可以了。而实际上的购买过程是，买卖双方都会组织一个庞大的阵容进行多次技术交流，就好比买一只母鸡，不仅要知道它是否爱下蛋，还要研究它下蛋的机理一样。买卖双方其实都知道这个过程是没有什么实质性作用的，但双方都不会打破这种平衡。如果有一个卖方想率先打破平衡，他得到的结果就是及早地出局。买方如果想打破这种平衡，就意味着无知，买方的很多专家就是靠这种知识在单位获得地位的。于是在虚伪的基础上建立了平衡，皇帝新装效应由此形成。
不合逻辑的矛盾
一个典型的正式宴席，众人分宾主落座，有关酒的活动便开始了。主人为了招待好客人，劝酒是不遗余力的。最好的结果是双方都喝个酩酊大醉；客人已醉，主人未醉，次之；客人未醉，主人醉，再次之；双方都未醉，效果最差。酒桌上的场面包含了一个难以解释的逻辑：
酒是好东西，因为这是用来招待客人的；同时，酒又不是好东西，在酒桌上，大家需要做的事情都是尽量自己少喝，对方多喝。
喝醉了是好事，这样可以加深情感；喝醉了又是坏事，因为谁喝醉了也不是很舒服。
既然喝酒是表现诚意和热情的一种方式，却又要在对方的劝诱下才喝。
顾客在很多商业行为中表现出来的行为方式像酒桌上天天都在发生的事情一样，难以用常规的方式解释。
在一个公司中，对员工和一个组织分配工作任务时，人表现出来的矛盾特质和酒桌上的逻辑完全相同。
他们想得到工作任务，因为这是一个表现的机会。他们又想推脱掉，因为多一事不如少一事。
娱乐行业是一个明显利用了顾客矛盾行为的行当，于是炒作成为一个人人皆知的方式。因为在这个行当中，怕的不是差，怕的是不能引起关注，很多庸俗的广告宣传从某种角度来说就是为了获得一个骂名，这没有关系，因为商家关注的是产品是否有效地销售。
张艺谋的电影是近来表现最突出的案例。
一般来讲，叫好不叫座、叫好也叫座、不叫好也不叫座都是商业上的常态。张艺谋的电影在商业上取得了奇迹——叫座不叫好。在一片叫骂声中，《英雄》和《十面埋伏》却创造了非常高的票房价值。
《商业秀》一书干脆认为现在所有的行业都是娱乐业。“商业秀”已被联邦快递、西南航空、惠普、达美乐披萨等大公司接受并实践，为他们创造了数亿美元的利润增长。
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CHAPTER33。3 聚焦于客户（4）
公司需要做的事情不是要以“忠臣”自居，执著地反对顾客的行为方式，而是要顺应和引导顾客的行为方式。
现在最成功的公司，并非为用户提供了最佳性能价格比产品的公司，而是那些利用了顾客矛盾特征的公司。
如果发放一些调查问卷，看看顾客是喜欢产品的实际效用还是仅仅喜欢被包装和导演的概念，十有###的用户肯定喜欢产品的实际效用，讨厌被导演和包装的概念。但在实际购买时的情况则完全相反。
看看三星公司是怎么说的，你就明白了许多。“对于企业来说，重要的不仅仅是掌握新的技术、推出让消费者心动的概念，还要懂得控制概念和出售概念。”正因如此，设计、时尚这样一些概念被附加到技术身上，和技术共同成为推动新产品的因素。 “对我来说，最艰难的事情是开发全新和独创的设计。我首先必须创造一个独特的概念。” 三星首席研究员和产品设计师金泓杓说。
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CHAPTER33。4 行业与模式（1）
外行看热闹，内行看门道。
本质上说，各个行业之所以呈现出不同的商业形态，不是由于技术的差异，也不是由于生产方式的差异造成的。所有的企业运作都是付出成本转化成销售的过程，在某个特定行业中企业的组织方式都是围绕着如何更有效地实现从成本到销售的过程逐渐形成的。这样从成本构成和客户构成的源头上划分，更可以清晰地看清行业运行模式的内在机理。
进入一个新的行业，或者在一个行业开一个新公司，需要做的基本事情就是对这个行业的行业模式有所了解，最直接的办法就是抄袭。因为凡是新创建一个公司或者要进入一个新的行业总有一些因缘，这种因缘就保证了对这个行业的理解，长期以来形成的方式被认为是行业中比较有效的运行方式。
但是，抄袭最大的问题有三个：
首先，抄袭者常常难于和现有的企业竞争，抄袭得比原版还好的情况是很难发生的，而原版公司除了商业模式以外，还具有资源禀赋等多方面上的优势，这样就会使新的公司陷入不利的竞争格局之中。
其次，对产业本身缺乏视野上的理解，抄袭来的商业模式可能是舍本逐末，最多只能做到形似，难以做到神似。
最后，公司总是面临一种新的产品开发，一个新客户群的拓展，一种新的商业环境变化等诸多需要对原有运行模式作出调整的情况，这时便丧失了抄袭优势。
这也从一个侧面解释了为何新公司的生存如此艰难，而老一些的公司倒闭的频率并不是那么高。
除了极少数的例外，绝大多数公司的商业运作模式不可能全部创新，其中大部分是参照行业中运作的一般惯例。这种情况下，拥有产业视野的公司常常比竞争者能看到更多的机会。行业的执牛耳者总是那些深谙行业模式的企业。行业的不同，归根到底是由消费者对这个行业中产品的购买习惯和观念决定的。所以，当你知道消费者如何在这个行业购买产品，你就可以分析这个行业的关键赢利点、关键商业障碍是什么，这就是认识和设计商业模式的基础。
分散型行业
零售业、餐饮业是典型的分散型行业。在这些行业中，任何一个企业都面临在销售前端顾客稀疏的问题。在这些行业中目标客户所处的地理范围分散、单个顾客的价值小，这样就使厂商无法发起针对具体顾客的有效的销售活动。
对这个无效率的环节通常采用渠道的方式整合，于是在渠道的设计上出现了一个可能的利润区，因为更有效率的渠道方式总是会挤占无效率渠道方式的利润。于是零售行业经历了小型商店——百货商店——超市＋专业市场这样几个阶段。
在餐饮行业，通过连锁店和特色店的方法，获得了更多的顾客光顾。修鞋、擦皮鞋是一个非常微小的分散行当，由于收入太微薄，这个行当连经营场所都没有。广州的一家修鞋店却不这么看，这家店正在通过连锁的方式发展这个行当：开展修鞋、擦鞋、皮革维护等几项相关的业务，并且在认为合适的地段租用小的房间，还用一些专门的机器、专门的培训来规范这个行当。目前这家修鞋店已经在广州开了100多家连锁店。
成本导向型行业
当产品在顾客头脑中没有什么差别时，你不能抱怨价格战，因为所有顾客买东西的时候，考虑的都是性能价格比。当性能相同时，消费者只能去比较价格，商家所能作出的最明智的决策就是顺应消费者的这种购买方式，这些行业就是成本导向型行业中。
在成本导向型行业，具备结构性的成本优势是获利的根本性商业模式。美国西南航空公司看到了这一点，并且彻底实施了对成本环节的优化，所以创造了很大的竞争优势。戴尔公司也看到了这一点，于是建立了不断优化的结构性成本优势。IBM由于其强势的品牌和营销能力使其PC部门毛利达到了23％，在这个行业中，这是一个非常高的水平。但尽管如此，IBM的PC部门还是赔钱，最后把这个部分卖给了毛利只有14％，但是挣钱的联想公司。因为成本导向型行业不是IBM擅长的模式。
制造行业就是属于这样的行业，像航空、运输等也属于这种类型的行业。
人们对于成本导向型行业一个最大的认识误区存在于“高科技”领域，迄今为止，像内存、芯片的生产，都被人们认为是高科技行当。但是，这些行业生产的产品无论在实际的意义上，还是在顾客的头脑中才是最没有差别的，所以这些行业的商业模式恰恰是成本导向型的。如果你想在这些行业整点事，最好把决策权交给精明的成本会计而不是营销方面的专家。
成本导向型行业是最缺乏模式设计空间的，不论以何种模式设计都难以取得较大的绩效改进。成本导向型性行业的利润来源只有两点：一个是结构性的成本优势，还有一个就是周期性的短缺。
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CHAPTER33。4 行业与模式（2）
像钢铁、建筑材料制造、机械制造等行业是典型的成熟行业，这些行业的利润来源主要是供求关系的变化。当供应紧张时，产品涨价，几乎所有的公司都会获得赢利。在另外一些年份，供过于求，产品降价，几乎所有的公司都会亏损。
“共同沉浮”是成本导向型行业的特征，进入时机不合适宜是这个行业投资者常犯的错误。中国经济发展，带动了对上游行业的需求，钢铁、水泥、电力、电解铝等行业出现了多年未有过的全面赢利状况，这个状况反过来极大地促进了生产能力的扩张。到2005年，过剩已经在一些行业中显现出来，电解铝行业亏损面在上半年达到了80％，水泥行业也进入全面亏损状态。
“现在已然衰朽者，将来可能重放异彩；现在倍受青睐者，将来可能日渐衰朽。”这是古希腊诗人贺拉斯的名言，可能是对成本导向型行业最恰当的描述。
关键赢利点
任何一个行业都有几个关键赢利点，商业模式就是围绕获取这些赢利点而进行的企业设计，赢利点的产生、丧失或者转移从根本上左右着商业模式的变迁。商业模式如果能够获取新的赢利点，企业还能保持赢利状态，如果不能，衰退就不可避免。
长途客运的关键赢利点是非常显而易见的。在这个行业，最为关键的一点是必须保持比较高的上座率，而当平均上座率降低到一定程度后，亏损将不可避免。此时，如果你想搞客运，唯一需要考察的重点就是上座率，对未来几年上座率的基本估计并非很难的事情。
早期计算机行业的关键赢利点是厚利少销，因为人们普遍缺乏有关计算机的知识，认为计算机是相当神秘的物品。这时如果有办法获得一些上游资源，有一定的专业知识，赚大钱就很容易了，这正是早期中关村“甜蜜岁月”的根源。
随着各种商业条件的发展，计算机行业的赢利点变成了薄利多销。此时，如果没有能力销售很多计算机，噩运就开始了。
饭馆的赢利点也许就是一种流行的口味，或者几种知名度高的招牌菜。如果缺乏这些会怎样呢？当然是门可罗雀。商业有时就是这么简单。
大多数的赔钱的行业并非因为发现其关键赢利点是难事，而是因为根本就没有这方面的意识。看一看高科技行业经常发生的闹剧，你就相信这种结论了。
一些被冠以“高科技”的投资、项目或运作，完全缺乏基本的赢利点。它唯一的赢利点，有时候就只是“高科技”这样一个没谱的概念而已，为什么很多高智商的人还在上面浪费大把的真金白银、饮恨沙场呢？也许原因就是这么简单，他们根本没有去考虑赢利点这个基本的东西。
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CHAPTER33。5 行业分析举例（1）
现实中的行业，往往混合了多种模式的，而不是一种纯粹的模式。比如在成本导向型行业中，也并非所有厂商的产品，在顾客心目中的地位都完全一样。
模式在行业发展的各个不同阶段中总是起各种不同的作用，领先企业的优势在于动态把握关键模式的能力。
手机行业
手机行业在短短的几年中，发展非常迅猛，这一行业的特点是作用因素多，并且变化迅速。手机行业至少经历了以下模式：
科技模式。在这个时期，手机的研发和生产是摩托罗拉、爱立信、诺基亚等手机生产企业的专利。在科技模式中，科技一词永远是个相对的概念，这一点并不为人们明确地知道。早期英国的纺织机只是一个简单的机械，但是其他人不掌握这门技术，它就成了高科技。PC由于标准化，人人都可以生产，因此这种高科技也就变成了搬箱子的职业。
时尚模式。诺基亚成为了这种模式的宠儿，这是它能后来居上的一个主要原因。诺基亚率先倡导手机是一种时尚产品，而此时行业的领先者一直固执地认为手机就只是一个通信工具而已。
产品细分。消费品营销应当采用产品细分的方法已经被写进了标准的营销教科书。但这并不意味着大家在运用这种模式时都具备差不多的能力。只有恰当的细分才可以将利润最大化。
生命周期管理。只要能打电话就行，这曾经是个别手机生产商的信条。然而，通过新的外形和功能不断地淘汰旧手机、更换新手机却成为一种主流的获利方式。把握住产品生命周期变换节奏的企业成为市场上的赢家。
依靠营销模式。当科技壁垒消失之后，赢得顾客的手段就不再是研发和生产，营销成为了手机行业的主导力量。在这个时期，中国的手机制造商雨后春笋般成长起来。像曾经出现过的白酒热、保健品热、VCD热一样，高强度高密度的广告成为这个时期的标志性特征。一些边缘城市和城乡接合地带成了国产手机的天下，2003年国产手机的市场份额一度超过50％。2004年，中国自有品牌手机整体市场占有率大幅度下滑，这也同前几年出现过的白酒市场、保健品市场萎缩如出一辙。
过度营销透支了商家的信誉。对大众智慧的极端蔑视，以长期的代价换取短期利益几乎是中国各行各业的共同特征。
巨型模式。直到有一天，生产已经严重过剩，只有少数的巨型企业依赖规模优势才能取得一些利润，其他企业则在亏损的边缘挣扎直至死亡。现在的手机生产商普遍的毛利水平在10％左右，但是诺基亚的毛利一直保持在35％以上。