如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。
团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成员除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。书包 网 。 想看书来
3木 桶 定 律（5）
作为团队中的一员，你应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
——寻找团队积极的品质
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该主动去寻找团队成员中积极的品质，学习它，并克服你自己的缺点和消极品质，让它在团队合作中被弱化甚至被消灭。
团队强调的是协同工作，一般没有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。
如果团队的每位成员，都主动去寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，工作效率就会提高。
——对别人寄予希望
每个人都有被别人重视的需要，那些具有创造性思维的知识型员工，更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许，就可以使他释放出无限的工作热情。
——时常检查自己的缺点
你应该时常检查一下自己的缺点，比如，还是不是那么冷漠，言辞还是不是那么锋利。在单兵作战时，这些缺点可能还能被忍受，但在团队合作中，他会成为你进一步成长的障碍。
团队工作需要成员在一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进行下去。
团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作就不可能成功。
如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中，将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。
当然，当众承认自己的缺点可能会让你感到比较尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，因为一般人只会给你理解和帮助。
——让大家喜欢你
你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。但一个人又如何让别人来喜欢你呢？
除了和大家一起工作外，你还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。
总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
——保持足够的谦虚
任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。
你可能会觉得自己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样，你才能看到自己的肤浅和无知。
因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。
谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你在团队中不断地进步。
小心团队陷阱
团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等不同的管理层面着手进行团队建设，并对“成功的团队”赋予了极高的期望。
然而，企业在保持热情的同时，谨防掉入“团队陷阱”。
就现在来说，团队适合于这样的情况：工作任务挑战性极高，环境不确定性很高，组织成员差异很大且素质很高。
事实上，团队成功率并不是很高，很多团队取得的业绩差强人意，其原因无非掉入团队陷阱而不能自拔。
团队陷阱主要表现为以下形式：
——团队的目标迷失
团队作为组织形式之一，是为完成组织的目标服务的。然而由于团队面临任务的特殊性和挑战性、环境的不确定性等原因，作为团队指南针的目标往往很难明确。
而且，在团队成员参与决策和执行的过程中，往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失提高士气的功能。
3木 桶 定 律（6）
康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运作实践中，他们发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3％，在失败的原因中，目标迷失的比例为51％。
——团队适应性和灵活性丧失
团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则很容易导致团队的行动僵化。
根据某权威机构的研究，总体而言，团队的灵活性比不上工作组。
其原因主要有：团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致；在运作过程中，团队领导和成员的“搭便车”心理以及矛盾冲突使注意力内敛，这也使得团队对外界信息反应速度减慢；团队成员达成一致的要求也影响了团队的灵活性。
——团队合力分裂
团队成员本身具有分力倾向，团队管理稍有松懈，就会导致团队的绩效大幅度下降。根据康宁公司的团队管理经验，团队合力常常受到下列情况的冲击：1。领导者变更；2。计划不连续；3。裁减成员；4。管理不当；5。规则不连续。
对于如何避免“团队陷阱”，我们有如下建议：
1团队需要强有力的领导者。强有力的领导者能把分力转为合力，贯彻和执行团队目标，使团队成员保持对外部的灵敏度，并迅速作出反应。根据经验表明，团队比其他组织形式更需要强有力的领导。
2统一的团队规则。优秀的团队具有统一的管理规则，并能得到所有成员的遵守，成为团队内部统一的语言。
3精心管理、细心呵护。团队陷阱产生于微妙之处，所以团队需要管理者和成员的细心呵护。
1加1等于几
在上个世纪20年代后期，德国心理学家马克斯？瑞格曼（MaxRinselmann）进行了一项试验，他将拔河中个人和团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于1个人力量的3倍；8个人的力量应为1个人力量的8倍。
但是，结果却不像预期的那样。3个人的力量之和只是1个人的25倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。
其他研究者用类似的工作任务重复了瑞格曼的研究，结果大多支持他的发现。
团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，越多就会越好只是意味着这样一件事情：4人团队的总产出大于3人团队的总产出，然而，团队中成员的个体产出下降。
心理学家把这归咎于社会惰化效应，这是什么引起的呢？
也许是因为团队成员都认为其他人没有公平付出。如果你认为其他人偷懒，你就会减少努力以重建公平感。
另一种解释是责任分散。因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。
社会惰化对工作团队的设计有什么意义呢？如果你使用团队的形式来鼓舞士气，或是提高合作意识，你需要确认和衡量个体努力程度的方法。
团队的提倡者说，公司应该以团体的形式重组。原因之一是可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为团队精神可以刺激个人的努力，因此1加1可以等于3。
但事实是，团队产生的协同效应常常是负的。个体在共同工作时比在单独工作时付出更少的努力，因此，1加1可能等于1。为什么会有这种结果呢？原因在于上面提到的社会惰化效应。
从优秀到卓越与从无能到普通
彼得？杜拉克曾在《哈佛商业评论》撰文指出：“精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。”
这是一个与木桶定律相悖的忠告，我们称之为“杜拉克原则”。
彼得？杜拉克认为，人们不应该把努力浪费在改善低能力的人或技能这一方面，而是应该使那些表现一流的人或技能变得更加卓越。
尽管我们还不能确切地知道，把一个优秀的人变成一个卓越的人，比把一个无能的人变成一个普通的人，究竟能节省多少精力、金钱和时间，但是杜拉克观点还是被人们普遍接受。
木桶定律着眼于人的不足、缺点，而且认为人们的不足、缺点都是不好的，因而人们应该千方百计地弥补不足、改正缺点。
杜拉克原则关注的是人的成长，组织或个人应该千方百计地创造条件，把精力、金钱和时间都用在发挥人的优点上，而让人的缺点不要干扰优点的发挥，也就是做到扬长避短。
杜拉克告诫说，坏习惯必须改掉，因为它妨碍你取得绩效。但你在某一方面的缺点和不足，却并不一定要花大力气把它提高到普通水平。因为，这样做的话，改善的很可能不是你某一方面的能力，而是使你失去自我！
木桶定律说得很有道理，杜拉克原则也没错，但他们是相悖的，这是怎么回事？
其实，我们在大部分时候误解了木桶定律和杜拉克原则，或者说，我们扩大了两者的适用范围。
要确定二者的使用范围，还是来考察一下系统、系统中的要素、系统要实现的目标之间的关系。
首先，不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都不是“放之四海而皆准”的，它们都有自己的适用条件。
一种情况是适用木桶定律，还是适用杜拉克原则，取决于该情况系统中各个因素之间的关系，以及我们通过这个系统所要达到的目的。
比如说，木桶的各个木板如果不是拿来装水，而是用来烧火，那么请问，较短的那个木板，会影响其他木板燃烧释放出的能量吗？
所以，一个系统的各个要素发挥出来的作用，是否与最短的一块木板一样，取决于它们是否有共同的目标，以及要实现什么样的目标。
此外，各个因素之间的组合关系，也决定了系统中各个因素的组合效果是木桶效应，还是杜拉克效应。如果这种关系只是一种松散型关系，那么人们可以不必理会那些缺点，只需把优点发挥到极致。
可以这么说，不管是木桶定律，还是杜拉克原则，都是系统中各个要素相互作用的两种比较特殊的情况，我们应该分别对待。
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4彼 得 原 理（1）
在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。
事情为何总是弄砸了
生活中荒唐的事情随处可见。
你肯定看过这样的漫画：一位护士对熟睡的病人大声叫喊：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”
你肯定见过这样的情景：医院在救治急诊病人前，会要求患者将宝贵的时间花在填写大量表格上。
或许你还知道爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了11个月，原因是他没有可以在两地下船的证明文件，而香港和澳门当局都没有发证明给他。
还有，各种商品的制造商依照惯例，总会在各地设立服务站，因为他们预测（事实也是如此），他们的许多产品在保证期内会发生故障。
事实上，类似的现象并没有时空的限制。
例如，十九世纪英国政论家麦考莱（Maculay）根据当时日记作家皮普斯（Samuei Pepys）的记载，描述了英国海军1684年时的情形：“海军总部实在令人惊奇，浪费、贪污、无知、懒散无所不包……他们的判断不足信赖……他们从不履行合约，也从不执行巡检的任务……有些新兵腐化、无能，如不加紧训练和纠正，甚至可能在船靠岸的时候失足落海……”此外，水手们因无法按期领到薪水，而情愿将他们的配给券六折贱卖给地下钱庄。至于大多数在海上往来的船只，指挥统率者往往没有受过航海训练。
英国名将威灵顿将军（Wellington）在前往葡萄牙参加1810年战役前，曾翻阅了随行的军官名单，然后说道：“我只有盼望敌人看到这份名单时，也能和我一样感到战栗不安。”
南北战争时期的名将泰勒（Richard Taylor）提到七日战役时评议道：“南军将领对地形根本不熟，在雷契曼城一天的行军情况就好比在美洲丛林中行军一样混乱。”而另一位名将罗伯特？李将军（Robert E．Lee）也悲痛地抱怨说：“我的命令简直无法实行。”
二战期间，一艘医疗船的澳籍指挥官在检查改装后的水槽时赫然发现，水箱内部漆的居然是足以让船上每个人中毒的红铅。
上述事例不得不让自诩为“理性动物”的人们汗颜，人们也不得不承认这样一个事实：“不胜任”现象无所不在！
彼得原理浮出水面
彼得博士在观察了人们的不胜任行为多年后，渐渐意识到一种规律的存在——在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。
1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。
当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升——晋升为一项或一项以上研究计划的主管。
这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得主管的职位并无关联。其他更多人并不擅于研究计划，他们只是拚命地复制一些老掉牙的统计习题。
于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。
他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。
有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。书 包 网 txt小说上传分享
4彼 得 原 理（2）
而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管——他的顶头上司—�