同质竞争 混乱的成本厮杀（4）
在利润死水的背景下，员工几乎成了企业赚钱的机器。富士康员工一连串的跳楼事件，就暴露了企业想摆脱利润死水而加大员工精神成本的问题。从富士康出来的员工反映，“工作感觉就像是一个机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。”“我已经在这里做了有5年多了，每天都重复着枯燥的操作。到现在虽然工资涨了一些，却总是感觉没有出头之日，看不到希望，这样下去终究不是办法。”
富士康对员工的信条是“想赚取更多钱就得加班”。在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。富士康员工称，每天加班两个小时。要打工的话，平时肯定喜欢多加一点班，多赚一点钱。赚的钱里面，加班赚的比重有一半。
2010年5月26日，富士康负责人、台湾鸿海集团总裁郭台铭从台湾飞赴深圳揭开了“危机处理序幕”。郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。连续的自杀现象，还让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明，可以说，富士康一连串跳楼事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。香港《明报》发表文章分析富士康深圳厂跳楼事件。文章说在物质层面，富士康是待遇优渥的公司，所以吸引很多人进入，但在精神层面，富士康是“血汗工厂”。一般而言，血汗工厂是指一间工厂的环境恐怖，工人在危险和困苦的环境里工作，包括与有害物质、高热、低温、辐射为伍，而且工时长、工资低等。如果是在工作上精神压力大，管理上存在一些非人性化做法，就是“精神层面上的血汗工厂”，称为精神血汗工厂。
2010年6月1日，富士康科技集团宣布全面上调薪酬标准，基层员工上调薪资30％以上，其中作业员从原来每月基本薪资900元上调至1200元，线组长在原有薪资标准基础上调升30％以上。6日晚，富士康再次发布公告称，自10月1日起，对富士康集团深圳地区各厂区经考核合格的作业员及线组长的标准薪资再度上调为每月2000元，调薪幅度超过66％。
当然，富士康吸取跳楼事件教训，及时宣布给员工加薪，既是“必须的”，也是涨势所趋。有人说，现在什么都在涨，唯独员工的工资没涨。什么都在涨，因此企业感受到了高成本的压力，也是企业成本难以降下来的一个客观原因，水涨船高，给员工涨工资也是应该的，情在理中，形势所迫。
从代工的角度看，比亚迪与富士康有许多相似之处，就是以低成本获取利润，这也是中国代工业的本质。所不同的是，富士康的利润增长已出现瓶颈，而比亚迪的利润仍在翻番增长。即使在共同下滑的手机代工领域，富士康的下滑幅度也远大于比亚迪。
郭台铭有一个著名的“全球成本竞争”概念，也就是“社会成本、国家成本、公司营销成本”的竞争。社会成本包括资金、原料、人才成本；国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策；营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了中国内地，这里各项费用都低，政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，比如沿海劳动力成本提升了，郭台铭就把工厂从东边移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。
同质竞争 混乱的成本厮杀（5）
在王传福看来，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较更有效。在比亚迪，没有全自动化的流水线，车间里全部是自己开发的非标准自动化设备（半自动化）。把每一道工序分解成若干个工位，由廉价的熟练工人和他们手上价值只有几元钱的夹具完成。郭台铭却恰恰相反，他对自动化设备情有独钟，只要有钱就去买最先进的设备，甚至将机器人应用到生产线上。但是，在简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15％的手机电池，比富士康低20％成本的手机。“光是设备，我们的成本就比他们节省40％。”王传福对此颇感自豪，并将这种模式延续至汽车业。
机器越像人，人不能越像机器
企业实力演绎就是将硬的变成软的，将软的整合成价值，最终赢得利润。
——软实力“成”语
企业要生存，利润是必须的。但是，不管企业怎么降成本提产量，千万不能忽视员工的精神成本。利润死水是价值低位造成的，价值低位是因为缺乏创新，创新活力来自员工，如果员工精神压力持续上增，得不到缓和与及时释放，精神压抑就会变成工作的阻碍力，从而影响整体士气。精神成本不下降，企业成本就难有质的改观，长此以往，企业就要付出更大的代价和更多的成本。
法国经济学家、曾任法国保险公司总裁的米歇尔·阿尔贝尔（Michel Albert）总结莱茵河流域的西欧国家所奉行的市场经济模式，提出了莱茵模式（Rhineland Capitalism）。与英美模式相比，莱茵模式突出“人文价值”，强调社会保障体系的建立，利用税收和福利政策来实现社会的和谐和公正。后来，盖尔·阿芙利教授根据这些观点，写成了《莱茵模式——如何开创和谐的常青基业》一书。阿芙利教授认为，在莱茵模式下，企业首席执行官的角色多是倾向于低调，更像是整个管理团队的发言人，很少存在英雄式的个人崇拜；企业比较抵触来自资本市场对短期赢利的压力，而是关注更广泛的利益相关者，包括雇员、顾客、供应商、政府、社区、工会乃至整个社会和未来的利益。莱茵模式的核心就是充分体现人文关怀，重视员工的发展，着力优质高水平的员工雇用安全和较低的员工流失率，为大多数雇员提供持续的培训，重视员工的内部提拔，同雇员、工会、管理层分享权力。
在以资本、效率和市场为名的“自由经济”模式下，企业组织的唯利润导向掩盖了自发的激烈阶层分化和不具有可持续性的生态危机。作为一种矫正，社会企业家的目标是要在资方、政府、劳方三方合作主义的模式下，让员工参与管理、分享收益甚至生产资料所有权。
有位管理学家曾说过，“当机器越来越像人的时候，人不能越来越像机器。管理是任务，管理是原则，但管理也是人。”现在，越来越多的企业家意识到：除了有竞争力的薪酬体系外，还须在营造组织氛围方面下一番工夫。因为他们已经看到，同一家公司，在相同的薪酬体系下，仅仅因管理层采取不同的管理手段，员工之间的绩效便有惊人的差异。
霍桑实验说明，高明的管理者总是造就快乐的员工，快乐的员工总是造就企业的未来；要想创造更好的绩效，管理者都要努力成为营造宽松工作环境的专家，使员工“工作并快乐着”。
国内媒体曾开展过一项“你为‘什么’而工作”的调查，调查显示，有78％的员工认为在企业“被人尊重”最重要。这种工作价值观占了绝对主流位置。而众多人力资源专家则认为，如果一家聪明企业的终极目标是让所有员工获得工作乐趣，那么同样道理，只有员工获得了最大限度的乐趣，企业才能被称为聪明的企业。
快乐管理已成为当今企业重要的管理方法。要让员工干起来，得先让员工乐起来。快乐是人的一种深层次的心理快感与成就感。快乐是一种巨大的力量，快乐可以激发员工激情，促进员工全身心投入工作，最大限度地挖掘自己的潜能，产生对工作的热爱，把组织的意志变为自己的自觉行动。可以说，没有快乐的员工就没有满意的工作质量，就没有满意的顾客。
在快乐情况下激发出来的积极性可以保证员工自愿接受工作，员工一旦有了自愿和主动，就能够在工作中主动地发现问题、解决问题，不论交给他们什么样的任务，都会想方设法完成好。快乐，是企业管理的理想境界，让员工快乐起来，让员工每天每时都以快乐的心情投入到工作中去，是管理者的天职。
一个企业，就像一个家庭，家庭温暖，员工们才有快乐，有快乐才有活力。反之，“家”里一股“冷空气”——用探头窥视员工的行动，强迫员工加班加点，把员工当牛马，当做只会干活的机器人。这样的企业，其员工不仅没有一点快乐可言，反而会感到是一种痛苦。试想这样的企业，员工还有什么积极性可言，企业又怎能有向心力、凝聚力和活力呢？
企业不仅仅是员工赚工资的地方，也是实现人生价值的平台，这是企业软实力基于人力资源整合的核心所在。员工快乐指数是构建和谐劳动关系的重要指标。企业要增强活力，必须为员工营造一个好的工作、学习、生活环境，让他们在良好的环境和氛围下工作、学习和生活。为员工营造快乐的环境，不是说要为员工多发票子，而是要尊重人、理解人、关心人，建立以人为本的“友情管理、民主管理、和谐管理”的氛围，以人格的力量凝聚人心。作为一个企业的领导者，有了高尚的人格，就会在自己周围形成“强磁场”，产生巨大的凝聚力、向心力，在员工中享有很高的威信，从而能有效调动员工的积极性和创造性。
价值洼地 现场捉襟见肘（1）
一条“微笑曲线”把中国企业价值地位的情况分析得淋漓尽致，其现状是硬实力不强，软实力不足，反映到成本问题上，就是以所谓低成本的“农耕式”劳力挥霍着老祖宗给我们留下的宝贵资源，刀耕火种的代价弄得现场满目疮痍。
粗放式经营让企业深陷泥潭
价值创新是企业软实力的最高形态，成本的价值不是利旧，而是创新。
——软实力“成”语
过去，中国不富裕，物资匮乏，国人过日子尤其懂得节约，资源的利用率总能发挥到极致。在普通家庭中，成员较多，一件衣服哥哥不能穿了弟弟接着穿，破了缝补一下继续穿，依次传递，即使衣服不能再穿了，还可以把旧布裁剪一下做鞋子和鞋垫，直到不能利用为止。于是就有了“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”的说法。
经过30多年市场经济的发展，今天中国的物资丰富程度以及国人生活水平已远远超过历史上任何一个时代。尽管中国人的形象已不再是过去“补丁加补丁”的形象，但是，中国企业的经营管理似乎还在延续“缝缝补补”的思维。很多企业一门心思总想赚钱，而且很会捕捉市场机会，产品出来投放市场后，回过头来算自己到底赚了多少，却所得无几。
价值低位、管理粗放、廉价劳动力、环境污染、资源浪费等状况从根本上制约了中国企业的发展。出现这种状况的直接原因主要有三点：产业低端化、经营同质化和市场无序化。低端化是指产品档次低、技术含量不高；产业低端化导致经营的同质化，而同质化必定导致低端产品价格竞争的升级，并由此形成市场无序化的陷阱。产业低端化、经营同质化和市场无序化反映了一种反技术化、反差异化和反聚焦化的趋势，从而使中国企业的发展面临一种非持续型的战略性危机。
有外国专家评估“中国制造”，认为“中国制造”除了价值含量低，最主要的问题还是低水平，尤其是制造现场低水平的非增值劳动和浪费现象严重。某计算机公司对其一个分厂生产键盘的66道工序进行了一项调查，首先把生产过程中的每一道工序记载下来，实际观察现场工人做了什么，以确定要记载的工序。每道工序都用非常简明的语言加以记录，接着对所有的工序进行分类。如“熔断”、“放置新元件”、“焊接”等为产品增值的工序被归为一类；如“登记测试结果”、“运去检查”、“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类。统计表明，生产计算机键盘的66道工序中，仅有21％的工序是增值的，其余均是无效劳动。很显然，这些费用被计入生产成本，不是提高了产品价格，就是降低了销售毛利。上述可以被去除的79％非增值的工序，在精益生产中被称为浪费，可以说它是任何的制造现场自诞生之日起就有的先天产物，但若任其蔓延成长，将导致企业逐步丧失市场竞争优势。
美国管理大师彼德·德鲁克在《管理未来》里指出的：假如我们获得利润的代价是以降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。类似“缝缝补补”粗枝大叶的“商业模式”不断让中国企业在国内外市场上四处碰壁，无处安身。可以这么说，中国的企业正面临着战略性危机，必须通过转变发展方式，也就是转型才能走出这种深陷泥潭的困境。
价值洼地 现场捉襟见肘（2）
对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的“微笑曲线”。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。处在两头的产业利润率在20％～25％，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％。有专家估计，外国人拿走了92％的利润，中国最多拿到8％。诚然，中国得到的只是这点微薄的加工费，换来的却是环境严重污染的苦果。著名环保问题专家梁从诫有一个形象的比喻，他说，中国在成为“世界工厂”的同时，也成了世界的“厨房”，成了世界的“泔水桶”。我们把做好的美味端上世界餐桌，让外国人享用，但是，做饭过程中产生的垃圾，却留在了自己的厨房里，留在了自己的泔水桶里。
中国参与全球化的结果之一就是成为“世界工厂”——中国要么接受大量投资和产业转移，要么以本土制造能力参与全球化，�