乏了解造成的。未成交的生意给小公司造成的伤害是非常明显的：他们并不是销售了一个赔钱的产品，而是在争取进入大公司的贴牌生产名单中投入了巨大的精力，这使他们几乎完全丧失了尝试其他可能成功的机会的能力，这种“机会主义”往往是公司亏损甚至死亡的罪魁祸首。
CHAPTER11。7 侃价工具（2）
一种极端的反向信息不对称形式是诈骗：购买者设置重重迷雾和假象骗取供方的货物或者其他资产。由于这种情况触犯了法律，看来和上述情况存在明显的分界线。但是从经济层面而不是从道德或者感情层面上来看，二者仅有数量的差别，而没有本质的区别。一个理想的商人应该是宁愿被骗去10万，也不愿意因为错误的商业行动而损失20万。当然，做到如此的理智是很困难的，但这个道理很容易得到认同。
“营销”作为一门专门的学问，已经出现了将近一个世纪，得到广泛的研究和传播也已经三四十年。依据我粗浅的认识，到现在为止，这门学问还停留在研究那种“一手交钱、一手交货”的情况的阶段。实际发生的事情是“一手交钱、一手交货”已经不是唯一的情况，甚至已经不是一种主流情况了。
在这种非“一手交钱、一手交货”的情况下，从卖到买经历的中间环节里面存在的信息，对卖方而言是极少的，更别说他们掌控局面的能力了。
买方要将买来的产品作为一种生产工具而非最终消费品时，赊销方式普遍流行起来。位于产业链上游的供应者面临巨大的竞争压力，他只能将产品赊给下游用户，等着这个用户赚到钱之后再还钱。这时也会出现一种典型的反向信息不对称，上游的厂商对下游的业务模式和赢利能力根本不清楚，最终由于下游用户无法赚钱或者破产，使上游厂商的产品变成了一堆废品。
专家采购
最终的消费者往往极度缺乏有关产品的专业知识。为了应付这种困境，他们会选择注重商誉的销售点采购，比如国营的百货公司、品牌店等。为了获得这种保证，消费者需要付出额外的价钱，这是支付整个行业的各个环节还有利润率的保证，也是过去若干年主流的采购方式。
但是超市的兴起很大程度上影响了这种方式的利润。相对于普通顾客而言，超级市场的采购员显然要专业得多：第一，他们对产品质量有很高的识别能力；第二，他们对这种产品的成本有清楚的了解，因此绝对不会出很高的溢价；第三，他们的赢利模式不是垄断这些有关产品的信息获取较高的溢价，而是要实现薄利多销的规模策略。
像皮鞋、羊毛衫这些产品就是一个非常明显的例子。在多年以前，假皮革的皮鞋和假的羊毛衫充斥磁卡市场，用户在信誉较高的商店也不见得就能买到真材实料的商品。现在，由于超级市场的兴起，只需要花很少的钱，就可以买到真材实料的商品。
我们并不是主张制造假货有理，把这也推崇为一种赢利模式。关键是这个案例表明用户集约侃价能力的提升大大地削减了供货商的利润空间。
专家采购模式在各行各业以不同的形式普遍发展。与缺乏专业知识的普通用户相比，他们要难对付得多，他们不会为品牌这种东西支付多少溢价，他们对产品的构成和成本了如指掌，并且以此为基础进行侃价，卖方再也不具备比买方更多的信息。
招标
招标已经成为企业采购产品的一种标准方式。这种方式极度地压缩了供应商的利润。为了有效地对付供应商，招标方在设计条款时，可以把他们的想象力发挥到很残酷的程度。因为他们面对的并不是一些有千丝万缕联系和感情色彩的人，程序化的招标使采购方把交易完全变成了一种面向事务的工作。想象一下，很多人可能不敢去杀一头猪，这主要是因为情感因素在起作用。当这头猪变成猪肉的时候，就没有人不敢下手砍猪肉了。
采购中也有这种效应，采取面对面的侃价方式，购买者多少也会心慈手软，尤其在面对那些本来已经利润微薄、可怜兮兮的卖方时。当这种采购变成了一种面向事务的程序时，侃价者的信心会大增，每个人都可以找出无数身边的案例来证明这一点。
除了对价格和利润的实质性削弱以外，招标还带来了两个吸收上游厂商利润的“黑洞”：一是参与投标的厂商众多，未中标者也需要巨大的投入，投标者不可能综合考虑利润水平，他们只能考虑本次投标能取得多少边际利润；二是投标者处于对今后招标方后续购买的期待中，往往会出让本次的利益，甚至以亏损的方式投标。
实际上在接下来的用户重购中，中标方无法得到他们期待的后续利润，采购方又会重复已经玩过的游戏。一轮又一轮的招标，彻底地消灭了一些行业面向集团客户的利润，使得他们长期在负利润区里痛苦地挣扎。
那些缺乏其他赢利模式支撑的企业，如果仅仅依靠投标，用不了几轮，这种游戏就难以为继了。
通信设备供应行业的小厂商和代理商就受到招标方式的蹂躏，最后能生存下来的寥寥无几。他们已经明白了一点，若没有其他模式配合，单纯依靠这种买方极具杀伤力的侃价模式，最佳的方式就是不参与，现在很多小公司已经把“凡是投标的事我不干”作为座右铭了。
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CHAPTER11。7 侃价工具（3）
任何一种新的看似公平的商业手段的运用，对处于不同位置的商业机构所产生的影响都是不一样的。令人惋惜的是，人们总是在付出了惨重的代价之后，才稍微明白了这一点。“这不是我的游戏”，往往是付出代价之后才这么说的。他们仍然陷入对综合游戏规则的考量迷途中，下一次还避免不了参与到“这不是我的游戏”中来。
招标工具的完善，原则上会让任何厂商丧失利润，这是毋庸置疑的。但那些有条件的、精明的供应商，通过综合的企业模式设计，还是能够从这里面取得明显的竞争优势的。
招标的产品类型很多用于工业耐用品，招标方通常都会附加一些免费保修条款，但都会有一定的期限。一方面，供货方已经形成了一些相对稳定的保修期限行规；另一方面，买卖双方都很难接受很长时间的保修。于是招标后的一个利润机会产生了——收费服务。这个时候需要专业的知识，用户很难通过招标侃价了，只能接收卖方条款。小的公司和那些代理商，即使有售后服务能力，也缺乏产品化和被用户认可的收费机制，于是他们不可能创造后续的利润。在招标这个负利润区苦苦挣扎成为了他们无法摆脱的命运，因为他们完全缺乏与之相配合的赢利方式。
这只是多种组合商业模式之中的一种而已，现实中通过这种“组合拳”重新获得利润回归的方法有很多。每种方式都要依存特定的客观条件。即便如此，缺乏系统考虑的企业，即使有条件，也会丧失利润回归的机会。原因是他们没有从总体上研究这个商业世界，花钱买到的也仅仅是一些局部经验，并没有启发他们从更深的层次上、更广的角度上研究问题的答案。电子工具
电子工具使信息传播的边际成本降到了零，由于电子工具的普及，对于卖方来说，买方信息缺少所带来的利润将不复存在。而电子工具在购销环节中的应用被认为只是刚刚开始。
对电子工具的利用存在一个非常片面的认识，认为它是创造利润的工具。通过互联网，一个很小的小酒厂可以向全世界开展红酒邮购业务，这是一个被广泛引用的例子。人们注意到电子工具可以让更多的人以更低的成本得到商品信息，增加更多的采购量。实际上，电子工具的出现，也使商家普遍地丧失了利润。
索斯比作为世界上最大的拍卖行，也注意到了电子拍卖的兴起，于是和亚马逊合资建立了网上拍卖网站。在他们看来，网上拍卖只是拍卖一种新的工具和手段而已。实际的情况却不是这样。电子拍卖降低了交易成本，对索斯比通过传统拍卖所能收取的佣金构成了极大的压力。
亚马逊网上书店开门了，传统的书店也没有关门。但网上书店剥夺了很多大宗购买图书的顾客的生意。开架的图书销售门市往往成了网上书店的陈列室。对于大宗购买图书的人尤其明显：他们在闲暇的时候，会到图书门市转一转，选择一些他们认为合适的书。以前他们就会到柜台付款购买，现在他们仅仅是记住了图书的名字，然后上网购买。
商家有没有办法避免这种损失呢？有，那就是必须注意这种商业模式的发展趋势。不要在这种越来越差的环境中持续经营，重视对商业趋势的观察，放弃获得长期回报的幻想。
价格在线，使得消费者很容易获得更低价格的信息。网上采购竞价则是那些企业采购者想出来的侃价工具。它的基本规则是，供应商可以反复报价，他能够看见所有参与报价者的排名，但看不到他们所报的价格，这种“游戏”只要玩几轮，供应商的利润便会丧失殆尽。
融资和抵押
如果没有钱又需要购买商品，一般需要借钱。这只是一种非常传统的做法，现在很多行业的游戏规则变成了甲要向乙买东西，但是没有钱，他如果向银行借钱又缺乏抵押物品。在强大的营销压力下，变成了甲向银行借钱，拿乙方的物品抵押，然后用借来的钱向乙方购买产品。
在乙方经营成果较容易预测的时候，甲方采用这种金融工具能够加快商业的节奏，带来滚滚的利润。
在乙方经营成果和模式越来越难以预测的时候，这种金融工具把乙方的风险部分地转移到甲方身上。因为这种方式蒙受极大损失的公司非常多，尤其在乙方是明显缺乏成熟商业模式的新兴行业的情况下。
CHAPTER11。8 不平衡运作
可以说，所有的企业都在做着那些与自身的资源不是很相称的事而浪费资源。“门面”对于商业的重要性从来也没有被清晰地定义过，每个人对于门面所能创造的价值也有不同的估计。
有人创办了一个小公司，为了获得较高的顾客信任度，要买一部较好的商务车。但是，养一部车对于生意的真实价值难以判断。当这部商务车真的投入使用之后，公司才发现，客户并没有因为你有了一部好车而高看你一眼，于是这部车成了公司实实在在的沉没成本。对于一个小公司来讲，资金极其珍贵，被这样的事情折腾几次就没有钱运转了。
大公司的领导在开办小公司时，常常像大公司一样“管理”。当他们发现这种管理根本缺乏实际意义时，才被迫改变。初创的小公司经常采用和大公司同样的组织结构和营销方案设计，也难以取得预期的结果。因为所有的模式都是在一定客观条件下的模式，机械的模仿是难以奏效的，这也是模式之所以“值钱”的原因。
成功的模式是基于特定的企业内部、外部条件和资源禀赋下的设计，企业因为这种不同的设计而产生的赢利才不会被竞争因素轻易地夺走。
一个新成立的做设备代理的公司，由于他们此前有一些准备，积累了一些客户的订单，公司一成立，就接到了一些订单。于是他们认为现在正是好时机，拼命地扩大再生产，等一大批新员工到位之后，原来积累的订单已经消耗完毕，新的市场开拓又缺乏章法，难以完全奏效，公司陷入了混乱之中。不久，他们在短暂的“繁荣期间”赚到的几个钱就都赔上了，公司只好关门。
《第五项修炼》里面讲到的啤酒游戏有零售商、批发商、生产商三个角色。在市场突然增加的激励下，零售商开始不断地扩大订单，一直到货物供不应求。于是零售商更加扩大订单，批发商和生产商更大规模地订货和生产。在各方的共同“努力”下，灾难性的后果终于造成了，市场上积压了大量的库存。在现实中，这种故事也一再发生。
清华紫光是一家1988年创立的公司，公司主要经营与计算有关的硬件、软件、系统集成和服务等，同时也涉及一些期货交易、医药和保健品等。2004年，清华紫光的营业额达到了30亿，利润为2500万。清华紫光一直以来都是一家不错但平庸的公司。尽管在科技股被竭力追捧的2000年，公司依仗清华这个牌子，股票价格达到了106元的最高价格，但这并不能改变其业绩平平的事实。
清华紫光的业绩和公司实施的比较纯粹事业部制有很大的关系。在紫光的大牌子下面，每个经营单位都是一个自负盈亏、独立性非常强的实体。这种组织方式最大的优势就是经营决策灵活，一般不会发生大的投资或者战略方向失误，“不赔钱”是这种公司的主要特征，因为任何一个赔钱的业务发生之后，它自身就会倒闭而不影响全局。但是，缺点也是显而易见的，就是各个实体之间缺乏协同优势，尽管它们都用一个“牌子”，各个部门之间没有找到一个共同的支点撬起一个产业。
位于深圳的华为公司也是创办于1988年，公司从事通信设备的生产、制造和销售业务。2004年，销售额达到了462亿，利润超过40亿。华为已经成为世界上最主要的通信设备供应商之一。华为的业绩优秀有很多原因，组织上的成功是其中一个重要原因。
直到今天，华为公司还是一个整体，没有施行各自相对独立的事业部制。在这种制度安排下，公司统一作战的协同能力非常强。公司采用交叉补贴的方式以中长期为目标拓展市场和产品的作法也非常有效，显然在这种组织结构下的“战略意图”更容易实现，
通信设备的主要客户——电信运营商在采购环节上也趋于更有效率的集中化。客户的这种需求强化了华为公司组织结构固有的优势，所以他们相对更容易发现公司发展平衡运作需要的支点，根据市场的变化作出快速反应。
公司在运作过程中，找到一个平衡的支点是很重要的。在找不到支点的情况下，就会呈现出一种“有病乱求医”的混乱状态。有�