季度的会议，我还论及了我的领导过程（如图9…1所示）。
图9…1 我的领导过程
另外，我们还讨论了年度目标和季度优先事项的模板，我的每个直接下属都必须在季度会议举行之前填写这些模板（如表9…1和表9…2所示）。
表9…1 年度目标：财政年度
管理者： 日期： 批准：吉姆·基尔茨
负责的 目 标 相对优先 绩效标准 管理者的 基尔茨
业务 顺序 自我评价 的评价
特许经营 比如，要实现 30％ 比如，占营业
医疗 的目标份额： 利润80％的业务
？x：＋个 份额增长
百分点
？y：＋个
百分点
？等等
表9…2 季度优先事项：财政年度
职位： 管理者： 季度： 批准：吉姆·基尔茨
优先事项 相对优先 完成期限 自我评价 加权评分 评语
顺序 （0～100％）
实现7000万 20％ 季度末 总分=100％
美元的成本削
减目标
注：＋ = 超出预期的结果；
10 = 按计划完成了；
8 = 几乎按计划完成了（超过85％），或者虽然超出了期限但还是在季度内完成了；
6 = 大部分完成了（超过50％）；
4 = 部分完成了（25％～50％）；
2 = 完成情况不能令人满意（目标没有达到或者达到的部分少于25％）；
0 = 什么都没完成。
充分利用第一天
要充分利用你的第一天。要用这一天来证明你理应成为新的领导者。
？你对今后的工作有着清楚、深刻的认识和理解。在完成了预先的准备工作之后，你要列出问题、挑战和机会。不仅要确定组织的缺点，还要确定可以帮助组织构筑未来的优点。
？你的领导哲学有着充分的依据。要拿出你自己的类似于“整体品牌价值”的东西，也就是可以为你的经营之道提供总体框架的愿景。
？你的管理风格是公平的。你将根据绩效来做出人员决策。不管是你还是你的团队成员，做出承诺就要兑现。
？你的领导过程得到了非常清楚的表达。它绝不仅仅是想法；你的信条是详细的，包括了多重要素—首先是一个愿景，接着是战略计划、年度运营计划、季度优先事项以及每周报告和每周例会。
？你是行动取向的。你对行动的热情是绝对不容置疑的。你需要基于事实的、定量的评价，但是你也需要评价的过程能够产生采取行动的决定。
？你的个人风格是直截了当。你应该详细说明可以刻画你的风格的任何偏好或特质。
有了这样的第一天，你今后的工作就容易开展了。
。。
第十二章 长远的考虑很关键（1）
人人都喜欢标榜自己是致力于长远考虑的。但是真到了需要长远考虑的时候，很少有人能够真正做到。大企业的首席执行官们常常谈论面向未来思考和行动的重要性，然而，他们大多数人都是季度盈利预测的实践者，都把华尔街以及企业内部对短期目标的追逐看得很重。
刚刚走出校门的产品经理认为，他们需要看护品牌的长期健康。但是，当盛极一时的短期结果与可持续的长期增长不能兼得时，大多数的年轻管理者都选择了前者—他们认为，那会让他们拿到更多的奖金，还会促进他们的职业发展。
那么，长远的考虑和规划真的很关键吗？是的，真的很关键。正因如此，它才成了我的成功路线图的一部分；也正因如此，一家企业的短期成功不能作为评价其长期前景的主要因素。
就路线图而言，长期意味着发展职能卓越（functional excellence，FE），因为职能卓越将让你们的企业或部门有别于他人。职能卓越可以让你们以最低的成本获得一流的能力，也能让你们拥有全面创新的额外优势，从而推动你们的持续增长。
长期还意味着要足够超前地为你们的企业或部门思考和规划，弄清楚根据你们自身的条件，你们必须做什么才能满足未来的需要。我们的战略计划明确了我们将在吉列实施哪些变革以及怎样实施。但是，它没有告诉我们外面的世界会怎样变化，尤其是：我们的竞争对手和零售客户会遇到什么情况？当吉列实施变革时，他们会做出哪些改变？在那样的未来中，我们能够预见到吉列的成功吗？
职能卓越—定义和改变文化
我们在上一章开始谈到了职能卓越的作用。要想在这里把职能卓越说清楚，最好的办法就是说职能卓越从很多有具体目标的项目和活动开始，到改变和定义整个企业的文化结束。这不会在一夜之间发生。但是，随着时间的推移，职能卓越的思维扎根越深，它对未来思维的影响就越强烈。
当我们在吉列启动职能卓越时，我们一开始关注的仅仅是该命题的一部分：实现尽可能低的成本。要是我们在启动职能卓越的第一年里进行了民意调查，那么我敢肯定，吉列的绝大多数员工（包括相当数量的高级管理者）都会说职能卓越不过是裁员和削减成本的委婉说法。
吉列人已经对我进行了足够深入的背景调查，他们知道我在卡夫和纳贝斯克都一直坚持“一般管理费用零增长”—全面提高生产效率，消除所有不必要的成本。而且，我对成本的关注不是一时的。
在卡夫，随着时间一年一年地过去，有人跟我说“一般管理费用零增长”已经上了轨道，系统中所有多余的东西都被挤了出去，是该放松的时候了。当我在10年后离开时，我得到了同样的忠告，然而成本仍然在显现。
因此，吉列人知道成本将是我关注的焦点。没错，我在到任第一天写给员工的公开信中就提到了成本的问题。没出两周，我又给大家写了一封关于“一般管理费用零增长”的公开信。在我与直接下属们开过会之后，这种信息开始自上而下地传遍了整个组织。
简单的计算告诉我，吉列各方面的成本都太高了。在前三年里，尽管销售额没有增长，但一般管理费用却增长了15％。但是我意识到，只是泛泛地说“成本太高了”，这将不会引起任何人的共鸣，每一个人都会左顾右盼地说：“问题不在我这儿；这是他们的问题。”
因此，为了避免被人指指点点，为了让大家负起责任并承认行动的必要性，我的直接下属以及他们各自的部门都完成了第4章描述的练习。
首先，各个业务和职能部门都必须进行基准评价，以确定类似运营的最低成本、最佳实践以及所需的能力。
接着，他们必须把各自的成本与基准进行比较。至于最佳实践和所需的能力，他们必须分三步来确定各自的相对水平。第一步：他们对各自部门的表现进行自我评价。第二步：在企业内做一次调查，了解其他部门对本部门的评价。第三步：了解企业外的顾问或专家怎样评价吉列的能力。
这项练习的最后部分是确定吉列应该处于什么水平。在成本方面，我们的目标应该是什么？能力方面呢？关于成本，我们将始终追求尽可能低的成本。这往往意味着我们的相对成本处于同行企业中的最低水平，但并非总是如此。
第十二章 长远的考虑很关键（2）
例如，尽管我们的研发成本并不是最低的，但却是高效的，产生了巨大的效益—引起轰动的差异化产品让吉列有别于我们的竞争对手。另外，尽管我们的广告支出目标占销售额的比例很高，但其效果却进一步加强了吉列的差异化，强化了我们的品牌资产。
关于能力，我们往往还是追求最好，但同样也并非总是如此。例如，我们将追求最好的研发和专业能力，这样我们就能够最大限度地利用实现市场优势所必需的资源。然而在薪资管理方面，能够做到最好当然令人高兴，但是如果能降低成本，那么薪资管理达到平均水平也是可以接受的。
灌输目的感和紧迫感 这个过程花了6个多月才完成，但这是值得的。它以一种真实、生动的方式让整个组织理解了削减成本的必要性。如果我去跟人力资源部门说他们的成本太高了，他们很可能会置若罔闻；现在我让内德·吉耶和他的团队自己出去调查，发现他们的成本比同行高出30％，他们的能力比时代落后了20年，这样一来效果完全不同。回来之后，内德、他的领导团队以及整个部门都有了强烈的紧迫感，憋着一股劲要把变革努力继续下去。他们有了目的感，决心要成为业内人力资源职能的新标准的制定者。而且，他们也渴望成为整个企业的变革推动者。
同样，当查克·克拉姆和他的财务团队发现他们的成本比同行高出40％时，他们立刻就认