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虽然管理者在实施赏罚中，应该赏的机率大于罚，但是管理者也要谨记赏无功。与此同时，管理者还要明白：明奖暗奖更要有分寸。下属兢兢业业地为公司做出成绩，管理者就要不失时机地给他们以奖励。管理者这样做，能让下属感到自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。可是管理者，要想使自己对属下的奖励，真的起到应有的作用，就必须要有奖励的方法与技巧。奖励可分为明奖与暗奖。当然罚的目的是为了起到警示作用，就没有暗罚而言，否则就没必要罚了。明奖的好处在于给其他的人树立良好的榜样作用，激发大多数人的上进心与主动性。但是明奖也有其负面性：由于当面奖励而容易使没有受到奖励的人产生嫉妒。为此，管理者在实施明奖时，必须谨忌赏无功。
由于民族文化与思维方式差异，中国的管理者，一般更善于实施明奖；而外国大多数管理者，就喜欢对员工实行暗奖，然后再发给受奖者一张奖励理由的说明书。这样既避免了非受奖者的妒忌，又对优秀者起到了激励作用。另外暗奖，还有一个最大的好处，就会使所有人都心存一种受奖的希望而永远不懈地努力着。鉴于明奖暗奖各有千秋，比较科学的奖励方法应该是：大奖用明奖，小奖则用暗奖。
虽然上面谈了许多“赏罚分明”的原则与技巧，但是作为管理者必须谨记：奖励只是管理中的一种方法而已，而不是目的。至于奖励是否能起到真正作用，管理者就应该明白，奖励的意义是什么。其时奖励只是一种象征而已。因此，管理者只有把奖励方法与个人的主观能动性相联系，那么奖励才能起到应有作用。
另外，管理者在实施奖励时，还须明白：员工工作的目的是不同的。因此说，任何理论上优秀的奖励方法，也不可能对所有员工都起到应有作用。
美国一家TriWest公司，实行的就是由同事相互激励的精神奖励方法。当公司员工看到其他同事成绩优秀时，就可以发给其一张“闪亮之星”证书，以表示对其赞美与肯定。任何员工都可以给予任何同事这样的证书，不论他们的职位或工作地点。证书有两份，一份会被送到受奖者的员工手中，另一份则会放入公司的抽奖箱中。公司每两个月进行一次抽奖，约有十分之一的受奖者可以获得印有公司标志的上衣或杯子等小奖品。所有获奖者名单，都在公司网页公布，同时把获奖员工的证书贴在公司的办公室内。
虽然这种奖励方式没有花多少钱，但是这种方式最适合那些工作形式较为松散型的推销公司与业务公司。
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12．《韩非子》婴儿充饥 管理方法适己为上（1）
《韩非子·外储说左上》讲：“虽然小孩相互玩耍时，常常把尘土当成饭、用泥浆当成汤、用木片当成肉，但是他们晚上还得回家吃饭。这是因为尘土饭羹可以用来做小孩的游戏，可是决不可以用此来真正当饭而食。”
因此韩非子得出政论就是：“那些只知效仿先王传统的人，就犹如小孩游戏一样，虽然有意思但是不实用。”对此观点，韩非子这样加以诠释：“只知称道古人之仁者，虽然表面上让人敬仰，但是他们不可以使国家走上真正发展之路。而因追求仁义而使国家衰弱混乱的就有，韩、赵、魏三国；不追求仁义而把国家治理得强盛的，惟有秦国。可是秦国现在还没有统一（指秦还没有统一之前：公元前221年前），是因为秦国的治理还不完善。”
韩非子借“婴儿之戏”这则寓言想告诫人们：凡一味“称上古之法”、“道先王仁义”之人，就如同“婴儿之戏”中的孩子一样，虽然自认高明，但最终只是一场游戏而已。因此说，这种臣子无论表现多么激扬奋进，其实这些人对真正治理国家，发展国家，也是没有多大用处。
对于韩非子这种观点，其实在历史中也可证明。或许读者对晚清光绪朝的历史不陌生吧。对于那段历史，虽然某些历史学家及某些政治家各有观点，但是我对那段历史却认为，其实并非那样简单。似乎我们教科书和传统评价都认为：慈禧太后是那段历史的罪魁祸首，而那位有其名无其权的光绪皇帝却是个无辜者。甚至有些人还对那时的许多维新派代表的下场抱不平。当然在我们的历史书中及一些史学家眼里，也认为那些维新派应该是历史的胜利者，甚至是代表先进生产力的先锋者。然而历史却不以个人的意愿而改写：
最终还是那位身在颐和园，表面看去完全归政光绪的那位慈禧老佛爷成为胜利者——最后慈禧不仅大剿康、梁等维新代表人物，而且还把独坐紫禁城龙椅上那位热血沸腾的年轻光绪帝，软禁颐和园。
对当时这段历史，我就认为没有什么不正常，相反倒显得十分的自然。因为光绪虽然热血沸腾，大有力图新政，大兴国威之意难得，但是他作为一国之君，显然对政权的智慧及改革的把握能力，十分的平庸一般。其实当时的慈禧太后，既然已答应归政光绪，自己移驾颐和园，本来对于光绪的政权稳固及其力图新政的纲略，是个最宝贵的机会。然而当时的光绪帝就有点像“婴儿之戏”中的那些孩子一般，把改革传统（大变祖宗之法）、力图新政，想像得过于理想化、过于简单化，过于冲动化。不仅如此，光绪帝还过于轻信当时康、梁等人的所谓“兴国之论”。殊不知，任何事物的产生、发展、成熟、衰败，直到对其衰败的改革与创新，都不是一蹴而就的事，相反倒是个循序渐进的过程。
为什么历史朝代中力主改革传统，大兴新政的政治家不少，然而真正成功者却是甚少呢？其实道理也很简单：那就是那些失败的改革家，过于把改革的希望理想化、主观化。当然最主要的是过于主观化。那些改革家认为：只要理论、纲领、朝令昭告天下，那么天下百姓及群臣，就会响应新政。殊不知，任何时候的人都存有利益上的分歧与观念上的差异。不仅如此，先王之法，祖宗成训，更有不止一代人的继承与捍卫。正因为如此，当时的光绪及康、梁维新派失败，才是咎由自取。
12．《韩非子》婴儿充饥 管理方法适己为上（2）
不仅光绪帝太理想、冲动，而且康、梁等维新代表人物的大兴新政纲领及思想，也缺少切实可行的策划方案。比如，当时的维新代表最不可取的就是太主观、太冲动；与此同时，作为维新改革的最有力支持者与实施者光绪帝，更是过于好大喜功，过于轻视敌手（主要是慈禧、荣禄等人）。
因此，上面历史就从相互两方面充分说明“婴儿之戏”中观点：不仅一味地“效仿先王之法，道先王仁义”者，对治理国家没有实际好处，而且如同“婴儿之戏”中的孩子一样（虽然那些大倡“维新兴国”、自认高明的臣公代表们，表现得如此激扬奋进，但是其结果也只能像“婴儿之戏”中的那些孩子），一切美好的设想都只能是一场游戏而已。因此说，这种臣子其实对真正治理国家，发展国家，也是没有多大用处。
综上所述，我们就不难看出《韩非子·外储说左上》所讲“婴儿之戏”故事观点的偏颇。因为经验或别人的方法无论是怎么好，也只是过去的方法而已，所以要想使经验与别人的方法，对自己发展企业与管理团队真正有作用，就必须要做到：理论联系实际，“取其精化，去其糟粕。”同理，只知信奉文凭与理论的企业管理者，也很容易在管理中制造一种“婴儿之戏”笑话。因为一味死啃书本的人，是一个不太容易在实践中有所应变的人。当然这种过于死板的人，哪怕是知名高校的研究生，也不一定能在企业中有所作为（除非让其去搞科研）。因为企业经营管理是种变通式的工作。所以说，从韩非子“婴儿之戏”这篇故事中，我们的企业家与管理者，应该感悟到：经营市场与管理团队，要有理论联系实际的务实态度，而不是如何地玩游戏。
那么什么叫治理企业中的理论联系实际呢？应该从理论或经验中总结与概括，进而形成适合自己企业实际且有效的管理理论或经营方法。也就是说，决不能对别人的经验或方法，全盘照搬，要有点勇于拿来与勇于舍弃的能力。显然，任何一种管理方法与经营模式，甚至是一些管理大师的理论，也会或多或少地存有其主观性。既然如此，那么我们借鉴者就不可能全部盘照搬，更不可盲目崇拜。因此说，企业家与管理者在学习与借签国外、国内，甚至是管理专家的一些理论模式与经营方法时，也要有所甄别地“去其糟粕，取其精华”。如果有现成的方法或经验，也适合自己的企业实际，那么我们当然也可以完全学习与借用。
其实韩非子的观点不仅对企业家与管理者有积极意义，而且在我们的现实学习、工作与生活中，也有其积极意义。因为了们成年人，甚至是有些成功人士，也有像“婴儿之戏”中的人性弱点。否则，军官学校出来的学员，就都是将军了；一个作家班的学员毕业后，就都成为作家了；一个电影学院或戏剧学院表演专业的毕业生，就都是影视明星了。但是事实上，又有多少这样的情况呢（当然特定历史时代的情况除外）？
虽然理念上如此，但是客观事实上，任何实践活动都不像“婴儿之戏”中那样简单与纯粹，相反倒都有着客观的实际情况与特定的环境相制约着。因此说，对于像许多书本上所倡导或大力鼓吹的所谓经典理论，任何理智与智慧的读者都不要过于迷信。因为任何书本上的知识与别人的经验，也不可能真正挽救一位大企业家的失败，大企业的败绩。三株如此，瀛海威如此，亚细亚也是如此。难道这些企业家及团队，就没有管理知识与经验吗？难道这些企业家与管理者，都没有经过管理培训师的培训吗？当然真正的原因，是他们犯了更大程度的“婴儿之戏”中的冲动与盲动之错。因为他们没有真正领悟到：理论联系实际在企业管理中的重要性与市场竞争中的关键性。
12．《韩非子》婴儿充饥 管理方法适己为上（3）
在那个只知道天天盼望自己的庄稼长高的农民心中，就为后人上演了“拔苗助长”的闹剧；在那个只知道一次兔子突然降临，就放弃自己本该做的本职工作而整天坐等再次兔子降临的人心中，就为后人上演了“守株待兔”的悲剧。可见，韩非子的“婴儿之戏”，真的值得现代的企业管理者与各界人士，在实践中引以为戒。
其实韩非子“婴儿之戏”中所给予人们的启示远远不止于此。然而对于企业经营者与团队管者，能够从韩非子“婴儿之戏”中所得到的最直接启示应该是如何把握：“二八法则”与“恩威并施”间的关系。也可以说，管理者用“二八法则”管理，对企业发展有什么意义呢？同理，管理者恩威并施，又有什么条件与先后关系呢？
首先“二八管理法则”，就要求管理者在企业管理中，时时明白企业核心人物的重要性，同时又不要忽视那些占企业人数80％的大多数人的作用与价值。也就是说，虽然企业核心人物，对企业发展至关重要，但是那些大多数人，更是企业发展的原动力。一个没有大轮子的拖拉机，不行；可是一个光有大轮子的拖拉机也走不了。而只有大轮子与小轮子相互合一的拖拉机，才是一个真正有实用价值的工具。当然，在企业“二八法则”中，也是如此。因此，企业家既要注重企业核心人物的最大优化组合，让其创造性地发挥价值与作用，又要有利地协调好占企业大多数普通员工的工作。因为二者的最有机配合，才是整个团队的战斗力。也可以这样理解：虽然在理论上，有“二八”主次之分，但是在对于企业发展的整体意义上来讲，却没有“二八”之分。也就是说，强者也有弱势的体现，弱者也有强势的体现。
其次，就是管理中管理者如何实施恩威并施。也可以说，管理者究竟是先恩后威，还是先威后恩呢？虽然理论上是恩威并施，事实上是很难做到这样的。因为一个管理者，在属下的心目中，是有一定的威信存在的，否则就不称其为领导。所以说，管理者不可能也实现不了既同时对某人实施奖励，又对同一个人实施处罚的；也不可能对于同一奖惩制度，在实施中做出不同的条件与标准，这都是管理中的大忌——标准无序化。当然，在一支团队中，既对一些人奖励，又对一些人惩罚，这是行得通的。或许，这才是管理中恩威并施的真正意义。
可是对于一支团队，在完成一项任务时，是先实恩还是先实施罚呢？其实这在管理上，应该是不同情况不同对待的。一般在一支较成熟的团队，或者面对较高思想觉悟与素质的团员时，就要奖励大于惩罚。也可以说：对于一支高素质的团队，完全可以通过对团员的超额完成任务的突出表现，而对其优秀者，实施奖励。其实这种奖励的管理目的，就是对整个团队团员起到激励与鞭策作用。相反，对于一支初创的团队或整体素质不高的团队