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上面所讲的意义主要包含以下四方面内容：第一是身为领导要讲诚信，也就是说领导说话要算数，不要像“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也。”那样。领导如果给下属这样的感觉，那么其不良影响是不言而喻的。因为任何下属，首先也是人，是人就有自己独立的人格与自尊心。如果一个人的独立人格与自尊心，屡次受到领导欺骗后，当然下属也会要做出不同程度的回应。当然这种回应不是积极的，相反倒是消极与被动、甚至是与领导目标或团队任务目标，大相径庭；第二是身为领导要有承担相应责任的人格与能力。道理显而易见。如果领导永远把错误归怨于下属，把责任推给员工；相反领导倒永远把荣誉与权利据为己有的话，那么时间长了，任何下属也会有消极或敌意的心理。如果这种不良风气无法得到及时扼杀的话，那么该领导所领导下的团队之凝聚力与战斗力，将无从谈及；第三是身为领导要时刻有追求团队目标的准备与解决问题的能力。否则时间长了，下属就会失去为团队或为领导继续努力工作的信心；第四是身为领导要有奉献精神。当然这是为企业与团队，甚至是为下属奉献的精神。惟有此，才有可赢得下属的同样回报。
综上所述就是一句话：企业家精神就是用你的素质、你的魅力、你的能力，最大限度地把你的团队、你的员工的积极性调动起来，为社会做出贡献，为股东做出回报。
一个真正的企业领导者必须具备认清员工们在企业文化方面有什么需求的能力，并做出有效的努力，以创建一种更好发展自我的企业文化。沃尔玛的创始人沃尔顿，常对那些提出创新建议的员工给予奖励，组织创新竞赛，鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作，沃尔顿把接受新理念的精神传给了他的接班人，之所以，在他去世后，才使公司得以长盛不衰。
由此可见，创百年企业作为企业领导（特别是企业领袖），就是企业的榜样。为此，企业家要力争做到：首先，要巩固自己的根基，在社会中树立起企业的形象，要使自己及企业有一个好的口碑；其次，企业家要有“雄心、恒心、决心、苦心、事业心”。常言道：“将熊熊一窝，兵熊熊一个。”这就是领导的榜样作用。一个好的企业，领导要严格要求员工及产品。这也是领导的榜样作用。闻名海内外的“海尔集团”，就是因为这个集团的产品质量高、信誉好、服务周到，得到了大多数人的认可。一位教授在一次报告中说的好：“认同、认知就等于市场。”不错，“海尔”产品，被大多数人认同、认知以后，市场就真的打开了。美国现在用的大多数就是“海尔”产品，包括：冰箱、电视机、洗衣机，打破了日本这些产品在美国的市场。
海尔之所以获得如此辉煌，主要功劳就是“海尔集团”老总张瑞敏的榜样作用。在刚开始生产“海尔”冰箱时，张瑞敏刚一发现产品不合格，就下令全部毁掉（当时已生产了六十九台），重新生产，而且当时是他带头砸的第一锤。正是由于海尔集团领导榜样的作用，才激励着海尔员工生产出质量上乘的产品。可见，当时如果没有“海尔集团”老总严格的一锤，也就很难有今日畅销海内外的“海尔”产品及闻名海内外的“海尔”品牌了。
7．《韩非子》法术并用 管理德威并举（1）
《韩非子·定法》中有人问：“‘申不害与商鞅两家主张，对治理国家，哪家更是急需要的呢？’回答说：‘这是个不能比较的事。人不吃饭，十天就会饿死；数九寒天，不穿棉衣也会被冻死。如果问穿衣与吃饭，哪个对人更是急需要的，只能说二者缺一不可，都是维持人生命最急需要的要素。现在申不害提倡运用术，而商鞅主张实行法。所谓术，就是根据人们的才能授予合适的官职，依照职位的名义要求他们取得相应的业绩，掌握生杀大权，考核群臣的实际能力。这是国君所应该掌握的。所谓法，就是法令由官府制定，赏罚的标准深入人心，如果国君奖赏没有术，就会在上面受到权臣的蒙骗；臣下没有法，就会在下面闹乱子。所以说术和法都是治理国家不可或缺的要素，都是帝王必须具备的手段。’
听了上面的解释，那个人又问：‘那么只用术而不用法，或者只用法而用术，这为什么就不可以呢？’听了这个人又如此问，就又解释道：‘申不害依靠兵力雄厚的强大韩国，经过十七年的努力仍然没有达到称霸。这就是因为韩国的国君只知道运用申不害术的原因。商鞅治理秦国的时候，设立告奸和反奸的制度来考察犯罪的实情，建立五家为伍，十家为什的联保同罪制度，使人们互相监督。对有功的人一定实行厚赏，对犯法的人一定实施重罚。因此，秦国的民众努力耕作，劳累了也不休息，战场上追击敌人，冒着危险也不退却，所以秦国国富兵强；但是秦国不知道用术去洞察奸邪，那只能拿秦国的富强帮助奸臣罢了。等到秦孝公、商鞅去世，秦惠王继位后，秦国的法治仍然没有被废止，而张仪把秦国的力量牺牲在对韩、魏的战争上以谋取私利。等到秦惠王死后，秦武王继位，甘茂为谋取私利也曾把秦国的力量牺牲在与周的交战上。武王死后，秦昭王继位，穰侯魏冉越过韩、魏两国，向东攻打齐国，经过五年战争，秦国没有增加一寸土地，而穰侯自己却在封地陶邑筑城。应侯范睢攻打韩国，经过八年，也巩固和扩大了他的汝南封地。从此以后，许多在秦国执政的人，都是应侯、穰侯一类的人物。所以打了胜仗，大臣的地位就尊贵起来；扩大了疆域，私人的封地就建立起来。这是由于国君没有运用术的缘故。商鞅虽然多次修治法令使秦国富兵强国，但是大臣们反而利用他的变法成果成就了帝王的事业，这是因为官府虽然尽力修治法令，而君主却没有在上面运用术所带来的害处。’
那个人听了上面的解释就又有些不解地问：‘君主运用申不害的术，官府执行商鞅的法，可不可以呢？’见这个人如此深刻地问，只好进一步回答：‘申不害的术，还不完善，商鞅的法也不尽美。申不害说：官吏处理政事，不能超越本职的权限，本职以外的事即使知道也不应该说。处理政事不能超越权限，把它叫做恪守本职还算可以；但是，本职的事情知道了却不说出就是明知道别人有过错也不去告发了。君主用全国人民的眼睛去观察，所以没有比他再明察的；用全国人的耳朵去探听事非，所以没有比他再聪敏的。假如臣下知道别人有过失也不向君主告发，那么君主还凭借谁来做自己的耳朵呢？商鞅的法规定：杀死一个敌人的，赏给一级爵位，想要做官的就做年俸五十石的官；杀死两个敌人的，赏二级爵位，想要做官的就做年俸一百石的官。官职和爵位的提升与杀敌立功的大小相符。假设有这样的法令：让杀敌立功的人去当医生或工匠。那么房子就会盖不成，有病也治不好。工匠是有手艺的；医生是会调配药物的。如果让杀敌的人去从事这种工作，那就与他们才能不相适应。担任官职的人，是要有智谋和才能的；而杀敌有功的人，是靠勇气和力量去拼的。如果让靠勇气和力量的人去担任需要智谋和才能的官职，那就等于让杀敌的人去当医生或工匠一样。所以说，申不害的术和商鞅的法，都没有达到完善尽美的地步。’”
7．《韩非子》法术并用 管理德威并举（2）
韩非子分析商鞅与申不害的法与术的不完善，进而提出自己的主张：法术并用，才能成就帝业。在用人与管理上，要采取人尽其才，人尽其力。在管理中，能够用言语与制度让人信服，并获得被管理者的信任，就能成为一位好领导。在管理中，能够真正使员工动心的只有员工的切身利益。因此，一个领导在管理中，无论大小事，都要尽可能地站在绝大数员工的切身利益上，为员工着想，而不是为自己利益着想，或单纯为了公司的利益而不顾员工的利益。这种管理方法，就是韩非子所讲的“法术并用”在实践中的应用。
韩非子上面所讲观点主要想告诫：管理者在管理中如果能够做到让属下信任且心甘情愿地去服从指令，就可称为是一位优秀的管理者。如果管理者在管理中真正做到多为下属想想，那么下属就会十倍百倍地回报领导对自己的关心。当然这样的话，多数下属也就会更加努力地完成领导分配的任务，为公司更加积极主动地奉献自己的聪明才智。
如果领导与下属都能做到这样，那么就会增强团队的凝聚力与战斗力。当然这也是韩非子“法术并用”在管理实践中的意义。
那么在现实的管理中，管理者又该如何采取“法术”并用呢？管理者与领导者，只有在管理中学会体贴与了解员工的想法，才能达到“术”的效果。因为“术”的管理关键，就是站在员工的利益上考虑管理中的矛盾问题，所以管理者不是用“术”来对立管理中的矛盾，而是用术来化解与协调管理中的矛盾。让管理者与被管理者间，有着相互体贴与相互配合的思想与行动。只有这样的管理，才会达到更好的效果。也就是说，用“术”之管理，就更有利于管理者与被管理者间在利益与思想上的互动——管理者为被管理者着想，被管理者为管理者着想（为公司利益着想）。这样就会使员工以公司的发展为荣，以公司的利益受损为耻。一个以公司利益为核心，一个以管理者指令为根本的团队，怎能不具有战斗力呢？
当然，作为管理者，也不是说就只要“术”，而忽略了“法”在管理中的重要性。法的管理，毕竟是管理中的主体。因为管理，主要是通过管，才能达到理的目的。如果在员工违犯公司制度时，管理者一味地为员工着想，那么这样的管理者，只能是被老板开除的对象了。因为公司选用管理者，就是要其维持公司的正常生产秩序与经济秩序。如果管理者永远把自己混同于普通的员工，那么就会给正常管理秩序带来不良影响。因此，聪明的管理者与领导人，不必事事费心劳神，大权独揽。因为像蜀汉时期相父诸葛亮那样“事必躬亲，事无俱细”的管理者，最终的结果也不一定比诸葛亮的结局好多少——虽鞠躬尽瘁，但只能是死而后已。
当然当时诸葛亮的管理有其苦衷与难处：那就是刘备死后，蜀汉核心失衡，而以忠臣为本的诸葛亮虽无奈但只能对后主刘禅“鞠躬尽瘁，死而后已”。也就是说诸葛亮的这种管理方式是特定历史环境的产物，绝不是诸葛亮本人对管理的误解与曲用。然而现实中的管理者如果也像诸葛亮那样，显然就有失稳妥了。如果这种管理方式与思想形成一种习惯或理念的话，那么我就可以毫不客气地说——这样的管理者，往往是最低水平的管理者。因为这种管理模式，不仅对公司没有丝毫好处，而且还会影响员工的凝聚力。说得通俗一点，那就是受累不讨好——有点自己累死活该之意味。。 最好的txt下载网
7．《韩非子》法术并用 管理德威并举（3）
因此说，管理者在实施“术”管理时，应注意以下几点：首先，领导应尽量少用指标与命令对员工；其次，管理者不要制定或下达超出员工能力的指标。最后，管理者对下属的各种个人活动，要尽可能地避免介入或干涉。
范·弗利辛根是SHV控股公司的拥有者。他的公司在1995年销售额为110亿美元，年利润达3亿1500万美元。在管理中，范·弗利辛根在管理中采用了“法术并用”之法——采取了新的用人观点，结果公司的利润比原来增加了九倍，年利润大约有30亿美元。
范·弗利辛根大胆对权利进行分属与下放，让员工都能感到自己就是公司的主人。由于SHV公司是一个大跨国集团公司，所以在世界各地的分公司和子公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。结果是这些分公司的管理者，在对总公司的任务及指令的执行过程中，就都会产生无论执行结果如何，这都不是自己的责任与任务的心理。因为指示与指令是总公司下达的。也就是说，分公司管理者，只是总公司的一个喉舌和器官而已，而对于总公司大脑的指令的可行性与否，根本就没有置问的权利与可能。所以，这种总公司管理中的只注重“法”，而忽略“术”的管理，就严重影响与制约分公司管理者的主观能动性。基于这种管理现状，范·弗利辛根就把百分之九十的革新创业指标与具体的方法，都下放到了分公司的管理者手中，而总公司只承担百分之十的责任。显然，范·弗利辛根这种“法术”并用方法，且“术”占主要的管理革新，马上就调动起了世界各地分公司管理者的积极性与主动性。因为这样改革的结果，就会让分公司管理者感到自己公司的好坏，直接代表自己管理的水平与能力。
在实施“术”的管理中，范·弗利辛根表现出了对分公司领导与员工绝对性的信任。在他看来，让分公司管理者独挡一面是非常重要的。因为在分公司管理者中，不乏有非常精明能干的管理者，他们拥有强烈的责任感与进取心，所以总公司没有必要对他们进行指手划脚。就这样，他在收到分公司管理者的汇报时，就在后面写上自己的建意（注意只是建意而已）。
范·弗利辛根的做法直接的好处是：在各个分公司都激发出了数倍的积极性，每个具体的管理者都把如何让本公司有最大发展，看成自己的而不是他人的责任。分公司管理者，有如此高的工作热情与表现，当然分公司的下属也都是如此了。这就是“将帅有能力，国君却不随意控制，就会取得国家富强昌盛”的道理。
纵观管理实践，我们不难发现，一位管理者与领导者，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那么下属势必就没有了办事的积极性与主�