经历了婴儿期的忙乱和青少年期的煎熬，你应该有意识地寻找适合你的企业经营模型了。
第一章 企业成熟期（1）
成熟期是企业发展的最高境界，世界上最好的公司都达到了这个阶段。比如，麦当劳、联邦快递以及迪斯尼。
一个成熟的企业知道自己的目标在哪里，也知道要达到这个目标需要做些什么。
企业的成熟期不是经历了婴儿期和青少年期后的必然结果，不善于学习的企业，永远都无法达到这一阶段。
有的企业，像麦当劳、联邦快递、迪斯尼这些公司，它们从创立之初就直接进入了成熟期。它们的开创者从一开始就有着与众不同的视角，他们知道企业应该是什么样子的，并了解企业应该怎样运转。他们的企业，尽管规模大小不同，但是从一开始，其运转方式就是正确的。这样的企业能够轻松地跨过婴儿期和青少年期。
一、用创业者的视角看企业
我曾经听过一个与汤姆·沃森（ Tom Watson ）有关的故事，他是“蓝色巨人”IBM公司的发起人之一。
当有人问他为IBM标志性的胜利做了哪些贡献时，沃森是这样回答的：
IBM成为现在这个样子有三个原因。第一个原因是，企业开创初期，我的脑海中就有一个非常清晰的蓝图，它描绘了IBM最终将建成的样子。也就是说，在最初阶段，我很清楚地知道我的梦想和远景，实现后将是什么样的。
第二个原因是，当我有了这样一幅图画之后，我就开始不断地问自己，怎么做可以使IBM变成那个样子。于是，我又勾画了另一幅画面，它明确地说明了IBM建成后，应该怎么运行。
第三个让IBM成功的原因是，当我知道了IBM的样子及怎样去运行时，我就努力去实现它。
如果不是我们一开始就以那样的方式工作，IBM永远也无法达到现在的成功。
换句话说，IBM必须在成为伟大的公司之前就像伟大的公司那样去运行，否则就无法成功。
一开始，IBM就是根据我们的想象建立起来的，每一天我们都会把它和我们理想中的模型进行比较。一天结束后，我们就会问自己今天做得怎么样，然后找出现实与理想之间的差距，第二天就着手弥补它。
我想，我们在IBM的每一天，都在为企业做着贡献，我们在IBM做的并不是生意，而是在创建一种企业模式。
尽管没有逐字重复沃森的话，但这段话已经告诉了我们一些非常重要的东西。
它揭示了怎样创造一个伟大的企业。
它告诉我们，最好的企业是依据一个有效的企业模式建立起来的。
它还告诉我们，从创业者的视角可以看到，创办企业最重要的不是为了卖商品或单纯地去工作，最重要的是企业本身：它的外观，它的运行，以及它怎么达到预期的目标。
这段话体现了汤姆·沃森先生对企业本身的热情。
可惜的是，大多数创办企业的人没有建立一个有效的企业模式，创业的目的变成了工作或做生意，他们从一个技术人员的视角看企业，与创业者有很大不同：
创业者从他视角问这样的问题：“企业要怎样运作？”
技术人员从他视角问这样的问题：“什么工作需要做？”
创业者把企业看成是为客户生产的产品，是一个系统，它的效果以利润来体现。
技术人员把企业看成是人们生产产品的地方，技术人员的工作就是生产自己的工资。
创业者的视角开始于一幅细致描绘未来的蓝图，然后回到现在，意图改变企业使之符合远景目标。
技术人员的视角开始于现在，然后看看不确定的未来，希望保持现状。
第一章 企业成熟期（2）
创业者的视角将企业看成由部分构成的整体。
技术人员的视角将企业看成构成整体的部分。
创业者的视角是一种从整体观察世界的方法。
技术人员的视角是一种从部分观察世界的方法。
对创业者来说，现在的世界是根据他的想象力创造出来的。
对技术人员来说，未来是根据现今世界创造出来的。
创业者的视角更广阔，它把企业看成整合各种元素的网络，每种元素都有助于形成一种更大的模式，这些模式按照一种系统的经营方式组合在一起，产生出独特的、合乎规划的结果。
发展一个这样的企业，每一步都是可通过数量或质量来测量的。企业有一套标准，一个机制，一种可让每天的工作最有效率的参照体系。企业依据人为规定的原则进行各项评估。
技术人员的视角是狭窄的，受限制的，他们通常被限制在要做的工作上。
结果，技术人员开办的企业变得越来越压抑和封闭。他的企业只能中规中矩地把他带入下一步，那简直就是上一步的翻版。惯例成了每天的规定。在这样的企业里，人们仅仅为了工作而工作，并非为了让企业达到更高的目标。
在创业者看来，工作应该不是立刻要做的事情，而是任何对将来有利的事情。
技术人员没有看到企业的现在和将来之间的联系，他们的企业缺少更大的发展空间，以及对远景的指导规划。因此，技术人员只能走一步看一步了。
二、企业的模型
为什么成熟期的创业者能看到未来，而其他人员不能？原因是能将企业带入成熟期的创业者，他们的脑海中，有一个企业的模型。
什么是企业模型？
企业模型是指用一种有序运转的方式满足潜在客户需求的企业模式，现在很多创业者在寻找投资方时所制作的可行性商业计划书是创业模型的一个框架，不过能够说明问题。
企业模型与企业的产品没有关系，而与企业怎么生产产品关系密切。对于企业而言，产品不是最重要的，生产的方法才是最重要的。
对创业者来说，企业就是他的产品。
对创业者来说，客户总是机会，因为创业者知道客户总在排着队乞求能得到满意的服务。创业者所要做的工作就是找出什么是客户需求的，及未来客户的需求又会怎样。
企业模型应能够让创业者、管理者以及技术人员在企业中和谐地发挥各自的作用，它可以唤醒每个人身上的创业者角色，并且使他们开始依照企业模型重建企业，同时，管理者和技术人员也将需要从企业模型中找到自己工作的模式。
如果创业者驱动着企业，管理者就必须要确定企业拥有足够的能量，就像确定发动机和底盘处于良好状态。如果要使技术人员满意，必须有一种模式可以提供给他满意的工作，并可以让他直接了解每一个螺钉和螺帽的工作情况。
总之，要使我们的企业模型可以运作，它必须是平衡的、包容的。创业者、管理者和技术人员能够在其中找到属于他们的自然位置，这样他们才能正确地工作。
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第二章 最成功的企业模型（1）
特许经营企业模型是目前世界上最成功的企业模型。
特许经营的核心是一种经营企业的方法，这种方法可以帮助任何企业，从一种混乱无序的状态变成有秩序的、鼓舞人心的、持续不断的发展状态。特许经营给我们提供了一个完美的方式来创建一个非凡的企业，是一种从根本上平衡有效的企业模型。
一、造钱机的诞生
1952年的一天，52岁的销售员雷·克罗克（ Ray Kroc ）走进加利福尼亚的一家汉堡店，向店主麦当劳（ MacDonald ）两兄弟推销奶昔生产机。
他看到了一个奇迹。
这个奶昔机推销员克罗克事后是这么说的，他从来没有见过这样的汉堡店。
它运转得就像一块瑞士手表！
汉堡用一种他从来没见过的快速、高效、低成本、完全相同的方式生产着。
最妙的是，谁都可以来操作。
他看到高中毕业的店员在老板的监督下准确地工作着，愉快地回应着柜台前排着长队的顾客。
在克罗克看来，麦当劳兄弟创造的不是一个汉堡店，而是一个造钱机！
第一次拜访后不久，克罗克在从未有过的热情的驱使下，说服了麦当劳兄弟，同意他采用同样的方式经营。
12年过去了，生产了几百万个汉堡之后，雷·克罗克从麦当劳兄弟手中买断了公司，创造了世界上最大的零售快餐系统——麦当劳。
二、特许经营革命
“世界上最成功的小企业”——这是麦当劳今天对自己的称呼。
理由充分，麦当劳的成功让所有人咋舌。
想想看，在不到50年的时间里，雷·克罗克的麦当劳成为了一个年产值几百亿美元的企业，拥有世界范围的几万家分店，这个数字每分钟都在增长。
麦当劳的模式表面上看来就是一种分销模式，并没什么稀奇。分销这种模式已经进行了100多年。很多公司，如可口可乐、通用汽车都曾有效地利用分销的方式，低成本的扩大市场。
然而雷·克罗克创造的不仅是成功的分销企业，他还创造了一种模型，一种引发了特许经营现象的模型，整整一代创业者都以此来创建他们自己的企业。
雷·克罗克的麦当劳真正的独特之处是企业复制分销或叫特许经营。
一些创业者尝试着采用雷·克罗克的模型创办企业，一开始，他们得到的收益仅如涓涓细流，但没过多久，溪流就变成了尼亚加拉大瀑布！
正是这种特许经营在美国引起了一场革命。
2000年，美国75家企业建立了32万个特许经营公司，这些分店每年创造1万亿美元的营业额，几乎是全美零售收入的一半。这些分店创造了800万全职或者兼职的工作机会，还拥有大量勤工俭学的高中生。
在过去的50多年里，每个工作日的每8分钟里就有一家这样的特许经营公司开业，它们像雨后春笋一样大量地出现。
据美国商业部统计，从1971年开始，这样的特许经营公司在第一年就倒闭的少于5％，在头五年中会失败的少于25％。
比起独立经营公司80％的失败率，你立刻就会明白特许经营在经济中的力量，及企业复制分销模式会为你企业的成功做出什么贡献。
三、企业的产品是企业
早期许多冠名分销企业，现在仍然存在。
在冠名分销的系统中，分销商将小企业登记注册，并授予其冠名权，分销商便可以通过被冠名的小企业将著名的产品带入当地市场。
但是特许经营比冠名分销更进一步。
特许经营不仅让小企业拥有冠名权，而且给他们提供一整套经营系统。
第二章 最成功的企业模型（2）
正因为有这种区别，特许经营就有了标志性的成功。
特许经营产生于一种理念，一种与大多数创业者的想法相反的理念。
大多数的创业者认为一个企业的成功在于它所销售的产品的成功。
对于冠名分销商来说，分销的价值在于拥有品牌的使用权。
确实有一段时间里，这种想法是对的，但是现在它已经过时了。在一个品牌泛滥的世界里，企业想要通过品牌效益来建立稳固的地位太难了，而且成本非常昂贵。
结果，当分销以无法预料的速度快速地向前发展时，冠名分销模式走向了深渊。
分销的发展要归功于特许经营。
特许经营基于这样一种理念：一个企业提供的真正的产品不是它卖的东西，而是它卖东西的方法。
一个企业真正的产品是它本身。
雷·克罗克在麦当劳明白的就是：他的产品不是汉堡包，而是麦当劳。
四、为出售企业打造模型
雷·克罗克是一个完美的创业者。像大多数人一样，他也面临着一个困境：他有伟大的理想，但是只有很少的资金。
于是他加入了分销的行列。
分销成了通向梦想的道路。
从那开始，雷·克罗克就将他的企业视作产品，将加盟商视作他的最初、最终及最重要的客户。
因为加盟商并不关心汉堡，薯条或者奶昔，他们关心的是企业本身。
加盟商想买一个企业，他只想知道一件事：“企业能赚钱吗？”
于是雷·克罗克最关注的就成了怎样让他的企业运转得比别人的都好。
如果满足了加盟商的梦想，他们就会愿意购买。
只有一种办法能让雷·克罗克确信自己可以做到让麦当劳比其他企业运转的都好。
从一开始，雷·克罗克的麦当劳就不只和其他的汉堡店竞争，而是与周围所有的企业竞争！
一旦明白了这个道理，剩下的问题就只有机遇了。
雷·克罗克要创建一个能够卖掉的企业，这个企业不管卖给谁，只要卖出去了，它都能正常运转。
由于意识到这点，雷·克罗克开始创建一个极其简单的、可预见的企业。
这是一个依赖于系统的企业，而不是依赖于人的企业。
企业没有雷·克罗克照样会运转。
和以往的小企业主不同，雷·克罗克能够做到超脱经营，而不是被困在企业之中。
他开始把他的企业想象成大量生产之前的那个标准模型。
他开始重新打造麦当劳，使这个名字和营销方式在全世界流行起来。
怎样使模型的各个零件组合起来产生一个可以被复制的营销系统呢？
雷·克罗克将工业革命中的思想应用到商业进程中。
这种产品型企业如果有效就可以被卖掉。要确保企业在世界上任何一个加盟商手中都具有效性，唯一的方法就是创造者在企业大量生产之前就把它的每个零件打造得无懈可击，并在模型上经过长期的测试。
在特许经营惊人成功的背后隐藏着一个秘密。
这个秘密就是特许经营模型。
正是在特许经营模型中，每个成功的创业者在打造他的未来。
正是在特许经营模型中，你可以找到使企业运转所需要的企业模型。
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第三章 超脱经营（1）
如果你认识到，创办企业的基本目标是为你的生活服务时，你就应该超脱经营，而不是被困其中了。
你的企业不是你的一�