我们还需要重视这座金字塔的中部—我们称之为“渐进创新”。这就是说随着时间的推移，很多影响较小的创新累积起来将能帮助我们取得巨大的进步，从而加快吉列未来的增长速度。
一个很好的实例就是我们的“锋速3突破冠军”剃须刀—从概念到首次展示，我们推出这个新产品只用了7个月时间。正如我在第1章中描述的，我们能够用红色来给“锋速3突破”改头换面。配合让人兴奋的新包装、令人印象深刻的广告以及影响广泛的零售计划，“锋速3突破冠军”成了吉列对抗“舒适四驱”的一件重要武器。
渐进创新将帮我们实现始终超越竞争对手所必需的成功。
持续改善、渐进创新以及轰动创新的结合，这就是全面创新。能否实现全面创新，这将决定吉列是一家很好的企业，还是一家最优秀的企业。要理解全面创新，还有一个办法就是利用导弹发射的类比：发射可以让你们离开地面，飞向预定轨道。你们总是需要打破厄运循环的吸引力。但是，要想进入轨道，要想持续地抗拒厄运循环的引力，你们就必须点燃助推火箭。对吉列来说，现在就是该点火的时候了，全面创新将帮助我们做到这一点。
更快、更好、更完整地创新 为了向大家介绍“创新挑战赛”，我就一些展出的实例写了一份大纲，描述了这些实例可以划归的三个范畴。这三个范畴恰好对应我们的“整体品牌价值”的陈述：更快、更好、更完整地满足客户和消费者的需求。我解释说，我们在每一个范畴内都选出了一个优胜者，还选出了一个全面的大奖得主。
在“更快”的范畴内，胜出的渐进创新是问题解决的典型实例。消费者对我们用在“吉列系列”和“锐特佳”品牌中的止汗产品的需求显著增加了，这要求我们加快生产进度，确保产量能够满足这种需求。迈克·考希格采用了一种创新的方法，对生产线进行了一系列上台阶式的改善，使得生产变得更快、更高效。他们利用计算机模拟技术缩短了所需的时间；他们让车间工人参与了整个过程；他们确保了卓越的执行。他们实现了产能、速度、产量和成本上的重大改善。而且，他们避免了建一条新的生产线，由此节约了1 800万美元的资本支出。他们做到了更快，而且是靠他们自己的力量。
渐进创新的“冠军” 在“更好”的范畴内，优胜者是“锋速3突破冠军”的推出。“锋速3突破冠军”是渐进创新的典范。“锋速3”团队来自很多不同的部门—彼得·霍夫曼领导的刀片和剃须刀业务部门、乔·杜利领导的北美商业运营团队、爱德华·德格兰领导的研发和设计团队以及约翰·曼弗雷迪领导的公共事务部门。他们关注的焦点不是突破性技术，而是一把红色的剃须刀。他们还对原有的程序提出了质疑，随后提出了一种创新的工作方式。他们的计划包括了营销组合的所有要素，从主题包装直到产品展示以及消费者公关计划。他们取得的成果是卓著的。在“锋速3突破冠军”的带动下，整个“锋速3”系列的季度销量增长了40％。而且同样重要的是，“锋速3突破冠军”从概念到首次展示只用了7个月的时间，一举击溃了先一步上市的“舒适四驱”。书 包 网 txt小说上传分享
第十二章 长远的考虑很关键（6）
在“更完整”的范畴内，胜出的渐进创新是名为“巅峰绩效”的培训举措。它由内德·吉耶领导的人力资源团队与刀片和剃须刀的制造部门合作发起，帮助该制造部门获得了显著的改善。他们的根本问题是培训不完整。在该制造部门内，不同的工厂有着不同的操作标准。而且，当时吉列对于什么是一流普遍没有基准，培训流程也是基于书面材料的，过于复杂，效果很差。一个跨职能团队开始解决这个问题：他们以信息表达的生动化、基于网络的文件管理和评价、持续更新的规程以及简化的认证为重点，建立了基于网络的培训模式。他们取得的成果是显著的。例如，专业知识增加了数倍，培训数据的报告得到了改善，部门内部以及不同部门之间的沟通显著加强。这个新的流程变成了全球的培训基准。
新的文化正在形成 我们还选出了一项最突出的创新，它同时体现了创造性的思维、讲究协作的方法以及追求更好的承诺。这项创新就是让“锋速3动力”剃须刀面世的产品研发努力。
“锋速3动力”的推出证明了德格兰领导的研发和设计团队跨地域、跨业务、跨部门地利用资源的能力。这个团队实施了新的流程来处理显著的复杂性，以破纪录的速度开发出了一流的创新产品。非凡的协作让他们仅用了13个月就把“锋速3动力”推向了市场。最重要的是，从“锋速3动力”的研发努力中积累的经验将得到持续的利用和优化，为其他的新产品计划提供支持。
有了全面创新，创新将不再是例外，而是将变成惯例，变成我们新的企业文化。随着时间的推移，全面创新的确做到了这一点。吉列形成了全面创新的文化，持续改善、渐进创新以及轰动创新等各个层次都得到了强化。
一个生动的例证是吉列独有的剃须系统“聚变”的开发。作为一项轰动创新，“聚变”让吉列超越了剃须产品领域中的所有竞争对手。“聚变”结合了最先进的设计、技术以及制造知识，是世界上性能表现最优秀的剃须系统。用吉列前首席执行官的话说，这不是自吹自擂，而是根据事实。
尽管可能有炫耀之嫌，但我还是想列出其中的某些事实。
？这个品牌名称利用了描述原子核发生聚变并释放出巨大能量这一物理反应的术语；这会让人们联想到“聚变”系统在刀头的正面和背面都结合了突破性的技术。
？在刀头的正面，5片装在弹簧支架上的刀片间隙更小了（比“锋速3”的刀片间隙小了30％），所形成的“剃刮表面”使得每一次剃刮动作可以切割更多根的毛发。
？在刀头的背面，“聚变”系统有了首个“精确修剪器”。利用这个获得专利的单刀片修剪器，男士可以轻松地刮掉鼻子下面的胡须，修剪鬓角以及面部的毛发（络腮胡、山羊胡等）。
？“聚变”系统拥有70项专利，既有手动版，也有电动版。
？独立的消费者试用调查所得出的结果令人印象深刻：我们的“锋速3突破”和“锋速3动力”原本已经是市场上最优秀的产品了，但是与“聚变”比较，有三分之二的试用者更喜欢“聚变”。
？在包括“贴合性”、“舒适性”以及“减少刺激”等在内的所有37项性能指标上，“聚变”都更优秀。
？另一个显著的、非常重要的因素是绝大多数的使用者都觉得“多掏的那些钱花得值”。绝大多数的消费者都愿意花较高的价格换取产品新增的性能和优点，这是吉列能一次次成功地实现产品升级的关键因素—从当初的“超级蓝”一直到今天的“聚变”都是如此。
为了“聚变”系统的研发，分别由爱德华·德格兰、迈克·考希格、彼得·霍夫曼以及桑迪·波萨领导的多个团队投入了好几年的时间。总的来说，这项跨部门、大规模的研发努力牵涉到了数百人，其中包括来自金霸王和博朗业务部门的参与者，他们主攻电池动力的“聚变”剃须刀的各种元件。
“聚变”会给吉列带来长期的、轰动的成功吗？在我写这本书的时候，“聚变”上市还不到一年，因此我不会违背自己的信条来做出预测。但是，我可以给出一些暗示性的观察结论：大多数能创造1亿美元年收入的消费产品都被认为是“本垒打”，而“聚变”创造这么多的收入只用了3个月！。 最好的txt下载网
第十二章 长远的考虑很关键（7）
以今天的行动来确保明天的实力
长期规划的另一个方面，是要知道在你们实现了战略目标、收获了职能卓越的全部好处之后，你们是否将有能力做一个竞争者。对于外部环境将怎样变化，你们最乐观的估计是什么？为了让组织最有机会取得成功，除了有机增长之外，你们还能做些什么？对于外部发展来说，你们的最佳选择有哪些？
或许，要想探讨长期的规划和选择，最好的办法就是说说吉列与宝洁的合并。正如我们已经承认和媒体已经报道的，提出这次合并的并不是宝洁而是吉列。我们觉得，这两家企业合而为一是合理的。
然而，大家还是会问：“你们为什么要在这时候合并？你们现在的表现非常好。你们正在迅速地扭转局面，向好的势头令人难以置信。”
为了回答这个问题，我引用了前总统德怀特·艾森豪威尔的话：“我们真正的问题不是我们今天的实力，而是迫切需要以今天的行动来确保明天的实力。”
过于依赖一个产品领域 我和吉列的董事会必须要回答的问题包括：如今，全球的客户正在变得越来越庞大、越来越有影响力，竞争对手则在越来越迅速地合并，在这种形势下，作为一家过度依赖刀片和剃须刀产品领域的企业，吉列会有更大的潜力和机会吗？
或者，如果吉列与一家有着相似的愿景、价值观和文化的企业合并，这会不会是最佳选择呢？合并后的规模和资源能否让两家企业都发展各自的品牌，有实力去和最强大的竞争对手以及客户较量呢？
这就是合并的本质和目的。独立的吉列当时是一家年收入110亿美元的企业，严重地依赖于刀片和剃须刀这一个产品领域。在与宝洁合并后，吉列融入到了一家年收入700亿美元、有着广泛而又均衡的产品组合的企业当中。有了吉列的加入，宝洁的业务有大约一半来自于健康、美容和个人护理，另一半则来自于婴儿护理以及家用产品。这种均衡的组合是庞大、稳定增长的家用产品领域同快速增长、高利润的健康、美容以及个人护理业务的美妙结合。而且，这还促成了一个极其强大的品牌组合—肯定是消费产品领域中最强大的，有可能还是所有行业领域中最强大的。这个组合中有20多个品牌，每个品牌的年收入都在10亿美元以上。而且，它们不是普通的品牌，而是真正的标志性品牌：“汰渍”和“碧浪”的洗涤用品，“佳洁士”的牙膏、洁白牙贴和漱口水，“帮宝适”的一次性纸尿裤，“潘婷”、“海飞丝”以及“威娜”的护发和美容产品，“爱慕思”的宠物食品，“锋速3”、“感应”以及“吉列”的刀片和剃须刀，“金霸王”的电池，“欧乐B”的牙刷，还有“博朗”的电动剃须刀和小家电。
驱动国际增长 放眼未来，我们发现在一些让吉列感到很困难的领域里，宝洁却有实力驱动增长。宝洁有着无与伦比的渠道分销能力，尤其是在国际上的各个地区。中国是一个很好的实例。我们认识到，在大约十年里，中国需要剃须产品的消费者将比世界其他地区加在一起还要多。我们面临的挑战是要抓住这个机会。吉列的剃须产品已经进入了中国的60来座城市，但大部分的销售额来自其中最大的4座城市。
相反，宝洁的销售网络覆盖了全中国的200多座城市和11 000多个市镇。在这次合并之后，中国庞大的消费市场对吉列来说已是触手可及。
宝洁的另一项核心实力是其出色的客户关系。
在历来的客户调查中，宝洁的排名始终处在消费品企业的前列。宝洁有零售商想要的东西，尤其是规模最大的零售商。例如在2005年，沃尔玛的营业收入有大约17％是来自宝洁的产品，而5年前这个数字还是12％。吉列与沃尔玛的关系原本就很好，同宝洁的合并则让双方的关系变得更牢固了。吉列和宝洁的产品在零售领域中的联合影响力，或许是这次合并促成的一个最重大的优势。即使是对世界上最大的零售商来说，现在的宝洁和吉列也是其不可轻视的合作者。在一个企业巨头角力的世界里，这就是驱动持续增长的方式。
挑选伙伴—主动选择而不是迫于无奈 对吉列来说，问题不在于我们能否执行自己的战略计划和职能卓越的举措。我们已经证明了卓越的执行能力。问题是，这就够了吗？如果消费产品领域内的合并之势愈演愈烈，一家年收入110亿美元的企业能维持下去吗？或者换句话说，与其等着陷入困境时被你们不喜欢的企业挑挑拣拣，趁现在有实力的时候去主动选择一个好伙伴，这不是更好吗？
第十二章 长远的考虑很关键（8）
不管怎么说，这是一桩“天作之合” 从最大限度地保证股东利益的角度来说，趁有实力的时候选择伙伴无疑是首选方案。例如，我们的市盈率已经创下了1997年以来消费品企业的最高纪录。我们的市值是销售额的倍，这是最高的EBITDA倍数和最高的现金流倍数。事实上，在过去的8年里，这在所有年收入超过20亿美元的上市公司当中都是最高的。同2001年我们最困难的时候相比，现在的股价几乎翻了一番，股息支付也大幅增加了。
重要的是，因为这是一次股份合并，所以吉列的股东可以在免税的情况下把他们的投资转换成宝洁的股份。最后，尽管吉列仅占合并后公司总销售额的16％，但吉列的股东们却得到了整个公司资产净值的29％。不管怎么说，这都是一个极好的价格。
然而，甚至早在我们考虑可能的合并之前，我们就已经考虑了所有其他的选择。从2002年开始，我们与董事会一起全面评价了所有的战略选择，包括合并、收购和合资经营。
追求口腔护理业务的增长 与董事会一起进行的讨论以及后来的评价，促使我们在显示出优势增长的口腔护理领域实施了两次收购。一次是收购了伦布兰特公司（Rembrandt），当时他们是牙齿增白剂和牙膏的高端细分市场中的领导者。另一次是收购了佐斯公司（Zooth），他们利用特许的卡通人物来销售儿童牙刷。
我们的企业发展团队手中还有一张排满了潜在收购对象的名单。一般来说，这个团队每年会根据一系列的门槛和标准来筛选25家以上的企业，而董事