某个周一，我和一个叫乔治·洛伊斯的人吃午饭，他在《纽约》做过很长时间的广告业务，最近成立了自己的创意工作室。他以前在恒美广告公司待过，在关于大众甲壳虫汽车的 一场广告战中凭借出众才华而声名鹊起，当时他为刚刚起步的MTV频道做了许多事情。乔治是一个有趣的、愤世嫉俗而又有些招摇的家伙，你会弄不清他到底是兴奋还是疯狂。那次 吃饭的目的是想说服他让那些正在打广告战的客户买《今日美国》的广告，但当我问到他，《今日美国》的广告做得怎么样时，我们的谈话氛围一下子就变了。
“太烂了！”他几乎嚷嚷起来，整个餐馆里的人都听到他的声音了，“你们的产品很棒，但看到那些广告，别人根本不可能知道这一点！应该让我来给你们打广告！”
我说：“乔治，很可能你是对的。我们的广告不应该是现在这个样子。但你也知道，任何广告战都牵涉许多利益争斗。”其实我心里想的是，乔治，如果我提议说踹掉扬雅广告而 转投你这样的小公司，别人会觉得我疯了。
但在接下来的一天里，我越想越觉得，乔治·洛伊斯不只是想要以扬雅没有用过的办法来给《今日美国》做广告，而且他非常相信这个产品的价值。乔治认为《今日美国》是一份 开创性的、独一无二的报纸，而扬雅则带着学院派的势利眼对它不屑一顾。我几乎可以想象扬雅的人从康涅狄格郊区坐车进城时的样子：他们把《今日美国》藏在《纽约时报》后 面，这样别人就不会发现他们在看这份报纸了。《今日美国》在早年间就是这么被人瞧不起，但乔治·洛伊斯却的确了解这份报纸到底是怎么回事。
既然是这样，那么请他来做广告很疯狂吗？其实我已经开始觉得，不请他来做广告才疯狂呢。我在《今日美国》的资历还很浅，所以别人肯定会对我提出的这个激进的建议表示怀 疑，但是如果乔治的广告做得激动人心，那其他的又有什么关系呢？
我让乔治做了一些广告方案。两天后他就打电话来：“来看看吧。”光这一点就跟大广告公司大不相同，大公司会花至少3个月做品牌研究、调查、采样，以及诸如此类的工作。此 时我已经跟甘尼特媒体销售总裁雷·高尔克说过我的秘密计划了。他跟我一样，也是刚到公司不久，跟我的想法很相似，我们关系很好，而且我们发现两人已经在并肩挑战甘尼特 的旧文化了。他也有自己的广告公司，还在那里担任创意总监，于是我把他叫上一起到乔治那儿去，看看他能拿出什么来。 。 想看书来
第二章 冒险（4）
乔治的广告让人耳目一新，而且想法很大胆。他夸张的幽默表露无遗，雷和我相视而笑。我们知道，我们找对了人。
但有个问题还很麻烦。我的上司阿尔·纽哈斯还完全不知道我的计划。现在要想继续做下去，我必须获得纽哈斯的同意，让乔治向《今日美国》团队中的其他人展示自己的作品。 我得赶紧跟纽哈斯说这件事，因为扬雅广告周五就要来给新广告做报告。
你是否曾经想要提出一些新的建议，但因为怕别人觉得这个想法很愚蠢，于是退缩了？或者在进入一个新环境的时候，因为不想自找麻烦，于是不发表任何意见或不做任何决定？ 这些反应都是可以理解的，也很自然，但同时也显示出你缺乏自信。
如果你对自己的想法有信心，或者它带来的好处完全可以弥补实施过程中冒的风险，那别人为什么要反对呢？相信自己的直觉，推销你的想法。就在扬雅广告安排做报告的前一天 ，我找到纽哈斯。“阿尔，”我说，“我请了乔治·洛伊斯来给我们展示一些广告方案。他想拿到我们的业务。”纽哈斯看起来很吃惊，他说：“再给我讲讲这个人吧。”我跟他 说乔治是谁，还有我们怎么想起来要请他过来的，于是纽哈斯毫不犹豫地说：“我们把你请到公司里来就是为了带来些新点子，所以把这个人带来吧，让我们都看看。”
第二天，扬雅广告的人介绍了他们新一轮的广告创意。尽管这家公司有着众多创意天才，但你却能看出来，这帮人都没有激情。他们的广告就是抓不住这份报纸大胆而活力四射的 一面。看到我们明显对他们的想法没什么兴趣，扬雅广告的人提议做点局部改动——比如，也许这个标题可以配这张图，或者也许我们可以把报纸卷起来——但在这种时候，通常 改得越多，事情就越糟糕。
当报告终于结束之后，大家都松了一口气，扬雅广告的公关和创意人员离开了，我告诉大家还有一个惊喜。“乔治·洛伊斯要来做一个报告。”我宣布。我看了一圈，几乎每个人 的脸上都充满了疑惑——乔治·洛伊斯是谁？我心想，你们很快就知道了。就在这时，乔治像个孩子一样蹦了进来。
乔治的表现近乎完美。他把夹克衫丢到地板上，扯下了领带，然后飞快地拿出一个接一个的广告方案，他在屋里大步地走来走去，滔滔不绝地说着，还不时地穿插一两句笑话和粗 口。太有气势了，甚至有点吓人。我兴奋极了。可他说完之后，所有人都静静地坐着，一点声音都没有。
我扫了一眼那些吓蒙了的面孔，心想，天哪，他们不喜欢这样。
我瞥了一眼雷·高尔克，他冲我轻轻扬了扬眉毛。我们想的一样——怎么每个人都干坐着呢？那些广告实在太棒了！我的心怦怦直跳，心想，我们就要和汗流浃背、怒目圆睁的乔 治·洛伊斯一起走出这个屋子了。
纽哈斯坐着一动不动，黑色的飞行眼镜让人看不到他的表情。然后，感谢上帝，终于有人开始说话了。查尔斯·奥弗比曾经当过报纸编辑，当时是纽哈斯的执行助理。我对他印象 一直不错。尽管我们的专业背景差别很大——他是做编辑的而我是做销售的——但我们经常对《今日美国》和其他许多事情产生相同的看法。查尔斯的幽默感在很多危急关头发挥 过作用，我想知道现在他如何打破冷场。书包 网 。 想看书来
第二章 冒险（5）
查尔斯用他独特的南方口音慢条斯理地说道：“唔……乔治，我不是很了解纽约的广告公司，但我从未见过这么适合《今日美国》的广告。”就在此时，好像大家在看一场网球赛 一样，所有人都刷地扭头看着阿尔·纽哈斯。纽哈斯想了想，慢慢摘下了眼镜，面带微笑，说：“我看到了。”雷和我激动得几乎要蹦到桌上去跳舞了，我在心里对自己说，为了 感谢查尔斯·奥弗比的支持，我愿意为他去死。
我们让乔治来给我们做广告宣传，这一举动无疑会让业界惊讶和质疑。我们又一次因为决定冒险而受到置疑。当时我们很容易对自己的决定产生动摇，但我从未怀疑自己做出了正 确的选择。很快，每个人都明白了这一点。
乔治做得非常出色，一年之后，我们把所有的消费广告业务都给了他，让扬雅广告彻底走人。他的广告不仅广受赞誉，还几乎在一夜之间改变了人们对《今日美国》的看法。正如 查尔斯·奥弗比后来说的，请来乔治·洛伊斯的决定是一个转折点，标志着老甘尼特传统的消亡和一种全新甘尼特精神的开始，他把这称为“破茧化蝶”。
请求原谅比获得允许要容易
乔治·洛伊斯的故事还很好地说明了我最喜欢的一个冒险的秘诀：请求原谅比获得允许要更容易。
我第一次和乔治见面吃午饭的时候，还没有打算请他为《今日美国》做广告。首先，我们当时并没有在找新的广告公司，其次，我还没有跟决策者讨论过，而一般来说这种公务方 面的大变动是需要大家商议的。所以当乔治一开始提议做《今日美国》的广告，我正常的反应应该是说：“哦，我先跟人商量一下，回头来找你。”
相反，我却决定开始干，并主动出击，看到乔治做出的方案之后就考虑替换掉现有的广告公司了。毕竟，如果我先去征得公司的同意，很可能被拒绝，那就没有后面的故事了。
如果你的直觉是合理的，或者你的想法经过了认真调查，那就不要害怕为此冒风险。除非你的上司是个什么都要管的怪人（你总会碰上这种人），否则他没有必要、也不想让你每 次碰到一点小问题都要找他拍板。一开始的事情由自己做主，你会为上司省下时间，同时也会证明你的自信和机智。
想要打破规则，就得先了解规则
我刚到赫斯特的时候建立了一个年度管理会议的机制——为主管们提供一个机会，让他们能坐在一起畅谈公司和业界发生的大事。我们希望能让大家产生灵感、了解信息并鼓起干 劲，所以通常我们都会找个度假胜地开会。我们会邀请各种各样的演讲嘉宾，并鼓励主管们交流和分享自己的想法。
几年前我们在准备这个活动的时候，我想来点猛料。我决定请一个让所有人都大吃一惊的演讲嘉宾，一个因其口才和个人魅力而著称的传奇人物：比尔·克林顿。我知道请来克林 顿会让所有人对这次会议激动不已，也会让人们对赫斯特刮目相看。人们见到克林顿的时候会惊叹，在会议结束之后他们也将把这种激动的心情带到工作中去。
唯一的问题就是，比尔·克林顿的出场费太贵。因为他是世界上最受欢迎的演说家之一，所以我们得准备比平常多得多的花销。我准备这么做，但我觉得我的上司维克托·甘兹不 会答应。
于是我没有征求他的意见，就径自去办了。一切都办妥之后，我告诉他，我们请到了克林顿来做演讲嘉宾，结果他的回答不出我所料。书包 网 。 想看书来
第二章 冒险（6）
“花了多少钱？”
“很多，”我笑着说，“但绝对值。”
我跟维克托彼此都很了解。我和他共事过，而且互相信任。在这么多年里，我经历过许多上司，对其中一些人我从来不会用那种方式回答。但我了解规矩，我了解维克托，而且， 最重要的是，我知道面对维克托我可以打破哪些规矩。
在那次之后，维克托还问过我很多次请克林顿花了多少钱，每次我都闪烁其词。最后，有一回他跟我坐在飞机上。他肯定在想，在3万英尺的高空，看我还能往哪儿逃。于是当我们 审核公司当月的一些数据时，他抬起头说：“凯西，你一直都没告诉我比尔·克林顿的出场费是多少。”
我对他说：“维克托，你永远都不会知道的。”然后我就笑了，再也没有说什么。我不知道他会不会觉得我不想告诉他，但其实他已经知道了，因为克林顿的演讲费已经在新闻里 报道过了。维克托只是希望我们能把价钱降低一点，实际上我们已经多少降低了一点了。但对公司来说，能让100多个职员跑回家跟朋友和亲人说“我就要见到比尔·克林顿了！” 我们花的每一分钱都是值得的。结果就是大家都干劲十足——并且，你已经看到了，最后的结果才是唯一重要的。当维克托发现我真的不打算回答他的问题时，他就接受了这个现 实。此后他再也没问过我。
打破常规是一项很有价值的能力，但很多人却不懂得利用它。如果你跟许多人一样，那你就得在工作中花费大量的时间和精力来遵守公司或上司制定的规则，哪怕这样做的结果是 妨碍你的工作。但如果你看看那些取得了巨大成就的人，他们中许多人都打破过规则——从大学辍学的比尔·盖茨、eBay的梅格·惠特曼这样的女性创业者，还有一同创建Google 的谢尔盖·布林和拉里·佩奇这样的互联网神童，他们不信在网络空间里，一个刚创业的小公司就比不过最大、最有钱的公司。这些人都足够自信并且很有主见，他们知道什么规 则是可以打破的。你也可以这么做。
别惧怕改变的风险
当然，并不是所有人都像这些创业者一样天生大胆和自信，也并不是每个人都能凭直觉知道什么规则可以打破。那么，怎样才能在冒险的时候让自己轻松一些呢？
有一个方法：我们在冒险的时候，其实就是在做一种改变，而因为某种原因，改变的结果可能让人害怕。所以了解和利用风险的最好办法就是认识到：改变是风险的另一面，改变 是友善的、温和的。在生活中，你会养成许多习惯。其中大多数对你的成功或快乐都没有什么影响，但有一些会给你造成障碍。要学会辨别哪些习惯会阻碍你，并勇于做出改变， 这将使你在个人生活和职业方面都得到改善。同样，如果你能养成习惯，定期做一些改变，在面对更大风险的时候，你就会更有准备。
我在人事管理方面的经验最早来自《女士》杂志，而最后的结局是我的下属差点就造反了。我刚到那本杂志的时候，化妆品公司和汽车制造商这些传统广告大客户都不愿意在这份 女性刊物上登广告。事实证明，卖广告的难度超过所有人的预期，并且在一次次地听到否定的回答后，大家的失望常常会演变成怒火。那种挣扎的处境，加之我又很年轻、充满干 劲、自信（也许有些过度），而且在人事管理方面完全没有经验，结果我跟下属的关系极度紧张。 电子书 分享网站
第二章 冒险（7）
我直截了当、有时候甚至有些粗鲁的风格严重地折磨着我的下属，以至于在我当上广告经理才6个月的时候，她们就跟我当面发生冲突。当时我们在公司外面开一个销售会议，她们 几个人聚到我下榻的酒店房间里，要我辞职。她们威胁要集体辞职，对我说：“要么你走，要么我们走。”我从她们的表情中能看出，她们不是在开玩笑。
我真失败！我们正努力创办一份关于女性团结的杂志，而我们自己却分裂成了敌对的派系。我知道她们觉得我很专横——其实我知道自己的确很专横——我也知道她们对此很不满 ，但我没料到她们会要我辞职。我当时就想到两点。第一，我们要通过对话来解决这些问题；第二，我绝不辞职。
我们在房间里待了几个小时，把所有能想得起来的委屈都倒了出来，这才算完。在那个