田开疆说：“我在战场上接连两次击退敌军，我有这样的功劳，也可以自己单吃一个桃子。”于是，他也拿起一个桃子站起来了。
古冶子说：“我曾经跟随国君横渡黄河，大鳖咬住拉车的马，拖到了河中间，我潜到水里，顶住逆流潜行百步，又顺着水流潜行九里，才抓住大鳖，斩掉他的头颅。我左手握着马尾，右手提着鳖的头，像仙鹤一样跃出水面。渡口上的人以为我是河神呢！我有这样的功劳，才真正应该自己单独吃一个桃子。你们两个还不快把桃子拿出来！”
公孙接、田开疆听了非常惭愧，说：“我们的勇敢赶不上您，功劳也不及您，拿桃子却不谦让，真是羞愧啊！”交出桃子，刎颈自杀。古冶子见此情形，说：“虽然我认为自己有资格独自吃一个桃子，但是用话语羞辱别人，吹捧自己，这是不义；悔恨自己的言行，若不敢去死，就是无勇。”放下桃子，也刎颈自杀了。书包 网 。 想看书来
变通规则：鲁哀公救火知变通（12）
晏子“二桃杀三士”，历来被认为是一种政治权谋，以制造矛盾，产生争斗。晏子是智者，利用三勇士重义轻身的弱点，达到了剪除祸害的目的。
激励机制广泛应用于职场中。通过以高薪、奖励、晋升为诱惑激励员工不断努力，实现目标。但是设置的激励机制要尽量做到公平、公开、公正，才会产生积极向上、良性竞争的效果，否则会产生人际关系的矛盾。
聪明糊涂：郑板桥的座右铭
扬州八怪之一的郑板桥有句名言：“难得糊涂”。很多人家里都挂着写着这句话的条屏，作为自己的人生信条之一。生活里面，处理家庭生活，尤其是处理夫妻关系，作为男子大丈夫日常生活中“糊涂”一点，能成就长效的婚姻，事事认真，必然和妻子发生矛盾。
管理工作中，也有两句格言：“大事要争，小事要让”；“大事讲原则，小事讲风格”。所谓大事就是指关系全局和整体利益的问题，对大事不能不说话，不能不明白。对小事，如果无碍大局，可以多一分宽容、大度，装一个糊涂。此时的糊涂，是一种道德修养良好的表现，与那种没有原则、一味的老好人的态度是不同的。
王经理是一家商贸公司的经理。关于“难得糊涂”在管理中的应用，颇有心得。他说，他从来不批评公司里业绩差的员工，相反，他选择业绩最好的员工来表扬：“某某，这个月工作完成得很突出啊！不过，我对你哪儿都满意，就是一点，别太拼命了，早点回家陪陪老婆孩子。”
王经理认为，具体问题老板根本没必要去指出，身边有好的榜样，你只要顺势点一下，大家就都明白该向谁学习，也知道该怎么干了。相反，如果忍不住性子，严肃地批评、指责那些业绩较差的业务员，不仅给他们带来反面的压力，也让业绩好的员工觉得岌岌可危。
有些老板嘴里念着“难得糊涂”，墙上挂着“难得糊涂”，心却比针还要细。计较业务员出差有没有住超过150元的宾馆，计较业务员借公款下了顿馆子……
一个公司，可以看做是老板、经理和员工的三人组。三人各司其职，经理是枝，员工是叶，老板的任务是让员工信服，并乐意跟着你做事情。
显然，王经理的“糊涂之道”就是做自己的事情，不管额外的细枝末叶。不同的人，职位不同，做不同的事情，“难得糊涂”有不同的应用。不止一人为这四个字著书立说，原因就是“糊涂之道”，里面的确有很多管理和人际关系的智慧。
说起郑板桥的“难得糊涂”，还有一段传奇故事。郑板桥在山东任上，有一次游莱州的云峰山，本想观赏其山中郑文公碑，因天色已晚，便投宿在山中一家主人的茅屋。主人是一儒雅老翁，自称“糊涂老人”。家中陈列一方桌子大小的砚台，石质细腻、镂刻精良。郑板桥大开眼界，赞叹不已。
次日清晨，老人请郑板桥题字，以刻于砚背。郑板桥即兴题写了“难得糊涂”四个字，后面盖上“康熙秀才、雍正举人、乾隆进士”方印。
因为砚台大，尚有余地，郑板桥就请老人也写一段跋语。老人提笔写道：“得美石难，得顽石尤难，由美石转入顽石更难。美于中，顽于外，藏野人之庐，不入富贵门也。”然后盖上“院试第一、乡试第二、殿试第三”的方印。
郑板桥一见大惊，方知老人是一位隐居于此的高官。由于感慨于“糊涂老人”的命名，板桥又提笔补写道：“聪明难，糊涂难，由聪明而转入糊涂更难。放一著，退一步，当下心安，非图后来福报也。”
变通规则：鲁哀公救火知变通（13）
两人如遇知音，相见恨晚，结为挚友。
其实，无论这个故事是真是假，都不掩盖这“难得糊涂”四字蕴含的丰富哲理。糊涂是一种管理，抓大放小；糊涂是一种假象，以迷惑对手；糊涂是一团迷雾，隐藏自己；糊涂是一团和气，创造和谐；糊涂是中国人的中庸之道。
任人唯亲：李鸿章用人怀偏私
作为管理者，对人才的使用至关重要。从某种程度上说，领导之术，就是用人之术。对于人才的任用，自古以来有两条截然不同的标准：“用人唯贤”和“用人唯亲”。“用人唯贤”听起来是正道，“任人唯亲”则多受到非议。但是，从现在企业管理制度的观点看，二者都有局限性。
且不说“用人唯亲”，如果以“贤”作为人才的评价标准，那么“贤”的标准又是什么？一个人贤与不贤谁说了算？传统的人才鉴定虽然也力求客观，但常常是凭感觉、凭印象、凭经验，甚至凭“相术”，归根结底，就是“凭运气”，运气好，抓住一个；运气差，自认倒霉。显然，这种方法是靠不住的。
阿里巴巴收购雅虎（中国）后，马云任用谢文担任CEO。谢文，1981年毕业于中国人民大学，随后赴美留学，从事投资咨询工作；1996年回国，出任中公网的CEO，成功地收购了联众游戏；2003年担任和讯网CEO。
但是，谢文曾经辉煌的经历没有让他成为阿里巴巴的卓越领导人，相反，就职短短一个多月，就闪电般地下课了。而有消息说，当马云宣布谢文离职时，台下鼓掌相庆。
谢文的下课宣告了马云用人上的失败。那么，他的失误到底在哪里？显然，马云在用人上过分地看重了人才的技术能力。从简历来看，谢文所表现出的能力确实很高，这一点毋庸置疑，但这不是衡量一个管理者是否称职的全部依据。从他下课时员工的表现来看，他的人际关系显然存在问题。或许就是过度的自信和颐指气使，使他在阿里巴巴的工作没有有效地展开。
谢文被圈内人士一致公认为是“个性比较强”的人，他先后从中公网与和讯网辞职，人际关系紧张都是重要的原因。具有这种个性的人，当他空降到一个公司领导一支智慧型团队时，按自己的个性开展工作，必然困难重重。
在这个案例中，马云并没有“用人唯亲”，而是“用人唯贤”结果还是失败。可见，用才之道，不在二者之中，而在二者之外；不唯举贤任能，还要德才并重；不唯知其所长，还要避其所短。“用人唯亲”、“用人唯亲”不如“用人唯能”，最合适的，就是最好的。
光绪初年，李鸿章奉命创建北洋水师，从国外购置了多艘战舰，日日操习。北洋海军提督丁汝昌由于未受过正轨的海军训练，一时无法让舰队形成实际的战斗力。
面对海军人才匮乏的现状，李鸿章不得不借才异域，聘请时为英国海军军官的琅威理为北洋水师总教习，逐渐将北洋水师训练成为一支威震四方的“虎狼之师”。醇亲王奕环阅军时看到水师训练卓有成效，授予琅威理“提督”荣誉名衔。为了发号施令的需要，琅威理就常常以“副提督”自居。但却有人说琅威理是“飞扬跋扈，一心揽权”。
1890年初，水师提督丁汝昌赴法国办事。时为总兵的刘步蟾提出从旗舰“定远”号上降下提督旗，升上自己的总兵旗。琅威理觉得这样做法不妥，与刘步蟾发生激烈争吵。事情传到李鸿章那里，李鸿章考虑到琅威理毕竟是外国人，担心他拥兵自重；而刘步蟾是本国将领，且为自己的亲信，就在信中回复“以刘为是”，等于直接应允了刘步蟾的请求。
变通规则：鲁哀公救火知变通（14）
李鸿章的意见挫伤了琅威理的自尊心。当年8月，舰队返回威海卫后，琅威理辞职离去。此后，北洋海军军纪日渐松弛。许多官兵在靠岸后起屋纳妾、赌博、嫖妓，再也无心治军，以致战舰上铁锈堆积，许多武器都无法使用。
1894年，甲午战争爆发。清政府这时又想到了琅威理，数次发函邀请琅威理回华帮助北洋水师抵御日军，被琅威理断然拒绝。最终，北洋舰队全军覆没。
从此案例可以看出李鸿章在用人上的开明与守旧。开明的是聘请外援，引入先进的治军方法；守旧的是对外援的不信和对亲信的偏信。在电视剧《走向共和》中有一集李鸿章讲出了他的用人观点，他说：“人家都说我李鸿章重用亲信，我倒要问问，我不用亲信用谁，难道要我用一个我连认都不认识的人？对一个我不了解的人，我怎么知道他能不能担当重任？我怎么对得起皇上的重托和江山社稷？”话说得慷慨激昂，可实际上完全暴露了自己的用人偏见。
在中国人的观念中，亲近的人总是容易获得信赖的。创业之初，骨干分子往往都是老板亲近的人。“亲信”中不是没有能人，但“亲信”不可能都是能人，能人也不可能都是“亲信”。人才的选拔和任用应该建立在一个客观、标准、可行的评价体系上，听其言，观其行，不能有任何偏见，否则受损失的只能是自己。
任人唯新：李鸿章用新人办洋务
人才有两种：“新”人和“旧”人。新人的新不在于年轻力壮，而在于思想观念、技术手段。例如一个留学归来的人，必然会带来异域别样的思想观念、管理理念、技术手段。倘若行之有效，必然形成一种风气涣然的生产力。
作为企业领导者，如果能够不拘一格，任用新人开辟新的局面，开发新的产品，形成新的竞争力，必然会给企业的发展带来光明的前景。
中国空调业的巨头科龙从2000年开始引进高级人才。开始阶段主要通过猎头公司推荐、高级人才自荐等形式招聘。
这一阶段，科龙进的一些所谓“高级人才”，从实际任用的结果看，没有实现预期效果。原因是，企业还没弄清自己真正缺少什么样的人才，只是感觉某个部门运作得不好，而公司内部又没有满意的人选，正好有一个所谓的“高级人才”，看起来包装（学历、从业背景）得很好，感觉他可能会给企业创造价值，于是就引进了。结果这样的人进来后，给科龙带来了很大损失，留下一堆烂摊子。
总结教训之后，科龙从2002年初开始转变高级人才引进策略，一般不再通过猎头公司找人，因为猎头公司的包装让人辨不清真伪；复合型高级管理人才一般不对外引进，而是从内部提拔；更多引进的是高级专业型人才，这些人才进来后一般先从副职开始锻炼。专业型高级人才的引进，使科龙的人才引用的成功率达到60％…80％。
总结人才引进的经验，科龙提出了值得注意的几点：首先高级人才的引进与企业本身的素质密切相关。如果企业本身素质很高，就可以识别什么叫“高级人才”，并且明确地知道自己需要什么样的人才。盲目崇拜和依赖高级人才，成功的可能性很低。其次，知道对方的优势究竟在哪里；再次，看其个人思想是否与企业文化相融合；最后，看其在职业道德上是否有缺陷。其中，最重要的是前两点。txt电子书分享平台
变通规则：鲁哀公救火知变通（15）
企业发展的瓶颈之一是人力资源的匮乏。通过人才引进解决企业发展过程中的技术和管理问题，是一条有效的途径，但也存在诸多风险。这些空投过来的人才，由于没有经历过企业的成长过程，与企业之间存在陌生、隔阂。一旦人才不能融入企业，不但起不到效果，反而可能给企业带来巨大损失。因此，人才引进，不可不慎。
清末洋务运动的领军人物李鸿章，在从无到有创办国家近代企业的过程中，启用了大量的新型人才。其在选拔任用人才方面所做的实践有失败的地方，也有很多可圈可点之处。
首先他在选才标准上中西兼顾，这是必然，也是必需的。懂得西方的语言、技术、经验，才能算是“新”的人才；懂得中国的国情、办事方法，才能把洋务顺利推行下去。
按照这样的标准，李鸿章发现、选拔了大批兼通中西的优秀人才，例如留学归国的马建忠、罗丰禄、伍廷芳等。马建忠是晚清著名语言学家，他曾赴法国留学，专攻法律、政治、外交，1870年被李鸿章招入幕府，帮办洋务，曾至印度、朝鲜等地办理外交事务，长期担任轮船招商局会办。罗丰禄早年留学英国，后来出任中国驻英公使，长期担任李鸿章的机要秘书、海军军务秘书、翻译。伍廷芳是清末民初杰出的外交家，曾两度出任驻美公使，早年在英国伦敦学院攻读法学，获得大律师资格，1882年被李鸿章延入幕府，担任李鸿章的法律顾问和外事代表。除上述三人之外，李鸿章招揽的人才还有冯桂芬、薛福成、郑观应、严复、盛宣怀、唐廷枢。对于唐廷枢李鸿章曾说过一句话：“中国可以没有李鸿章；不能没有唐廷枢”，可见其在洋务运动中的重要性。
另外，他在用人方式上唯才是举，注重实效。李鸿章用人不太注重道德文章，而是注重人才的办事能力和专业技能，讲求实效。正如当代史学名家王尔敏所说，“其所注重的幕才，多为通达治体，了解洋务的任务，和廉正精明的循吏，着重于经世致用，凡有谋略而干练，必受到赏识擢拔。文章道德，尚在其次”。不拘一格的用人方式使李鸿章周围聚集了大批卓越之才，如�