所以，企业文化的真经就十个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。但也正是这“难”，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。
虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。一般而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监督控制的行业（如员工经常在外面跑的快递业），作用越大；越是竞争激烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大；越是注重服务的战略，作用越大。
劳动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。“得”从两方面来，一方面免去了理性控制、监督的费用，另一方面是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高，这对于特别易于监督控制的企业来讲，往往非常有限。而“失”则来自不守信用的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可缺少的要件。
囚徒困境与仁者无敌（1）
大智若愚，大德若缺，大赢若输。仁者无敌，战胜的是人类与生俱来最为凶险的敌人—自身的贪婪。
写本章之前，与一个久经商场的朋友闲聊，他感慨在商场上必须见血封喉，不可动丝毫恻隐之心，否则一定会“死得很难看”。我说其实商场上的大智慧还是中国人的一句老话，仁者无敌，朋友不解。我说这并不是向你灌输“不鼓不成列”的宋襄公式“蠢猪式的仁义”。仁者无敌其实也是西方博弈论、战略学研究的结果。说来话长，我们先从博弈论上著名的“囚徒困境”（Prisoner誷 Dilemma，PD）说起。
囚徒困境一般在入门的博弈论教科书的第一章都有介绍。甲乙同案犯，隔离审讯。如果两个都不招，因为证据不充分，两人都只能判一年；如果一方招了，属立功表现，功罪相抵，无罪释放，而另一方则属抗拒从严，判十年；但如果两人都招了，则各判五年。结果大家都知道：两个人争先恐后地招了，结结实实地各判了五年。
基于个人理性的正确选择降低了大家的福利，道理很简单，重要的是能够举一反三。其实，人们在生活中处处都有囚徒困境：幼儿园小朋友互相分享玩具（给他玩，不给他玩）；情窦初开的男女互相表白爱情（表白，不表白）；公共走廊卫生的维持（不扔垃圾，扔垃圾）；老板与下属的关系（信任，不信任）；商场上，生意伙伴的非正式合同，或君子协定（不违约，违约）；竞争对手打价格战（不降价，降价）；国家间的对抗（和平，战争）；等等。虽然括号内前者都是大家想要达到的目标，自私（理性选择）的结果却是大家不得不接受后者。小朋友仍在自己玩自己的玩具，虽然慢慢有点厌烦；韶华已逝的男女偶然发现当年对方暗恋的都是自己，徒呼奈何；你扔垃圾我也扔垃圾的结果是公共走廊难以找到下足之地；怕下属营私而事必躬亲的老板丧失了业务机会；怕对方违约的商人自己也没有作成买卖；怕竞争对手降价后独占市场的商家们竞相杀价，把一个又一个行业做烂；怕吃亏的国家之间也是永远战火连绵。可谓“你我谁不是囚徒，天下何处无困境！”
当然，家人、熟人、朋友间，因为爱、友情、伦理道德、社会规范（如面子）的存在，很多囚徒困境往往可以被克服。在这些情境里，人们并不完全是理性的经济人。但在公司里、商场上，还有国家之间，要解决囚徒困境就没那么容易了。本文开头朋友慨叹的商场残酷，相当于在囚徒困境的选择中，不可单方面选择有利于双方的选择 （如上例中的信任、不违约、不降价）。否则，你拿的结果是四种结果中最差的一种，赔了夫人又折兵。
既然如此，仁者无敌又从何说起？妙门在于，上述囚徒困境说的都是一次性博弈（one short game），一锤子买卖。如果是多次博弈，人们就有了合作的可能性，囚徒困境就有可能破解。道理很简单。火车站边卖的东西质量差，餐馆没法吃，因为顾客多是一次性的过路人；小区里小店质量、服务可能不错，因为他们靠的是回头客。店主都是为自己的利益考虑，但结果对大家都有利，正所谓开明的自利（enlightened selfishness）。连续的合作有可能成为重复的囚徒困境的均衡解，这也是博弈论上著名的“大众定理”（folk theorem）的含义。
囚徒困境与仁者无敌（2）
但合作的可能性不是必然性。肮脏不堪的公共宿舍走廊有的是，哪些走廊能把卫生一直保持下去呢？博弈论的研究表明，要想使合作成为多次博弈的均衡解，博弈的一方（最好是实力更强的一方）必须主动通过可信的承诺（credible mitment），向另一方表示合作的善意，努力把这个善意表达清楚，并传达出去。如果该困境同时涉及多个对手，则要在博弈对手中形成声誉，并用心地维护这个声誉。公共宿舍的居住者中必须出现一个带头人，以身作则，率先起来打扫卫生，形成人人维护公共卫生的风尚。但带这个头，说起来容易做起来却难。做生意双方基于信任，君子协定，握手成交，既节约时间又省下请律师的钱，大家都知道合算，然而多少书生意气的人却为这“君子”二字赔得吐血。但如果是重复博弈，在实力强的一方做出可信的承诺的情况下，双方却有可能形成长久稳定的合作关系。近年来学术上广泛讨论的虚拟企业、网络企业，就是这种企业间基于互信而建立长久合作关系的例子，如著名的“丰田生产方式”。
再举一个公司内部管理的例子。大家都说求才容易留才难，到处是铁打的公司流水的雇员，老板们总是大声疾呼他们如何地求才若渴。问问该公司内部的人，或者从该公司离开的人，你得到的却往往是一个叶公好龙的印象：薪水待遇不比同行业高；舍不得花钱做培训；工作上没有信任，不能让人放手去干；说好的分成计划、奖励计划、持股计划，转眼成了云烟。没有任何可信的承诺，凭什么让人为你卖命？这里“可信的承诺”是一个很牵强的翻译，“credible mitment”并不是什么空口诺言，而是实实在在的付出。合作之难，难在无人愿意做出这第一步的有风险的付出，难在一个“仁”字。
1984年，罗伯特·阿克斯尔罗德（Robert Axelrod）出版了一本薄薄200来页的《合作的进化》（The Evolution of Cooperation），20多年来畅销不衰，几乎成了西方战略学者、管理学者们的必读书之一，其核心也是这个道理。Axelrod 做了一个试验。他邀请学者们为一个重复囚徒困境游戏设计战略，然后把所有人设计的战略输入电脑，每个人的战略分别和其余各人的战略对弈，重复200次。第一次有15个战略竞争，第二次有63个战略竞争。实验的结果是，总得分排在前面的战略有一个共同特点：善良，即他们不先主动背叛对方。两次都荣获第一的是几乎最简单的“一报还一报”战略（tit for tat）。他不仅善良，不首先背叛对方，而且宽容，对方背叛一次他只惩罚对方一次。更为发人深省的是，每次博弈，他的得分都不比对方高（最多与对方一样高）。他的成功不是建立在别人失败的基础上，而是建立在别人成功的基础之上。他没有赢取任一场战斗，却赢得了整场战争。大智若愚，大德若缺，大赢若输。“仁者无敌”不是说他战胜所有的敌人，而是他根本就没有敌人，或者说，他战胜的是人类与生俱来最为凶险的敌人：自身的贪婪。
研究产权制度和西方经济史的朋友们大多清楚，1688年英国限制国王收税权和其他权力的光荣革命，对西方世界的兴起意义重大。所谓“捆住国王的手”，对产权的普遍保障，作为一种可信的承诺，是西方资本主义发展及西方世界兴起的制度渊源。吴思在《潜规则》一书中描绘的中国封建王朝的历史，则是一个反面的典型。暴力集团对农民阶层，以及封建后期新兴的工商阶层横征暴敛，其结果是财富的生产者们都丧失了生产的动力。
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制度与人
制度是人行为的固化，人又按制度指导行为。二者相辅相成，互为因果。
据报道，1999年一批中国企业家在通用电气（GE）克罗顿维尔参加管理培训时，曾经争论中国企业的落后是因为制度、体制的落后还是因为人的能力、观念的落后。柳传志执“制度”的观点，认为中国的体制极大地限制了中国企业家的聪明才智；GE中国公司的一位高层则执“人”的观点，认为中国缺乏优秀的企业家才是问题的核心。双方各执其词，一时不分高下，只好投票表决，结果“制度”派胜出。投票者大多是企业家，这个结果其实是可以预料的。
企业家们争论的其实是制度社会学的一个核心问题。一个社会的制度不会从天上掉下来，而是该社会人与人在互动过程中产生的行为惯例、行为方式长期慢慢固化的结果。一部分落实到文字上，形成法律和各种具体的组织机构规范，属于强制性的制度（legal）。另一部分无法精确到文字上，就形成道德风尚等非正式的行为规范，属于劝诫性的制度（normative）。强制性的制度和劝诫性的制度都属于规制性的制度。第三部分则是新制度主义社会学的核心，认为在现实生活中，真正决定多数人行为选择的是所谓的认知性制度（cognitive）。认知性制度不动声色地决定人们的行为，大家都觉得按这些制度做事“天经地义”，从未想过做别的选择。例如，中国老板到地区子公司视察，子公司的一把手一般会亲自早早到机场迎接，并觉得这样做非常正常。而换成西方大公司的老板，要是看到自己花几十万美元雇的地区总经理居然用一两个小时去做司机或饭店门童所做的事，多半会气得七窍生烟。
所以，制度是人的行为固化的结果，人又按制度指定的方式去采取各种行为，二者相辅相成，互为因果。有什么样的制度，就会有什么样的人；有什么样的人，就会有什么样的制度。
既然制度与人互相支持，循环一体，中国是否就无缘世界一流企业了呢？其实，人是有主观能动性的，能在外来影响下打破人与制度之间的死循环，打造新的制度体系，并培养出按新的行为规范运作的一代新人。
张瑞敏是个很好的例子。在打造新制度方面，创业时期的张瑞敏是不折不扣的堂吉诃德式的（取其褒义）英雄。他单枪匹马地在传统制度时间与空间二维的汪洋大海中，建立起一个现代企业的制度孤岛，堪称制度变革的典范。
首先，张瑞敏建立了理性监督、控制制度的合法性。中国人强调“用人不疑，疑人不用”的传统，对小圈子内的人骨子里持一种“性善论”，对理性的监督、控制本能地表示极大的反感。这种特殊主义价值观（属于广义的制度）对于建设大型科层制组织几乎是一剂毒药。张瑞敏针锋相对地提出，人是斜坡上的球体，没有外力，就会往下走，用人就得疑人，没有监督控制，就没有一流的绩效。OEC （overall everything control）成为海尔管理的第一块基石。1998年，朋友读过哈佛刚做出来的海尔案例后，问我什么是海尔成功最重要的经验，我说：“两个字—控制。”
其次，张瑞敏打破特殊主义传统，建立了普遍主义的权威。特殊主义社会是以身份关系为主的社会，每个人都有特定的身份，以及与不同身份的人交往的特定行为规范。特殊主义社会的身份型组织靠成员的义气、觉悟、良心等道德关系维持运转，区别于普遍主义基于契约关系的科层制组织。在身份型组织中，对员工过去一年的工作表现的评判，就是对这个员工过去一年道德水平的评判。所以老式国有企业员工的年终总结中，充斥着“勤勤恳恳、兢兢业业”之类的人品、道德方面的形容词。在契约型社会中，有权力对个人的道德水平做正式评判者只有一个—上级。上级对你绩效的评判是对你过去一年工作的评判，而不是对你的人品、道德的评判。这种大型科层制组织需要的普遍主义绩效管理程序，对于传统特殊主义身份社会的成员而言，却几乎构成一种人格上的侮辱。张瑞敏提出对事不对人的原则，直指普遍主义的思想内核。“日清日高”奠定了正式绩效管理的基础，还有各种非正式的绩效管理，包括生产线上6S脚印上的自我批评和《海尔人》报上充满了火药味的各种批评报道，但这里对某个人、某项具体工作的否定不是对这个人的否定。
张瑞敏建立理性权威的第三个制度对手是中国的神秘主义传统。在中国，某些管理专家云游四方，兜售所谓的管理秘诀、成功捷径、哈佛真传、九阳真经之类的东西。张瑞敏多次强调，管理其实很简单，不简单的则是将一件简单的事做一千遍、做一万遍都不变形。管理的目的是在任何时候都不要有惊心动魄的事情发生。“很抱歉，没有故事讲给你听。” 他对前来采访的记者说。海尔成名之后，到海尔取经的参观团络绎不绝，关于海尔的书籍、音像资料汗牛充栋。国人多以聪明自居，有几个人明白管理在很大程度上其实就是“博傻”？
在一次企业论坛上，一位四通公司高层大谈中国企业发展的制度障碍、文化障碍和法律障碍。这些年来，四通的确经历了很多的事情：管理层