星绷Φ氖犹鸵贫ㄑ吨氐悴飞献鼍銮浚蠓岣呦鄱睿诒３制骄杀静辉黾拥那榭鱿拢銮扛叨瞬芳肮适谐〉目⒘Χ龋弥械投擞屑鄹窬赫Φ拇巢芳绦┐蠊谑谐》荻睿蛐碛幸幌呱�
点评：
在完成跨国并购之后，TCL一下子实现了从丑小鸭到白天鹅的身份转变，然而始终无法找到让企业迅速赢利的方法。李东生也意识到国际化并购并不像先前想得那么简单。但李东生的主观意识压制了他应具备的客观准备，TCL凭着经验，勇敢地、跌跌撞撞地在国际化道路上摸索着。
不应该从TCL目前的窘迫挫伤中国企业的国际化信心，通过并购走向国际化是一种机会。如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要一系列的反思。TCL是通过跳进去亲身体验了与国际玩家的差距，TCL管理团队积累了教训； 如被非商业的激情所影响、资金和人才准备不足、对国际市场不了解、因低估并购的难度而导致整合推进速度过慢等，都值得国内企业吸取。通过收购进入美国市场的宏碁也曾为国际化尝试付出不下百亿的学费，对于国内企业的国际化，我们还有很多观念需要改变，很多教训需要经历。
。 想看书来
第三章 “土狼”基因与战术剖解（1）
20世纪80年代后半期，中国大陆才开始引进国外程控交换机。20年后，尽管和通讯行业的国际巨头如西门子、阿尔卡特、朗讯、爱立信、北电等还无法相比，但中国“土狼”的发展速度已远远超过了“洋狼”们的业务增长率，国际通讯市场不再敢忽视这些来自中国本土的“狼”，“土狼”正在以超常速度吞食着国际市场份额。
一、 从两匹中国“土狼”说起
代表中国通讯制造业最强大阵容的“华为技术”和“中兴通讯”是值得大书特书的两家在国际电信市场上表现出众的中国高技术企业。中国企业成本制造低廉，为国际市场供应了大量的普通产品。也有一些技术型企业，如TCL、康佳、海尔等公司在海外建立了据点，利用传统的比较优势占有了一定的市场份额，但像华为和中兴这样在高技术领域能与国际电信巨头同场竞技的国内企业是很少见的。
伴随着“华为海外市场进行曲”中嘹亮的“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋，去欧洲，去美洲，奋战在欧洲”歌声，华为于1988年从一套民房以2万元起步，到2004年多项产品占全球市场份额排前三名，2005年预计达成全球销售额近700亿元，海外销售额约50亿美金，成为中国企业拓展海外市场的排头兵。2008年华为的全球合同销售额预计将达到230亿美元，比2007年增长44％。（华为更详细的情况见后面的案例）
另一家以风险平衡见长的通信制造企业中兴通讯也取得了令人刮目的成绩。1985年，中兴通讯成立，其原始积累主要依靠来料加工，组装电话机、电子琴、冷暖风机等产品。当时的通信行业几乎被AT&T、爱立信、摩托罗拉、西门子等一些国外企业所垄断，处于“七国八制”的市场格局。1986年，中兴成立第一个研发小组，研制中兴的第一个技术产品ZX…60模拟空分用户小交换机，启动了自主研发的征程。1987年7月通过技术鉴定并取得入网许可证，这是中兴拥有的第一个自己开发的产品。1990年，中兴又成功开发了第一台数字交换机ZX500。1990年，国内电话通信行业全被国外厂商占据，只有农话市场尚属空白。中兴也选择了“农村包围城市”的策略，依靠农话市场迅速崛起：1991年，中兴销售额达到6 000万元，到1993年底，ZXJ2000交换机的全年装机量占全国农话年新增容量（包括进口机型）的18％，居国产同类产品首位。
1996年，中兴正式确定了由国内市场向国际市场拓展的战略转变。然而，早在1995年，中兴就已经开始了其海外探索之旅，把在中国的“农村包围城市”的做法推而广之，用在了海外，选取了国际厂商垄断程度相对弱一些的第三世界国家作为突破口。这一年，中兴通讯的产品开始陆续小规模地出口到印尼、马来西亚等国家。1996年，中兴通讯进入亚洲市场，目前亚洲已成为其最大的国际市场。1998年，中兴通讯开始大规模地承包海外电信工程并将多元化的通信产品销到南亚、非洲多个国家，实现了“点”到“面”的突破。同年，中兴通讯先后中标孟加拉、巴基斯坦交换总承包项目。其中，巴基斯坦交换总承包项目金额为9 700万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大一个通信“交钥匙”工程项目，令世界瞩目。从1999年起，在巴基斯坦、孟加拉国，中兴通讯已经能够收获几千万、上亿美元的订单。
第三章 “土狼”基因与战术剖解（2）
2002—2004年间，中兴通讯在国际市场大有星火燎原之势，全方位地迅速推进。其在亚非多个发展中国家的市场不断得到巩固，甚至成了一些国家的主流设备厂商。2003年，中兴通讯国际销售实现合同销售额亿元，比上一年同期增长超过一倍以上，其中公司G*产品连续在巴基斯坦、尼日利亚、埃塞俄比亚、俄罗斯等国家取得大额定单。CDMA产品也在印度、尼日利亚、阿尔及利亚等国家和地区取得良好战绩。中兴通讯在印度、俄罗斯等人口众多、市场潜力巨大的市场的稳步发展，为其突破欧美高端市场奠定了基础。2004年12月，中兴通讯努力已久的“资本国际化”终于修成正果，公司在香港联交所挂牌上市，成为中国首家在香港成功上市的A股上市公司。2004年实现合同销售额340亿元，海外销售额亿美金，产品销往60多个国家和地区。2004年，海外收入占总收入从2003年的上升到，其中，亚洲（不包括中国）从2003年的上升到，非洲从2003年的上升到，而亚非之外的海外市场所占比例由2003年的猛增到。
2005年，中兴通讯开始进军西欧、北美等发达国家市场。2006年，ZTE突破北美市场，向加拿大输出首批3G终端设备。2006年，中兴通讯实现国际主营业务收入亿元人民币，较上年增长3，占整体主营业务收入的，较上年增加了个百分点。其中，亚洲（不包括中国）所占比例由2005年的上升到25％，非洲由2005年的降到，而来自亚非之外的国际市场则由2005年的大幅升到。
2007年中兴通讯3G…WCDMA进入商用加速期，全年共从西欧、东欧、南亚、非洲等地区获得10个WCDMA建设合同，在欧洲市场和跨国运营商的突破成为突出的亮点。目前，中兴通讯已在罗马尼亚、爱沙尼亚、斯里兰卡、利比亚等近30个国家和地区建设了WCDMA/HSPA网络。同时，中兴通讯和很多西方主流运营商建立了合作关系，如与Vodafone、Telefonica在低成本手机领域的合作，与美国SprintNextel在Wimax 方面的合作等。2007年，中兴通讯市场海外市场收入亿元人民币，同比增长，首次超过国内市场，占总收入的比例达到了，较上年增加了个百分点。其中，发达国家市场的销售规模扩大起到了重要的助推作用。
2008年，中兴通讯又与Vodafone签署系统设备全球合作框架协议，产品覆盖公司包括G*/UMTS/光传输等在内的全线系统设备。目前中兴通讯在全球96个国家设有代表处，业务覆盖140多个国家和地区，在全球设立了15个研究中心、12个海外培训中心，为全球500多家运营商提供创新性、客户化的产品和服务。
华为和中兴的海外销售额占总销售额的比例分别超过了70％和45％，中国“土狼”的发展速度已远远超过了“洋狼”们的业务增长率。国际通讯市场不再敢忽视这些来自中国本土的“狼”，“土狼”正在以超常速度吞食着国际市场份额。
二、 “狼”与“狼”的不同——华为的勇猛VS中兴的稳健
华为总裁任正非发展自己独有的狼性文化，他认为作为狼就需要具备三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
第三章 “土狼”基因与战术剖解（3）
华为和中兴的成长曾得益于中国政府在近十几年对通信基础设施投入了近万亿的庞大资金，为本土通信制造企业的发展提供了所需资金。20世纪后10年，中国通讯行业平均增长率达到了，这也正是华为和中兴起步阶段，但并不是每个抓住了机会的公司都成功了。华为和中兴起步时，已经在家里碰到了泰山压顶似的国际竞争。“活下去”的信念一直是华为的基本使命和灵魂深处的追求。“头狼”任正非回顾过去时曾说过：是由于无知而走上信息产业这条不归路的。因为在这个行业，要么成为领先者，要么被淘汰或成为模仿者，没有第三条路可走。这就是在恶劣生存环境中狼的危机意识。在“洋狼”还没有打进国门前，“土狼”必须长大，具备足够的生存竞争能力，这就需要对市场有着超乎寻常的灵敏嗅觉，抓住战机要奋不顾身地进攻，闯出一条生路来。
同样是中国企业的出类拔萃者，华为与中兴作为同行和竞争对手，表现出了不同的特点。在产品线的设置上，两家企业几乎都在做同类型的产品，研发着相似的技术，在市场上也时常兵戎相见。
中兴一直坚持“现金流第一，利润第二，规模第三”的稳健财务政策和经营战略，在具有较大不确定性的电信市场上，最大限度地规避了市场风险，成功把握了小灵通、手机等近年来几乎所有重大的市场机遇。这个策略被誉为中兴深得中庸之道，体现在对产品组合的搭配和产品导入时机不温不火的把握。中兴注意把握手机、光通信设备、数据通信设备和网络接入设备四大类主营产品生命周期的互补性，在一个时期，推出的产品组合往往既有现金牛型产品，同时进行导入期产品研发，因此整体上体现出充裕的现金流和稳定的利润水平。中兴的前16年发展速度达到70％，近4年也达到了30％左右的综合成长率。
1998—2000年间，程控交换机市场放缓，而移动通讯、数据通信和光通信兴起，中兴开始尝试策略性地进入自己有技术优势的、处于导入和成长期之间阶段的移动、数据和光通信产品领域。2002年这些产品进入了成长和成熟期，中兴又开始手机研发，2003年起成为其新的业务增长点。中兴的稳健还体现在几乎很少在产品的导入初期进入，而是在导入期的后期甚至是推迟到产品成长期再介入。从中兴切入光通信产品市场的时机来看，早在1982年烽火科技就进入了光通信领域，现在已成为国内第二大光通信产品供应商，而中兴是从1998年开始投入的，目前市场份额排在第三位。
相比之下，华为却更具有狼性。华为的SDH光传输技术的研发始于1995年。在6年的时间内，共投入了12亿元人民币的研发经费和每年4 300多人的科研力量，这些产品2001年就为华为带来了60多亿元的市场销售额。目前华为在这一市场排名第一，在2004年曾跃居全球市场占有率第二的位置。
犹如旷野上的一匹饥肠辘辘的饿狼，为了生存和更好地发展，华为始终抱着孤注一掷的勇气和背水一战的决心，搜寻着每一只“猎物”，其行为模式更为专注而凶猛，一旦看到就会集中全部力量扑过去，以极快的速度吞掉整只“猎物”。2000年前后，国外通信公司开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为争夺国内地盘。华为再一次面临“逼上梁山”的选择。“头狼”任正非对当时的局势作出判断：“……不如趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”之后，华为开始全力突围，杀向国际市场。“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就做极大的，集中人力、物力和财力，实现重点突破”，这是华为对海外市场争夺的态度。
第三章 “土狼”基因与战术剖解（4）
三、 “土狼”成功基因
中国“土狼”何以能驰骋国际市场，与“洋狼”共舞的秘密何在？
理论界有两种大相径庭的看法：一是认为中国企业起点低，发展不成熟，很难栖身国际市场；另一种观点认为，在传统行业领域，中国企业可能短时间无法缩短国外企业在技术和管理以及市场上的优势，但在某些新兴的技术领域，因为中外企业起步的时机相当，国内企业有赶超国外企业的可能性。
华为和中兴的实践表明后一种可能是可以实现的。它们的成功并非偶然。除了客观环境因素，如正好赶上国家对电信领域的大投入、优惠政策扶持、国内竞争对手少、国外电信相关技术也起步不久等原因之外，“土狼”们自身的一些基因起到了决定性的作用。
首先是“狠”——敢于将巨额资金投入研发。华为和中兴每年在产品研发上的投入都超过了年销售额的10％，西方国家的平均水平是3％～5％，而国内大部分企业的这个比例在1％左右。根据Gartner的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17％，甚至比诺基亚、阿尔卡特和思科还高。在这么高强度的研发投入下，中兴和华为都拥有了相当多的发明专利，中兴和华为都能立足于掌握自主知识产权和核心技术，在国内通信行业中已处于领先地位，在国际上也已摆脱了技术追随者的角色，正在向国际型自主创新企业迈进。据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％在增长，年度专利申请量突破1 000件。而中兴仅手机专利就在国产手机制造商中名列第一。
其次是“俭”——无论是制造成本还是市场销售、研发成本都控制在远低于国外竞争对手的水平，而产品无论从技术还是质量上却不比国外产品低。通信设备成本主要包括三部分：设计开发成本�