应该把资源花在探索阶段。只有探索工作才能有效地增加知识。而锁定和完善阶段只增加关于现状的知识，对于未来项目没有什么帮助，对于一个起步不顺畅的项目来说也不会起多大作用。不幸的是，很多公司只是在“报价”阶段才做探索工作。还有一些公司也尝试一些预先的开发准备，然而却往往因为资金不足，或者与市场及制造部门沟通不顺畅而停顿。
不要将时间要求比较宽松的产品研发项目，与时间要求紧迫的产品开发项目分开，因为它们对一个产品的交付时间有同等的贡献。
努力地使响应市场的时间变为理想的负值，比如说，在一个业务机会具体被批准之前就启动研发项目。业务机会往往在可预测的时间里出现。举例来说，电脑的微处理器大概每18个月速度就会增加一倍，消费者对新款汽车的喜好大概每8年发生一次重大变化，而对车型做小变更的要求大约是每4年一次。因此，开发项目可以根据这些市场规律来计划。
如果你从事刚刚谈到的常规、有周期性的项目，在你想要缩短响应时间至负值的过程中，你可能并不知道确切的变化是什么。因此，你需要探索许多新的想法，并根据技术上已被证明可行的方案，做出相应的调整。这就是以多套方案为基础的并行工程（参见第3章）的核心。如果你探索的范围很广，并愿意接受新概念，在确定方向前加以测试，你甚至可以在开发活动的后期还能接受新的想法。这样，锁定阶段以及完善阶段所需的时间将会变得较短。
丰田的交付时间
丰田的基本交付时间是2年以下。对于全新的引擎或制造概念，时间会稍长一点；而较简单的子系统和小的变化，时间会稍短些。
丰田的开发系统是这样运转的：
丰田强大的职能部门和供应商们一直在探索新概念，并不锁定某一特定的项目。
车辆每4年更新一代。丰田在正式发布之前的2年会任命一名负责人以及兼职团队。
基本的款式在正式发布前的12～18个月就确定，但是小调整仍然不断发生。
供应商和职能部门提供多种可供选择的概念。对一些子系统的决策，可能直到正式发布前的6个月才作决定。也就是说，几乎所有的开发时间都花在探索阶段。
在最终决策时，获选的概念已经完成测试，所以锁定阶段的时间很短，而完善阶段的时间则几乎不存在，实现量产的时间仅两周左右。
汽车行业很少发布新产品开发的交付时间，但是我推测，丰田比其美国竞争对手要快2倍。和美国团队在一起的经验显示，即使一个团队首次尝试运用精益的方法，缩减30％～50％的交付时间也是可行的。随着经验的积累和更深入的探讨，时间还可以进一步缩减。
开发的速度快会通过以下的途径提升公司的盈利：
节省时间就是节省金钱。一个团队的规模由所需的经验来决定，因此开发更快就意味着人力资源可以更快地被释放出来。
在供应商转换成本（从一个供应商到另一个供应商的转换成本）很低的市场里，开发更快意味着获得市场的机会更大，抢占先机，就能增加几个月乃至几年的利润，并提高ROI。
在转换成本高的市场里，第一个进入市场就意味着占领大部分市场——你有机会继续保持。
如果你是一个供应商，主机厂的开发时间很短，那么你的开发时间比竞争者短，就足以大幅度地提升你的市场份额和ROI。
当然首要的是，做得更快意味着学得更快。如果你比竞争对手学习的速度快20％，3个项目以后你将领先60％，这将是一个巨大的优势。
认识缩减交付时间的机会
评估并公布从机会出现到项目量产所需的交付时间。和最强的竞争对手作比较，分析时间都花在哪些地方：响应市场的时间？锁定项目时间？完善项目的时间？相比之下，早期投入的增值要大得多，你可以在自己的公司里对这个概念展开一场讨论。
学习/成本比率
你可以将所有的衡量指标都放在一起，形成一个综合性衡量工具——学习/成本比率，它等于：
集成（尤其是针对客户端的）学习×创新×可行性学习
成本×时间×风险
这一工具主要是定性地运用，把它当做一个朝向目标的指引。任何增加对客户和其他集成需求的理解，或者提高创新，能更快地分辨行和不行的知识，都是好的。任何能减少成本、时间和风险的事情，也都是好的。
如果你感到有需要，也可以将这个比率定量化，将等级评分值作为分子。用实际开发成本或者增值时间在全部时间中的比率作为成本，将基本周期时间或交付时间作为时间，将低于完全成功的概率或者工程师团队对风险的估计作为风险。
你在第1章中学到了什么？
开发的目的是创造营运价值流。如果开发系统能持续地创造盈利的营运价值流，那么这个系统就是好的。
开发过程中的价值是通过下列途径创造的：设备的建造；可用知识的创造，包括理解客户需求的知识、创新地满足客户需求的知识以及明智地决定运用何种创新的知识。
与传统开发方法相比，精益开发方法能多快好省地产出成果。
你可以运用一系列的工具去评估开发项目的有效性。你可以运用同样的工具去帮助指导和改进开发的流程。
你必须小心，不要因过度奖励那些在使用工具方面表现好的个人，而变得 “舍本逐末”了。
我们下一步研究的是，为什么大量的传统开发流程花费非常高，而成果差强人意？因为它们浪费了知识。这正是本书第2章的主题。
书包 网 。 想看书来
概述
为什么传统开发流程无法运行得更好？为什么会存在如此之多的延期、超预算或者不盈利的项目？开发人员有60％甚至更多的时间被浪费掉了，而这些时间里又发生了什么？尤其重要的是，只有你学会了如何观察组织中出现的问题，才有可能解决这些问题。
这一章将帮助你学习观察知识的浪费。观察浪费将会有助于：
决定是否需要变革以及改变什么；
证明变革的必要性，说服他人；
识别出可以立即动手的事情；
理解精益的开发系统；
将精益系统融合到你公司的实际情况中去；
持续改进。
你身处的业务是以盈利为目的的（如果不是的话，你就选错了书读）。观察浪费将使你能迅速改善流程（追求更多盈利），而且不需要复杂的分析工具。你将不必等待六西格玛黑带、大规模的项目或者高级经理去解决问题，但是专家的支持、集中精力突破某些困难以及来自高层管理的承诺与支持，都是必要的。在丰田的工厂里，生产线上的操作员在现场主管的批准下，不断改善工作，消除浪费，平均每周一次。
被称为“丰田生产方式之父”的大野耐一（Taiichi Ohno）首先认识到生产（而非开发）中的七种浪费：过量生产、返工、物料搬运浪费、人员动作浪费、等待、库存以及不必要的加工。
他最重要而且有违于直觉的智慧成果，是认识到过量生产（制造出的数量超过当前需求）是最严重的浪费，因为它会引发其他的各种浪费。
观察这些浪费可以被应用到任何一个实体活动中。举例说明，擦洗地板是一个必要但不增值的活动（不是浪费）。通过将办公室里的人员视为客户，清洁工可以观察到这个工作中的浪费。对内部客户而言，清洁工的产出是一个清洁、舒服的办公环境。在这个过程中，擦洗创造了价值，而换掉提桶里的水并不创造价值，但却是必需的。浪费则包括走动，比如超过合理的距离去换水（动作浪费）、擦洗原本就洁净的地板（过量生产）、漏掉某些区域（质量缺陷）以及用脏水擦洗地板（质量缺陷）。每位清洁工都可以思考如何消除诸如此类的浪费，而不需要复杂的统计和财务分析。
一些开发活动，如建造原型以及机器安装，也是一种实体生产活动，你也可以应用大野耐一的方法，在工作现场管理上应用生产浪费和生产改进的概念。
从精益制造中学习（1）
如果你公司里有人在精益制造方面有经验，那么和他们一起对你的实验室和原型试制车间的运作进行交流。
不过，开发活动中最重要的浪费是知识的浪费。丰田从没有正式总结过这一点，以下的这些想法是根据我的经验、逻辑以及与精益开发人员的多次讨论总结出来的。事实上，在我访谈过的100多位丰田系统里的精益开发人员中，甚至没有一个人提到过“浪费”这个词，但是，“观察浪费”这个概念对他们理解个人的作业系统来说非常有帮助。
如果从最终客户的角度来评估，开发就像擦洗地板一样，是一个不创造价值却又必要的活动。开发的主要客户是营运。开发并创造出营运价值流，涉及供应商的配合，通过工厂生产形成有功能的产品，直到出厂，交付到客户手里。盈利与不盈利的营运价值流之间的差别，就在于产品开发活动中创造和交付了多少可用的知识。因此，开发活动中的主要浪费是和知识紧密联系在一起的，而不是一个实体的变化。
在培养产品开发人员的“发掘浪费的眼光”的过程来说，最难的是，大部分浪费都是由传统框架中“正确地做事”所导致的。你受到的传统开发和管理理论熏陶越多，就越难看出浪费，这正如我们在引言部分提到的“不知道自己不懂，知道自己不懂，知道自己懂，不知道自己懂”的学习模型指出的那样。本书第2章的用意，就是让你更多地认识你自己不懂的方面。你很有可能会觉得不舒服，也许会倍感压力。请尽管放松，本书的第3章和第4章将会告诉你要做些什么。
知识浪费分三大类，每个大类里有两个与之相关联的子类别。每一种浪费有一个相关联的符号，将会在开发过程的进度图中用到。知识是开发活动创造的主要价值，一旦你开始这种思考方式，你就会发现，每一种浪费都能靠你的直觉去观察，而每一种浪费也是传统开发方式所造成的结果。
这些浪费往往会一起发生，因此经常看到这三种浪费一起出现，如图21所示。
图21知识浪费的三种类型及表现
散乱失序（scatter）
时间都花到哪里去了？为什么看起来，总是不能在正确的时间里获得需要知道的知识？为什么许多研究显示，大多数工程师将大部分时间花在寻找信息上？答案正是散乱失序。
我们都很熟悉散乱失序——那些由扰乱知识的流动而导致知识无效的行为。从根本上说，散乱失序会干扰一个高质量团队所需要的精致互动。表21所示是一些开发活动中常见的情况、传统的反应以及创造散乱失序的方式和精益的回应。
表21散乱失序及其后果
情况传统的反应散乱失序效应精益的回应
1进展状况比较糟糕重组阻断了互动的知识找寻根本原因
2项目落后于计划增加更多的开发人员到团队中打乱了原有的沟通秩序主管人员定期介入
3采购人员在寻找供应商方面较慢更频繁地给采购人员打电话分散了采购人员的精力找寻和解决根本原因
4开发的产品总是存在失效的情况在开发流程中增加更多的任务和检查环节分散了开发人员的精力发现和解决根本原因
5客户想要一些新东西增加一个很匆忙的开发项目使资源处于超负荷状态，制造了更多失效的可能平稳、有节拍地创新
6在制造系统方面存在问题让制造工程师一直待在开发项目里，直到系统能够妥善运行下一个项目得不到制造工程师，问题重复出现以多套方案为基础的并行工程，实施人员从工厂到开发团队的轮换书包 网 。 想看书来
从精益制造中学习（2）
对上述列表的一些详细解释：
1重组需要开发人员学习新工作的特殊性。更重要的是，这使得他们必须要重新了解沟通的渠道，了解如何与整个系统相融合，并重新创建一个工作的流程（这往往和官方文件规定的流程有出入）。刚重组后的一段时间里，大家甚至不知道该和谁交流。（当然，变革有时是需要的，但传统的方式高估了其益处，却低估了其成本，原因在于他们并没有认识到变革对知识流的干扰有多大。）
2增加更多的开发人员到一个团队中，通常会使进展更缓慢，因为新的开发人员需要一定时间才能快速、有效地融入团队的交流和沟通中。
3通过干扰别人能够获得更快的回应？对于干扰者来说是如此，但对于被干扰者，回应会变得更慢。因为放下一个工作去做另一个工作，将会降低效率。工作负荷的波动和对快速反应的需求（如未经计划地在不同活动之间转换、重新确定优先次序等）会给组织和个人带来干扰。物料在错误的地方搁置起来，灵感和数据丢失了，更会导致大家愤怒和疲惫。
4给已经超负荷的开发人员增加更多工作，意味着更多的工作将会落后。
5不定期地增加项目，会导致工作环境的波动。上次工作中用的知识在这个项目中失效了，于是工作人员不得不追寻新的知识、变更优先次序、超负荷运转，并花费更多的时间来追赶进度。整个项目的产出下降；而且，因为落后于竞争对手，会有更多的增加项目的需求出现，项目的需求还会进一步上升。
6产品正式发布投产后，制造工程师仍一直留在开发项目里，意味着他们无法参加到下一个项目中。 这样，下一个项目由于缺少制造工程师的支持，可能也会遭受相似的损失。
散乱失序效应往往是个死结，是使事情变得越来越糟糕的恶性循环。当由于组织混乱而造成“事情落后于预期”时，开发人员需要花更多的时间“救火”，回应其他人的信息需求，自己还要寻找信