署可以让他在作战时不断地改变其攻击点和攻击力。
做生意时，你必须要对突如其来的事情有所准备以应对竞争情势，快速地对产品、价格、促销方式以及销售地点等做出相应改变。
一鼓作气原则
一旦亚历山大实现了将大流士赶出战场的目标，他马上就集中所有的兵力将他的“市场优势”在最短的时间内扩大到极致，因此击溃了整个波斯军队。
在商业当中，一旦你具有了市场优势，你必须“尽可能地销售”。当机遇之窗已经在你面前打开，在你的对手有机会还手之前，你必须抓住时机奋力向前，尽可能地实现每一分钱的盈利。
培训大师马歇尔·戈德史密斯说：“有三个因素必定会主宰你的思维从而决定你的成败，它们是：竞争、竞争、竞争！”
商业规划之战
2008年当金融市场濒于崩溃的时候，迈克尔·莫瑞茨及其红杉资本投资公司的合伙人正和企业家们挤在一起观看一个叫做《滑落甲板的命运》的幻灯片规划，该幻灯片有56页，描绘的是一个没有信贷的世界的状况——在那样的世界里，倘若没有可靠稳定的现金流，就不会得到任何融资。他们预测全球的经济复苏可能还需要几年的时间。
要对2008、2009年那样的经济态势作出规划是困难的。幸运的是，对莫瑞茨来说，10年之前的网络泡沫破灭已经使他的团队能对突然的变化作出合理的反应了。当经济危机爆发的时候，他们知道如何快速转移风险、削减成本。
世界上没有哪位投资家可以从这场危急中全身而退，但是莫瑞茨就做到了这一点。红杉基金在加利福尼亚的硅谷创造了许多神奇的业绩，他们投资于苹果、思科、雅达利、谷歌、YouTube、Zappos以及雅虎等。
当危机快要结束的时候，莫瑞茨跟他的管理团队举办了一个战略与融资规划速成班，他们马不停蹄地制订了许多不同类型的商业规划书。莫瑞茨经常对那些加班熬夜的人说：“计划书可能不起作用，但制订规划的过程会起作用的。”用这句听起来有些讽刺的话来使他们安心。
换句话说，经济形势的变化可能会使所制订的规划不能按预期很好地实施，但是制订规划这一过程却是很关键的。这是唯一能让你对自己的选择有清晰认识的方法。在任何的经济环境中，哪些需要保留下来，哪些会进一步成长，哪些会繁盛，考虑这些问题的本质就是在制订规划。
在动荡不安的经济周期当中，规划的制订过程不再是商业学校里抽象的说教了；每一个可能的选择都必须考虑到，并且最好的规划要马上付诸行动。在危机中，莫瑞茨的公司制订了非常明确的规划，他们知道应该把每一分钱花到哪里，知道将每一分钱都与客户的服务、质量、创新以及成长紧密连接在一起。
制订出色的商业规划，然后将其转化为商业战略并付诸实施，你所具有的这一能力为你的商业成功发挥着中心作用。
让规划更实用
我们这里所谈论的并非这样的商业规划：为了给一些人留下深刻的印象，你千辛万苦地作出一堆数据表。你把厚厚的一堆纸展示给某些人看后，你就再也不会看它们一眼了。我们所说的是一份活的、动态的文件——一份有助于你作出商业决策的指南。
“要评价商业规划所起的作用，你可能马上会想到这样的情形：一个企业家只要有用光纸印刷的五色图、一大堆详尽的数据以及10年间的逐月财务预测，就可以获得巨大的成功，”哈佛商学院企业管理教授威廉·A。萨尔曼说：“这是大错特错的。”你会发现整个学院有关商业规划的重点课程虽然在哲学意义上看都是正确的，但这些课程在实践中却是没有什么用处的。
在你的规划中要制订出明确的指标
大多数商业规划的失误之处在于制订商业规划的人没有将驱动客户购买你产品的因素以及驱动你企业成功的因素考虑进来。“在制造业领域里，这样的驱动力可能是生产过程中的产出；在杂志出版业中，这样的驱动力可能是预期的更新率；或者在软件业中，运用不同分销渠道的影响有可能是这样的驱动力。”萨尔曼教授说。在每笔生意中，都存在可能改变一切的几个关键指标。最影响你的盈利能力的三个驱动力是什么？驱动你的客户购买产品并保持忠诚的三个因素是什么？你的任务就是要清晰地回答这些问题。
将你的理念付诸于行动（1）
有效的领导人对于衡量他们的商业成功所采用的指标都有非常清晰的认识，并且他们在做任何事情的时候都遵循这样的财务纪律。
例如，沃伦·巴菲特的节俭是举世闻名的。他的节俭不仅仅是一种行为或者一个老习惯，对他的团队来说，它更是一种象征。巴菲特喜欢开旧车是出了名的，喜欢喝无糖可乐更甚于名贵的酒，并且常年住在奥马哈的老房子里。
宜家折扣家具的创始人英瓦尔·坎普拉德，世界十大富翁之一，乘火车出行，生活十分节俭，并且不断要求他的员工做事要既漂亮又低成本。为撰写本书而拜访他时，在瑞士圣加仑的宜家店铺食堂里，坎普拉德招待马克吃了一顿瑞士肉丸，然后开着他那辆已经开了七年的沃尔沃车将马克送回了旅馆。这是在作秀还是真正节俭的表现？重要的是他给每个人都传递出了在他的生意中，什么才是正确的优先次序的信号。
卡洛斯·斯利姆·赫鲁，是2010年《福布斯》富豪榜上排在首位的人。这位白手起家的电讯业巨头——他的父母早年从黎巴嫩移民到墨西哥城，几十年都没有换过住所并且主卧非常小。像《福布斯》富豪榜的前世界首富——比尔·盖茨和巴菲特一样，卡洛斯·斯利姆也不愿意大肆声张自己成为了世界上最富有的人。他知道变化莫测的股市会在顷刻之间改变这一切。
有些讽刺意义的是，世界上最富有的企业家给出的忠告是：你不需要与和你具有相同身份地位的人攀比，抑或是为谁拥有最多的财富、权力和地位而担忧。相反，他们的故事告诉我们：关注那些对企业家的长期战略来说真正重要的事情，才能获得成功。
制订战略的5大原因
在问“是什么”之前总会先问“为什么”。当你对自己正在做的事情有非常清晰的认识时，你才有可能制订有效的战略并将其转变为优秀的商业规划。
制定企业战略的5个原因是：
1。提高资产收益率
要组织并重新分配你的资源，第一个目标就是增加你实际投入到公司的资产的收益率，也就是要获取比你现在更多的利润。
2。对你及你的竞争对手重新定位
商业战略能让你改变客户对你的产品和服务的看法并作出积极的反应。你必须不断改进你现有的产品和服务并且根据多样的需求、品味以及顾客偏好而开发新产品、新服务。
3。利用你的长处、把握机遇
要好好利用能使你的生意超越竞争对手的那些特殊的潜能和能力，并且做那些你的竞争对手无法效仿的事情，至少在短期是如此。你必须对你的市场所发生的一切不可预见的变化保持警惕。无论什么时候出现了经济崩溃或者业务逆转的情况，你都要停下来好好思考一下你所制订的战略，以确保在新的形势下你的战略仍然是适宜的。要考虑到对于今天或者明天的市场状况来说，你目前的战略有可能已经不是最好的了。
4。为制订更好的决策打下基础
与过去以及你的竞争对手相比，所有的战略以及商业思维都必须转化为增加销售额以及利润的具体行动。
5。吸引投资者和资金
增加资本需要运用特殊的方法来制订规划。用潜在贷款人或者投资者的眼光来审视你的企业，并且制订使你的公司更具投资吸引力的规划。那些在第一次就能获得最多融资的公司在做生意时至少会具备以下四个条件：
出色的商业模式
将你的理念付诸于行动（2）
你的思想观念应当不断更新，使你的竞争对手在短时间内难以模仿你在市场上所采用的方法。市场机会的多少以及市场的盈利能力是非常关键的。这就是为什么你要向你的投资者展示一份出色的商业规划的原因。
可伸缩性
以尽可能少的资本和劳动力投入，企业能否制造出必要的产品和服务以及获得规模经济的好处。当然，投入的资金越少，风险越低，投资回报就越高。
知识产权
你拥有专利或者其他的方法来保护你的智力成果吗？专利保护不是什么保证，但是它确实可以增加在市场上创建更具有可持续竞争优势的企业的机会。
相关领域的经验
投资者非常看好那些“连续创业者”（接二连三创立新公司的企业家），认为他们是天才的领导人。这些企业家业务娴熟，具有在其他类似企业任职的经验，可以很快成为优秀的管理者或委托人。投资者是在对你的理念下赌注而不是对你本人下赌注。他们需要知道这样一点：即使创立人不存在了，他们的投资也不会完全处在风险中。你必须使他们确信你的企业是他们投资的最佳选择，你是一位优秀的经理人，可以帮助他们多多获利。你必须像投资者证明：你有能力快速地组建一个领导团队，依靠技术、努力以及领导人的承诺而不是依靠你一个人来使公司发展壮大。
制订战略性规划的6个关键问题
无论什么时候，你都必须指明或者重新指定组织的发展方向，这里有6个问题，你必须依次明确回答。你可能听说过“如果进去的是垃圾，出来的还是垃圾”这句话。你的思维和决策的质量只决定于你最初所获得的信息的质量。
1。你现在处在什么样的位置？你目前的状况如何？
如果你的企业正陷于危机当中，并且需要请外面的一家咨询公司来帮助解决问题，那么咨询人员可能最先做的事情就是确定你所有商品或者服务的确切销售水平、你所有商品和服务的相对盈利能力、所有领域的变化趋势、你还剩多少资本、在可预见的将来你还拥有什么以及相对于你的竞争对手你所处的位置。这些就是你可以也必须从你自己那里得到的全部信息。
2。你是如何沦落到今天这个地步的？
是哪些因素及决策造成你现在的局面的，你自己回答这个问题。当你沦落到今天这个地步时，准备好面对“残酷的现实”吧，吉姆·科林斯是这样描绘你的现状的。不要退缩，也不要夸大其词，特别是当你的销售和盈利能力出现问题的时候。
杰克·韦尔奇坚持让他的经理们践行“现实原则”——他将其定义为“愿意面对真实的世界，而不是你所希望的世界”。
只有当不论现状有多么糟糕，你都有勇气公正地面对目前的真实状况时，你才能解决问题或者摆脱困境。重新评估你所有的商业活动。你正在做的每件事情对赢得和保持客户都是必要的吗？如果你与其他公司合作开展工作的话，你会省下多少开支？你会与邻近的公司共享一个仓库或者一家制造工厂吗？你会与其他企业共用一个会计部门吗？在没有降低产品和服务质量、减少对客户的服务的情况下，哪些工作你可以外包出去？
3。从现在起步，你想要实现的目标是什么？
你想要实现的目标是什么？清晰地描绘出你理想的结果。规划一下五年后的状况并想象你的公司是完美的。你对未来特定期限内想要达成的目标设定得越清晰，那么，你制订商业规划或者蓝图就越容易，而你所制订的商业规划会使你从目前的状态起步一直到达你理想的高度。明确你的未来目标以及你想要的结果。比如：
从现在起五年内你打算销售多少产品？
你打算挣多少钱（毛收入以及净收入），这些收入跟你的竞争对手相比如何？
有多少人会在你的企业里工作？
哪些人会成为你的客户，他们分布在哪些地方？
4．你如何实现你的目标？
为了创立你未来理想的企业你将采取哪些行动？列出一个单子。为实现你的未来目标你必须做的事情有哪些？将你能想到的每一件事情都写在单子上。当你想到新的行动、任务或者采取的步骤时，将它们也列在这张单子上。这些信息将会成为你实现商业目标的秘诀或者配方。
5。你必须克服哪些困难？你必须解决哪些问题？
要实现你的未来目标，在所遇到的所有问题和困难当中，哪些是最大的、最重要的？如果你的企业还不是一个快速成长的高盈利企业的话，那么造成这种后果的原因是什么？是什么拖了你企业的后腿？对公司的成长造成阻碍或者限制的关键性因素是什么？有时候，找出关键性的障碍并将其清除就会使你的公司成为一家盈利更多的企业。
6。要实现你的战略性目标，你还要获得哪些知识、技能或者资源？
倘若想在你所从事的领域里处于领先位置你还需要哪些能力？每个企业从诞生到成长都要依靠一系列的核心竞争力，但是随着时间的推移，你将总是需要获得或者发展更多的核心竞争力。如果你的公司已经是市场领导者了，那么你可以开发的、擅长的新领域是什么？最重要的是问问你自己，为了获得那些创造你未来的企业的核心竞争力，从现在就开始可以做些什么？
德鲁克的5个问题
彼得·德鲁克强调领导人要仔细考虑有关他们组织的几个看似简单的问题。提出这些问题可能只需花几秒钟，但是要回答它们通常得花很长的时间。这些明确、简单的问题会促使你及你的组织对自己的企业有新的认识。
以下就是这五个经典的问题：
1。你的企业是干什么的？
你的企业起初存在的原因是什么？你要努力为客户实现什么目标？
2。谁是你企业的客户？
确切地描述那些你重点关注的对象，这些人会对你的行动非常满意。
3。 你的企业对客户的价值是什么？
在哪些方面，你的公司做得特别好，以至于你的企业成为客