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当纳贝斯克试图保持夸张的盈利增长率时，公司的管理层努力地寻找可以大幅压缩成本的领域。不幸的是，销售部门成了他们的首要目标。在我到来之前的两年里，纳贝斯克装上了子弹，小心地瞄了又瞄，然而却一枪打在了自己的脚上：重组了销售队伍。
在食品领域中，纳贝斯克的销售和配送系统曾经是同行们羡慕的对象。与卡夫以及大多数其他的食品制造商不同，纳贝斯克采用的是直达店铺的配送系统。除了可口可乐和百事，其他的食品制造商都采用仓库或批发商系统。产品先从食品制造商的工厂运到客户的仓库，暂时存放，在同其他的产品结合包装之后，再由客户自己运到零售店铺。在店铺，产品往往要先运进后院的库房里，直到被店员摆上货架。
跟踪与店铺经理聊天的销售代表 而在纳贝斯克，曲奇和饼干是直接从工厂运到客户的店铺，并由纳贝斯克的员工摆上货架，期间没有中间环节和延迟。
纳贝斯克的销售人员在客户那里有着独一无二的地位。其他企业的销售代表甚至不许进入零售店铺。纳贝斯克的销售人员可以自由出入店铺并整天待在那里。他们对所在店铺的消费者及其购物偏好有着准确的认识。纳贝斯克的销售队伍有数千名员工，他们有着多年的经验和丰富的产品知识，而且几乎与国内的每一位超市经理都保持着牢固的私人关系。
当这些销售代表走进一家店铺时，他们可以绝对自由地在饼干区竖起货架，摆放店前和售货区展示，甚至可以向店铺提出某些特殊的要求。大多数企业在引入新产品时，都要为零售配送制定历时几个月的计划：产品要先从工厂运到仓库，有时甚至要先运到批发商的仓库，然后再运到客户的仓库，最后才运到一家零售店铺后院的库房里。纳贝斯克则能在两周内完成90％的零售配送。纳贝斯克的营销人员很有把握地知道，何时开始发布新产品上市的广告能保证消费者去店铺购买时不会扑空。txt电子书分享平台
第五章 行动很关键（4）
直达店铺的配送有很多好处，但这个系统的成本也很高：配送车队的组建、管理和维护要花很多钱；把产品摆上货架要花很多时间；作为这个系统的知识和关系的核心，老资历的销售人员的薪水很高。
因此，纳贝斯克求助于有经验的顾问。带着秒表的人跟踪了销售代表，记录了他们与店铺经理聊天、把产品摆上货架以及设置产品展示的时间。回来之后，这些人提出了建议。
因为车队的成本高，所以卡车的数量削减了；因为汽油和维护成本高，所以送货的次数削减了；因为长期销售人员的薪水高，所以他们被解雇了。代替他们的是一群新手，往往是刚毕业的高中生或大学生。他们的起薪非常低，以至于销售部门的员工离职率达到了快餐店的水平。
公司在小修小补，客户越来越愤怒 随着那些没有知识和经验的新销售人员走马灯一样来了又走，客户们抱怨连连。他们的长期合作伙伴和朋友被纳贝斯克解雇了，他们的店铺里积压了大量消费者不爱买的产品，而销路好的产品却经常断货。
正如前面提到的，当我来到纳贝斯克时，经过重组的销售队伍已经运转了大约两年了。在那段时间里，销量停滞，市场份额全面下滑。客户们变得越来越愤怒了。很多被解雇的销售人员去了竞争对手那里，他们正在进一步地侵蚀我们的业务。
然而更糟糕的是，当时纳贝斯克饼干公司的管理层确信，通过一些小修小补，局面就会好转。或许，略微提高寒酸的起薪就能让员工的离职率降下来。或许，多派几个管理者就能对新来的销售代表提供更严密的监管。或许，减少新产品就能减轻工作量。诸如此类，小打小闹不断。
然而实际上，管理层的立场和态度就等于是不作为。他们过于依赖重组和节约，以至于他们真的相信维持现状是最好的选择，最终一切都会自己恢复正常。
行动的代价不菲 不用说，我没像他们那样抱有幻想。原来的管理层必须走人。我们组建了一个新的团队，由里克·伦尼（Rick Lenny）负责。我和里克在卡夫合作过多年，他现在是好时公司（Hershey）的首席执行官。里克有着丰富的销售及综合管理经验，先前曾经负责派斯博瑞公司（品食乐公司，Pillsbury）的北美运营。里克非常适合这个职位和挑战，他立刻就开始着手对销售部门进行重大的改革。我们必须废弃先前的重组，从头开始。
我们的新计划需要这样一种体系：它可以恢复老系统最有价值的部分，并结合重组体系的某些精简措施；最重要的是，它可以重现老的销售团队特有的士气和声威。
然而，行动的代价绝不是嘴上说说这么简单。我还是得去跟纳贝斯克的董事会说，先前的重组必须废弃，而建立新的销售部门需要花费1亿多美元。尽管我是一个未经验证的新任首席执行官，但董事会还是勉强批准了我们的新计划。
为了把这个故事讲完，我必须再补充几句。里克·伦尼迅速着手解决这个问题，实施了大规模的重组，恢复了销售代表与店铺之间一对一的联系。尽管长达一年的变革让纳贝斯克70％的销售人员担任了新的职位，并让5 000人的销售队伍吸纳了2 000多位新人，但效果却是立竿见影的。之前一直在下滑的销量又开始增长了。在一年之内，纳贝斯克的销售队伍恢复了往日的辉煌，重新成为食品领域中最强大的销售团队之一。
1＋1＝增长
在为了把卡夫和通用食品的业务整合成一个实体而努力时，我也面对了必须要用行动来克服组织惯性的挑战。卡夫和通用食品都是年营业收入数十亿美元的企业，是菲利普…莫里斯集团在不同时期收购并独立运营的。两家企业既有很多共同之处，也有很多差别。结果，两家拥有很多著名品牌和巨大潜力的企业，营运利润率加起来仅为。通过把两家企业整合起来，恢复它们的增长，改善它们的业务组合，实现协同优势和节约，它们的营运利润率增长了将近40％，达到了12％。
把握率先上市的优势
行动应该高于所有其他考虑因素的第三种情况，是在速度至关重要的时候。有的时候，我们应该一丝不苟，应该小心谨慎地遵循企业流程的每一个步骤。所有的检验都不能漏掉，所有的计划都应该小心地制定和审查，所有的可能性都应该在采取行动之前考虑到。当行动涉及到巨额的资本支出时更是如此—例如，在推出一种需要新的制造设施或设备的新产品时，如果这种产品失败了，那么很可能所有的投资就都打水漂了。
第五章 行动很关键（5）
然而，如果产品上市的速度是关键因素，会影响产品成功的可能性，那么有些规划和流程可能就必须牺牲。我在卡夫就遇到了这种情况，当时我们正致力于冷冻比萨饼领域中一种重要的新产品。
在我负责卡夫的北美业务时，我们收购了威斯康星州一家地区性的比萨饼企业汤姆斯通公司（Tombstone）。在一年之内，我们把汤姆斯通的品牌扩展到了全国各地，我们的冷冻比萨饼业务达到了大约亿美元，超过了整个冷冻比萨饼市场（16亿美元）的四分之一。
然而，我们的目标是5年内销售额翻一番，因此我们知道我们还有艰巨的任务要完成。当时，比萨饼营销团队的负责人是年轻的贝齐·霍尔登（Betsy Holden）。我在通用食品时就认识她，相信她肯定会干出一番事业。（贝齐在卡夫升得很快，没过几年，当我离开卡夫时，她被任命为联合首席执行官。）
贝齐认识到，要想实现我们的目标，最好的方法就是扩大比萨饼业务的竞争参照系。冷冻比萨饼业务不到20亿美元，但外卖和送货上门的比萨饼业务却接近150亿美元。
贝齐回忆说：“我们知道市场是怎样划分的。消费者喜欢冷冻比萨饼，但他们觉得面饼的外皮吃起来像硬纸板。口感的黄金标准是送货上门的比萨饼。幸运的是，我们可以利用新的面饼工艺推出高质量的冷冻比萨饼。我们推出了一种自发面饼，消费者可以买回家去自己烤制，而且烤出来的口感跟新鲜面饼一样。如果我们能够把这种比萨饼定位为取代送货上门的比萨饼，那么回报将非常巨大。”
刻不容缓地付诸行动 贝齐的团队对市场有着深刻的理解。他们知道这是一个基于品牌的市场，因此与其尝试利用汤姆斯通的品牌，不如创建一个新的品牌。消费者喜欢汤姆斯通，但他们把它看成是“最好的冷冻比萨饼”。我们的新品牌“迪吉奥诺”（DiGiorno）有着新鲜烤制的脆皮，定位是取代送货上门的比萨饼；消费者觉得它比外卖和送货上门的比萨饼一点儿都不差，甚至还更好，这是不可思议的。
但是，批准数额巨大的资本支出通常需要先经过一系列的检验和测试，而让“迪吉奥诺”通过所有的检验和测试将引发一个问题：如果“迪吉奥诺”想赶上比萨饼消费的旺季，它就必须要在6个月内实现商品化。然而，额外的试销将需要3个多月的时间。如果“迪吉奥诺”的上市推迟一年，那么在此期间，我们的竞争对手就很有可能获得同样的保鲜面饼技术。
对我来说，决策很简单。我们必须敢于冒险，尽快地把“迪吉奥诺”推向市场。我们并没有破釜沉舟、不留退路。我们有B计划，如果“迪吉奥诺”失败了，我们知道该怎样利用相关的设备。我们极其迅速地采取了行动，在半年之内就把“迪吉奥诺”推向了市场。
之后的故事就人人皆知了。“迪吉奥诺”被评为1996年最成功的新产品，我们的市场份额一年就增长了30％还多，我们提前一年实现了营业收入超10亿美元的目标。
率先把一种创新产品推向市场，不一定能保证成功，但这始终是一种惊人的优势。有很多书籍都探讨了上市速度和率先上市的重要性。尽管其中有些书籍是夸大其辞的，但它们都强调了采取行动、避免分析麻痹以及其他企业综合症的重要性。
致力于品牌建设，而不仅仅是花钱搞营销
必须立刻采取行动的第四种情况，是在行动可以支持基本原则或战略的时候。我认为自己是一个“品牌人”，我的整个职业生涯都被用来建设已有的品牌或者开创新的品牌。因此，我的一个基本信念是致力于品牌建设非常重要。但是，对品牌的投入（包括大量的资金）应该基于详细的分析以及复杂微妙的营销情报。
在卡夫期间，我们建立了所谓的“综合营销情报”（Integrated Marketing Intelligence，IMI），这让我们能够及时地了解我们的品牌、它们的领域以及消费动态：它们对不同形式的广告和促销反应如何，投入多少资源才是最理想的，等等。随后我们还会进行更多的研究。在卡夫，我们花钱搞营销是真正地致力于品牌建设。
第五章 行动很关键（6）
在纳贝斯克和吉列，可用的营销情报非常少。如果说卡夫的IMI是大学毕业生的水平，那么纳贝斯克和吉列就是最初级的入门水平。但是尽管缺乏可靠的数据，我们还是得行动。致力于品牌建设是刻不容缓、势在必行的，尽管我们并不是万事俱备。
喂养小熊 例如在纳贝斯克，为了在融资收购和首次公开募股后吹大盈利数字，营销资金被大幅削减。纳贝斯克的广告和消费支出几乎削减了一半，其占销售额的比例从1987年的下降到了1997年的。因此，纳贝斯克几乎所有的标志性品牌都急需支持。我们立刻开始恢复营销支出，同时逐步提高我们的IMI能力。
例如，你可能还记得“小熊饼干”（Teddy Grahams）这个品牌。小熊饼干诞生于20世纪80年代后期，其销售额在18个月内就达到了亿美元。但是之后，纳贝斯克让“小熊们”自谋生路去了；到了1998年，小熊饼干的销售额下降到了2500万美元。要想让小熊饼干恢复往日的辉煌，我们需要回归营销的根本—要让包装上的图案清晰动人，要重新关注喜欢小熊的少年儿童，要增加一些新的品种，要用饼干领域中最成功的一些广告形式来支持这个品牌。结果如何？小熊饼干当年的销售额暴涨至1亿美元。
而且，我们在整个饼干业务组合上都看到了相似的结果。奥利奥是皇冠上的宝石，一个有着85年历史的标志性品牌，当时的年销售额是5亿美元，但它已不再增长。因此，我们全力以赴。我们发起了大规模的广告攻势和一次又一次引人注目的促销活动。当年的每个月都有和奥利奥相关的事情发生。你可能还记得，在1999年的第一季度，我们搞了一次大规模的促销活动—“不要吃掉迷人的奥利奥”。在广告攻势的支持下，奥利奥的销售额增长超过了9％。
在营销恢复活力之后，我们的Newtons曲奇的销售额从每年下滑10％变成了增长4％，Cheese Nips的销售额增长了28％。
让市场份额的增长扩展到90％的品牌 事实上，我们的饼干业务的市场份额连续12个季度都在全面增长。引人注目的是，这种增长在我们发起恢复营销的努力一个月之后就开始了，而且几乎没有中断过，一举扭转了三年来市场份额急剧下滑的不利局面。
在1998年初，公司在美国销售的产品有90％的市场份额在下滑。一年之后，纳贝斯克的销售额有90％来自市场份额以及消费外卖增长的产品。采取行动收到了回报。
正如我们将在第8章论及的，行动和成果是我的经营之道的基础。不知疲倦的努力的确了不起，但是如果努力不能带来成果，那就不应该给予奖励。有太多的组织陷入困境是因为组织奖励员工时看的是他们的努力程度，而不是他们采取的行动和取得的成果。如果没有对行动坚持不懈的关注，我们将很难有所作为。
总而言之，恰恰在需要的时候掌握了所有需要的信息，这会大大地简化商业决策，减少犯错误的机会。然而，商业总是会涉及到权衡和选择。这往往就