1984年开创者占有35％。
1986年以前加入公司的员工占有25％。
1986年以后加入公司的员工占有40％。
对股市尚不了解的员工，并不把这些数字当回事。柳传志是极少看出此事价值的人，他相信这是走向“财产归属”之途的第一步。他从这里又走了7年，终于在2000年将35％的分红权转变成35％的股权，分割出来归属员工所有。他有足够的决心和忍耐性与现行制度周旋，直到实现自己的目标。
战略抉择掩饰下的内部纠纷（1）
公司仍然面临着国际市场强有力的竞争对手，联想内部也出现了忧患。
柳传志自认为是个识人才的人。公司筹建之初，他力邀张祖祥、倪光南、李勤加盟，都被传为一段佳话。柳传志一直认为，是共同的梦想让他们走到了一起，并将一直走下去。但现实始终会充满不确定的因素，带来若干措手不及的残酷事件。
倪光南一直被树为联想的功臣。作为公司总工程师的他，在公司初创时期以汉卡让公司收获了第一桶金，创造了早期“中国制造”的辉煌。倪光南当时被称为“中国最具市场眼光的科学家”，柳传志也高度评价他：“我并不想介绍他的学术功底有多深，他的刻苦钻研精神如何令人赞叹。我想突出说明的，是他的改革思想，他的求实精神。”
倪光南是联想汉卡的发明人，他一直被视为联想高科技的象征。他秉承了“技术完美主义”这种中国传统科学家的文化，对技术的信仰和追求深深根植于他的内心。他不遗余力地将自己的激情和智慧投入其中。
然而，在1994年前后，由于软件系统的升级，汉卡产品在市场上江河日下，对公司的贡献率已经微不足道。倪光南决心为联想创造新的技术制高点，他选中的方向是“芯片”。当时国际上，芯片技术日新月异，英特尔等公司把持着技术的方向。如果联想能够在这一领域获得突破，将一举确立其在全球电脑产业中的地位。倪光南奔波于上海、香港等地，广揽人才，成立“联海微电子设计中心”，试图毕其功于一役。他的这个设想被称为“中国芯”工程，中科院和电子工业部给予了热情的支持。
然而，他的方案却出人意料地遭到了柳传志的反对。在柳看来，芯片项目风险巨大，非联想现有实力可支撑，中国公司在技术背景、工业基础、资本实力及管理能力等方面，都还无法改变世界电脑行业的格局。柳传志在给倪光南的一封信中明确表明，“我本人不同意仓促上马”。按他的想法，联想应该加大自主品牌的打造，发挥成本上的优势，实施产业突围。因此，他任命杨元庆担任新组建的微机事业部总经理，把微机的整个流程都交给了这位三十出头的年轻人。在他看来，“有了高科技产品，不一定就能卖得出去，只有卖出去，才能有钱。”
就这样，十年联想走到了一个动荡的岔路口。柳倪关系迅速恶化，联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会。这两位都对自己的判断十分自信的领导者根本无法说服对方，柳传志认为倪光南在“胡搅蛮缠”，而倪则说，“我永远和你没完”。他开始向上级控告柳传志作风霸道，进而控告其有严重的经济问题。
一场战略抉择演变成个人纠纷。柳传志对张祖祥说：“老倪说昧心话，把我给告了。”张意识到两人的决裂对公司来说是个重大损失，试图从中调和。但事情到这个地步，已经无法挽回了。这场纷争一直到1999年才尘埃落定。
对比90年代中期国内涌动的“民族品牌”的旋风，有人不太理解柳传志为何拒绝“中国芯”。其实，柳的想法是，“民族品牌大旗”无法插上集成电路的制高点，却有极大可能插在杨元庆的微机组装生产线上。
当然，柳传志也知道，一蹴而就的民族品牌是不可能的。他再次显示了作为一个卓越的经理人是如何站在理想和现实之间的桥梁上，充分借鉴竞争者经验的。 。 想看书来
战略抉择掩饰下的内部纠纷（2）
这一次，他们把目光转向了惠普。
1939年在硅谷成立的惠普公司，开始时是一家典型的“车库公司”。联想初创时的小平房常被人拿来，与惠普的“车库”相提并论。
那时的惠普产品已经拥有40多项世界第一，包括个人计算机、激光打印机、喷墨打印机和彩色打印机，并且成为仅次于IBM的美国第二大计算机公司。1993年全世界的计算机行业都惨淡经营，惠普却把它的营业额增加了24％，达到203亿美元。
杨元庆过去30个月一直都是惠普在中国最重要的代理商。他不仅成功推销了惠普的产品，而且还在这中间看出了惠普的名堂。
联想从惠普那儿学到的最宝贵的经验当属“分销制”。尽管过去10年，联想的销售业绩卓越，但细细分析就能看出弊端。那时的推销员是“一条龙服务”，身上带着小票，谈成一笔生意就自己开票，然后自己收款，自己去财务处核对，等用户的货款终于到达，自己拿着证明到库房提货。几十台机器，全要自己搬上搬下，验机、打包、寻找运输部代办托运。运出去后还要把运单号交给客户，帮他催款。好不容易货到了，又出问题，于是帮助用户去维修。
惠普的分销制度则分工明确，销售人员只做客户关系，签下订单后，剩下的事情都是代理商来做，体现了代理商在整个产业链条中的价值。
联想开始复制这一销售模式。首先，公司采用世界上所有大公司一直采用的叠床架屋的结构，把销售的触角伸向全国的每一个角落。在柳传志的支持下，杨元庆把全国分成东北、西南、西北、中南、华北和华东6个销售区。四处寻找代理商，这样的过程是艰难的，所幸的是渠道取胜的战略最终赢得了市场的肯定，并为公司铺开了全国的网络。
在联想的发展过程中，向世界知名品牌学习的精神不断被历史见证。90年代后期学习戴尔。戴尔的法宝坚定不移地信奉“直销模式”，让它的销售人员直接面对客户。杨元庆在1997年说：“联想正在采用最小库存、最短渠道的营销策略，这有点像戴尔模式的改进型。”
1994年，联想10岁了。这一年，柳传志被评为“全国改革风云人物”，联想集团被评为全国优秀企业，并被列为全国电子创业优秀企业。
12月8日，联想成立10周年大会在21世纪剧场召开。一首新歌在公司流传开来，名字叫做《联想之歌》：
我们的心中有一个声音在回响，
人类失去联想，世界将会怎样。
我们的目光在科技高峰上翱翔，
肩负历史的责任，托起中华的太阳，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方。
啊，联想，联想，联想，
我们走向辉煌。
我们的大船在汹涌的大潮中起航，
求实进取创新写在不落的风帆上。
我们的队伍在联想世界里成长，
团结勇敢坚定把美好的未来开创。
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方；
啊，联想，联想，联想，
我们再创辉煌。
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势在必行的整合之路（1）
1995年4月16日，联想第10万台电脑走下流水线，它是以星座命名的“宝瓶II型”，编号196007。围绕着这台机器的宣传活动早在月初就已在全国展开，广告词为“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台联想电脑去向何处”。反馈者达到上万人，人们纷纷集合在联想这个民族品牌的大旗下。
正如李勤所说：“联想从诞生的那天起，就不单是联想人的联想，而是社会的联想。第10万台联想电脑去往何处，也不单是一个企业行为，而是一个社会行为。”
这台寄托着中国人无限自豪感的电脑最终送给了陈景润，那个20年前和柳传志在一个办公楼的数学家。捐赠仪式有个振奋人心的标题：“十年辉煌创业路，十万精品满神州”。
90年代的中国，“市场推广”概念开始出现。
随后，“联想电脑快车1995中国行”拉开帷幕。在接下来的3个月内，联想电脑快车跑遍大江南北，联想的旗帜飘扬在至少300个城市的科技馆、文化宫、机关、商店、广场和街头，上面写着一行大字：“掌握电脑是21世纪人才的身份证”。联想内圆外方的蓝色商标也让数百万计的中国人记在了心里。
联想作为一个民族品牌，正在慢慢深入国人的内心。
1995年末，世界贸易组织正式取代“关贸总协定”，刺激了中国的开放进程。###在日本大阪宣布，中国政府已经决定将进口关税降低至少30％，涉及6 000多种进口产品中的至少4 000种，还将取消174种产品的配额许可制度，而这一切将从1996年开始实行。
有位记者当时采访柳传志，问他：“如果中国完全没有自己的民族工业，说到底又会怎么样呢？”
柳传志瞪着眼睛回答：“说到底又会怎么样？没有什么怎么样，任人宰割罢了。”
《联想风云》中提到当年春天结束时，源流资讯调查传播有限公司提交了一份让人激动的报告，他们在消费者中开展普查，尽管拥有电脑的家庭只占总数的93％，但还是有相当多的人在使用公家电脑，所以有161％的人说出了自己“最喜爱的电脑品牌”，排在第一位的就是联想。
1996年9月9日，北京联想与台湾宏碁集团同时宣布，两家公司将联手行动，开发新一代的个人电脑，并取了一个让人激动的名字——“全民电脑”。
自从90年代中期中国出现商品供不应求的情形，普通百姓口袋里的钱就成了推动国家经济发展的最重要的力量。商家对消费者怀着信徒面对上帝时的敬畏之情，献上最好的商品，再加上微笑、循循善诱和百般奉承，没有任何一种力量能够强迫老百姓购买不愿意买的东西。
“全民电脑”的设计理念是：“以成熟产品技术寿命的延长来获取挑战更低价位的机会，以尽可能低的价位来换取更广泛的消费群，使更多的普通百姓能够运用和掌握电脑，享受信息社会带给人们的效率、便利和乐趣。”其实，简单来说，“这是真正为中国百姓设计的电脑”。
柳传志与宏碁电脑集团董事长施振荣在北京香格里拉饭店的豪华大堂内，共同为第一款“全民电脑”揭幕，并宣布它的最高配置售价为9 000元，最低的只要4 988元。这个价格打破了当时市场上名牌电脑的价格底线，人们完全可以预期它将对市场形成巨大的吸引力。事实证明确实如此，在以每天1 000台的销售速度度过第一周后，订单越来越多。
势在必行的整合之路（2）
当然，这件事的意义远非如此。柳传志说：“我们与宏碁的合作是一种策略性的联盟，台湾一支、大陆一支，双方共同开发销售，所以我们的第一款全民电脑叫‘双子星’。从电脑的名字看，我们的合作就意味着海峡两岸的携手并进。”
1996年11月，柳传志又开始策划新的未来。他率领公司的高级经理们访问美国，到达硅谷时开了一天会。大家讨论着联想两线作战的现状，南方战场的香港联想连续两个财年的亏损累计达到24 500万港元，只能靠贷款勉力支撑；AST微机衰败，主机板卡的销售量下降62％；公司并没有新的业务方向跟进，仅凭修补无法恢复赢利能力。
柳传志意识到，需要采取更加彻底的措施——“把北京联想的资产注入香港联想”。这是他权衡过“北京联想把香港联想买过来”后最初的决定。他说：“这是最好的整合，我们把北京联想的业务装到上市公司，合并在一起，形成一个中国联想。”
他知道，这是唯一能够拯救香港联想的办法。他有银行贷款，可以暂时填补香港联想的亏损。中科院和国有资产管理局也都对整合的决定给予了支持。
柳传志虽然有些难过，但毕竟这招帮助联想闯过了最难的一关。最终的决议在1997年2月3日的北京联想总部大楼505室形成：
——把北京联想和香港联想合并为中国联想。
——具体做法如下：把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产购买香港联想的股票。
——整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份将由原来的42％上升为60％。
董事会将合并后的公司大权赋予柳传志，他成为中国联想董事局主席兼总经理、首席执行官。董事局中除了李勤和曾茂朝之外，还有杨元庆、马雪征和郭为。对年轻人来说，这个位置意义重大，它强烈预示着公司未来的权力格局。
1997年的中国，大事频频。###在春天去世；香港在夏天回归中国；秋天，五年一次的党的代表大会召开。
次年春天，###上任，他满面春风地迎接着数百名记者的目光，他讲到了改革、发展、信念、阻碍和风险，讲到“科教兴国”，讲到“新的机制”，讲到“开放###市场”，讲到“本届政府决心精简机构，减掉一半人”，还宣称，“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”在他既有悲剧色彩又鼓舞人心的话语的感召下，整个中国都激昂起来，一下子变得像初生牛犊一样勇敢无畏。
###召见柳传志，希望他能谈谈中国企业的问题。柳传志不客气地谈道，国家政策和制度不断变化，这给企业带来巨大“风险”。
他对总理说：“今天我们回过头来看走过的路，会有高兴甚至自豪的感觉，而回忆当年面对风险的时候，每一次都是战战兢兢，甚至会吓出大病。”柳传志大脑里闪现出创业之初那段艰难的历程，继续说道：“在我们所冒的风险中有两类，一类是商业风险，一类是政策风险。在中国，不管是多好的人，只要你想办成企业，政策风险是非冒不可的。”
柳传志举了自己亲历的例子，当年中央政府征收高额奖金税，自己如何偷逃税款又如何被处罚。这次谈话�