雷丁本人热爱亚洲文化，对中国人非常友好，但他仍然带有欧美人的视野局限。从某种意义上说，私人性、家长制、不安全感也正是妨碍华人建立世界一流卓越企业的精神障碍。私人性、家长制本质上讲的是同一个现象：华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。反映到企业内部组织建设上，华人企业不善于进行职业化管理，搭建有可延展性、可复制性的大型现代科层制组织。而大型科层制组织是现代企业竞争的载体，尤其是在汽车、金融、大型连锁等战略性行业。在外部市场交易上，华人不善于与外人、陌生人建立良好的商业关系，市场交易往往局限在一个较小的圈子内，生意伙伴大多是熟人或者熟人的熟人。小圈子内交易成本降低的代价是圈子之外的交易成本趋于无穷大，交易根本无法实现，从而影响了整体经济效益的提高。
古往今来，中国人这个“合作障碍症”的顽疾不知让多少人扼腕而叹。要想治病，先得明白病理，我们先来看博弈论对合作的研究。大家都知道，一次性的囚徒困境博弈中（一锤子买卖），个体的经济理性使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。但长期的交易关系（包括外部市场上、企业内部交易）相当于重复的囚徒困境，而重复的囚徒困境在一定条件下则有可能形成合作的均衡解。
问题在于，重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个。大量研究表明，任何经济手段、经济理性设计都无法保证合作的自动实现，合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现，而这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供。也就是说，经济理性、法律理性是有局限的，这种局限性只能通过信仰的力量来调节，需要更为宽泛和深广的文化层面上的精神资源的支持。
寻找怎样的精神资源
中国人路在何方？中国的企业家们现在关心的是诸如产权制度、法律框架、激励机制、诚信体制这样的问题。但我们必须认识到，和经济理性一样，法律的理性是有边界的。缺乏共同的信仰，即使有世界上最好的法律框架，利己主义对利己主义的最后结果只能是一场“一切人对一切人的战争”。 。。
寻找精神资源：中国企业管理变革的文化分析（2）
中国企业界有很多“兄弟阋于墙”的例子，传统中国人别的方面再怎么“伪集体主义”，在家族荣誉这个问题上是不含糊的，祖先崇拜把大家庭牢牢地凝聚到一起。一些西方人如意大利人往往也是家族荣誉至高无上，在危难时刻绝对要保持团结，不能让家族荣誉（the name of the family）蒙羞。最近，菲亚特家族第三代掌门人去世，其庞大家族在危机中的团结能力，着实令人钦佩。中国私人企业如果连家族荣誉都不要，就等于中国人在家族内部发展合作的能力都扔掉了。毫无疑问，传统的家族集体主义在当前的社会文化中已经处于崩溃解体的境地。这是一个文化“失范”的时代，新旧传统精神资源都正在流失，能够支撑中国企业成长为世界一流企业的精神资源在哪里？
有慧心、想建立百年基业的中国企业家们一直在孜孜不倦地寻觅着，虽然每个企业的探索可能因它的行业归属和企业家个人精神特质而有所不同。中国现阶段比较成功的几个企业在精神资源问题上都做出了一些开创性的探索。
海尔的文化是日本式集体主义与德国式理性精神的融合。创业阶段的海尔受到较深的日本式集体主义的影响，强调员工对企业、国家的贡献（“敬业报国，追求卓越”）。海尔模糊的集体产权与这种集体主义的价值观相得益彰。海尔员工工作压力很大，薪水在同行里又不算高，很难想象一个私有企业能长期维持这样的局面。网上曾流传一封北京某名牌大学毕业生的公开信，痛诉在海尔公司实习的“悲惨”遭遇，如果此事属实的话，某种程度上可以看成是海尔的集体主义与那些更为张扬个性的文化之间碰撞的结果。
“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”的提法，曾经在华为内部产生很好的沟通效果。华为总裁任正非有极强的民族自尊心和自豪感，以振兴民族工业为己任，并有意识地利用这种民族主义精神去凝聚员工。与海尔不同，华为公司有不逊于外企的高薪及大方的内部股权制度。曾有报道说华为高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，在工作和生活中都努力保持上下平等。这种“革命集体主义”虽然不是每个人都喜欢，但一段时间内它的强大战斗力却让对手们闻之胆丧！
联想建立的是一个类似于西方个体主义的企业文化。大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻，看起来是小事，其实质是在用平等观念改造中国的根深蒂固的等级文化。联想的文化不高调，不强调新旧传统中的那些集体主义观念。联想的四条价值观（“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”）中的“诚信共享”与精神资源有关。公司的标准解释为：“我们诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公；我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；我们把个人追求融入企业的长远发展之中。”不讳言个人利益，平等，尊重，信任，分享。所以联想的个体主义文化是有一定的延展性和自我复制能力的。
三个企业的精神资源各异，一段时间内都比较成功，但也都存在各自的问题。要找到一个精神资源，担当为广大的中国企业提供“精神核子弹”的重任，看起来还离不开儒家。中国台湾地区的王永庆和张忠谋，作为两代华人企业家的杰出代表，一个走传统的家族集体主义，一个走西式个体主义，但在创造性地利用儒家精神资源方面，做得比内地企业要好。与西方新教改革几乎同时出现的王阳明的“心学”，对个体、个性的发现与重视，对于儒学的现代化，都有很大的意义。只是“心学”墙里开花墙外香，在日、韩产生了广泛的影响（有点像新教那样刚开始在英伦、北欧发展），可惜在中国内地却只任其在寂寞中花开花落。
我们的精神资源应该是什么形态，是否一定是“儒学”，恐怕谁都不敢妄充先知。但是这样的问题是大家都要面对的：工资、奖金、股权能“买到”员工表面上的投入，员工对企业的深度认同则需要价值观层面的统一，需要一个共享的精神资源；同样，经济理性、法律理性也许能解决温饱问题，能解决小康问题，但很难带来一个高度发达、长期繁荣的国家。
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洗脑与企业文化（1）
洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。
企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事儿的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。
先来看企业文化的教科书定义。MIT的沙因（Edgar Schein）于1992年所著的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设（basic assumptions）。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当做解决问题时正确的感知、思考和感觉（perceive； think and feel）的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型（waterlily model）—水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。
企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。
沙因定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（capability）；另一个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（motivation）。前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。
企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其他。
大家都知道，有凝聚力的企业文化好（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。中国企业做企业文化的还是比较少。稍微有点凝聚力的企业文化有些是“洗脑”的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”、“拼搏”、“使命”、“事业”、“为国争光”等词语，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段，这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点儿的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词语，慢慢理解了公司的“潜规则”，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些词语，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点儿。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。 txt小说上传分享
洗脑与企业文化（2）
如果洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？斯坦福大学的博弈论大家克雷普斯（David Kreps）于1990年发表的“企业文化和经济学理论”一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比如说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比如说，一般工人一个月拿
1 000元左右，该工厂的工人能拿到10×200=2 000（元）左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，于是降低计件工资，比如说，降到元钱一双鞋，雇员一个月拿×200=1 500（元）左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1 000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比如说，一开始就只生产150双鞋，拿10×150=1 500（元）（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋拿2 000元的情况，雇主和雇员双输，该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。
克雷普斯认为，这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。这听起来很像我们常讲的一句老话：重要的是教育干部。
洗脑企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。
所以，企业文化的真经就十个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言�