公司在运作过程中，找到一个平衡的支点是很重要的。在找不到支点的情况下，就会呈现出一种“有病乱求医”的混乱状态。有的公司本来是一个运作平衡的公司，当外界环境变化时，就失去了支点。一位企业管理者解释道：
领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被引诱去建立过剩的生产力、增加基础设施、增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，留给自己的只是一片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。
我们所看到的现实是什么呢？上述情况在商业领域一直发生着，循环往复。
CHAPTER22。1 是谁创造了利润（1）
身处赔钱的时代，若不是寄希望于超凡的运气，就不得不重新思考整个商业环境。
有关企业的研究，既不缺乏管理专业书籍，也不缺乏对一些细枝末节的研究。光从“营销”这一类的书籍的更新速度来看，一个人即使花上全部的时间阅读也是难以应付的。
商业永远是一个矛盾体，它的魅力和问题都在于，商业从来都没有成熟的、一成不变的法则。商业法则之间永远是对立统一的，机械地理解任何一个法则，除非运气特别好（这个法则正好可以和周边的条件契合起来），否则都会毫无例外地失败。
为什么我敢这样说呢？随便看看我们周边的事实就知道了。“市场细分”的概念已经在每个有一点营销知识的人的头脑里扎下了根，被认为是一个正确的法门。看看现在的汽车市场和手机市场就明白了，几乎所有的厂商都扩展了自己的产品线，以图覆盖更广阔的市场。其结果怎么样？还是一个零和游戏或者负和游戏。
“数一数二”其实还是20世纪初福特时代商业信条的翻版。韦尔奇的成功给这个信条赋予了新的意义，仿效他的企业都成功了吗？没有，卡丽·菲奥丽娜收购了康柏公司；惠普大是大了，可是公司的市值和赢利能力反而下降了，菲奥丽娜也只好下台。
于是，人们又走向了另外一个极端，那就是时下正流行的观点——执行。就像所有的理论产生时如果不否定其他的理论就不足以引起轰动一样，执行理论认为：不同的企业在战略实际上大同小异，区别仅在于是否具有可执行性，是否可以执行得好。不然为什么满大街都是咖啡馆，而星巴克却比较成功。大家开类似的超市，为何沃尔玛一枝独秀。
显而易见，再好的策略或者战略如果执行理论不力也是空头支票。执行试图解释的是两家一模一样的公司，或者一模一样的咖啡馆，为什么一个赚钱一个赔钱；一个生意兴隆，一个门可罗雀。
但是，执行的观点也是“盲人摸象”，仅仅说出了其中一部分的道理。沃尔玛并不仅仅是执行得好，更重要的是它在和主要对手凯马特的竞争中采用了独特的战略，这是一个关键因素，看一看山姆·沃尔顿的自传就明白了。星巴克的成功也不仅是执行得好，它独特的市场定位和商业模式组合才是关键因素。但是写书的人或者讲执行理论课程的人为了突出自己观点的重要性，总是故意歪曲事实，怪就怪在他们偏颇的论点竟然能够赢得热烈而持久的掌声。
任何胡说八道的观点都可以找到有力的证据，但却不能帮助我们改善经营业绩。因为企业成败具有多方面的因素，是非常复杂的。对于成功的企业，你可以说是因为这个因素，也可以说是由于另外的因素。这也同时证明了案例并不是那么可靠，真正可靠的是要通过你的头脑进行连续、动态和全面的思考。
“没有通用的商业原理”并不是从另外一个角度宣扬不可知论。就像20世纪末流行起来的管理理论，《公司再造》这本书在封面上“大声疾呼”：“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的！”实际情况是大部分论调和言论都有其正确的部分。比如执行理论，你总不能说执行得好其实没有用，你也不能说好的产品或者营销策划其实一文不值。
问题在于，经营企业总是非常具体的，不可能不受到一些条件的约束。这些条件决定了企业可能的边界，企业也必须在这些条件之间作出判断。任何图书为了自身的论述更能占据有力的地位，无一例外地都对其限制条件都进行了本能的忽略。任何理论不在特定的条件下说明问题，都可以用“胡说八道”来定性。
富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。如不可求，从吾所好。
——孔子
《财富》杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，这显然不可能。但是在郭士纳之前，IBM确实是一个连年亏损、濒临破产的公司，如何解释这种现象呢？
是战略帮助IBM赚了钱吗？郭士纳说IBM没有战略（当然这是一种随意的表述，并不代表IBM真的没有战略）。正确的战略仅仅是可能赚钱的基础，绝不意味着就能赚到钱。
极端一点地说，执行也不能真正创造利润，赚钱的人靠的并不是异常的忙碌，赚钱的行业不是那些效率最高的行业。利润的来源并不是靠超人的努力和勤奋，实际情况有可能恰恰相反，越忙越不赚钱。非常吃力地盯着用户的需求和采购的时候，正是没有合同可签的时候，这才是常理。
“利润来源于何处？”对于企业来说，这是一个最关键也可能是唯一关键的问题。庖丁解牛的方式也许提供了一种较为可靠的思路。作者当然知道，正像一个运动员跑得快，不能说大腿是关键还是腰部更重要一样，总体不是只由某一个因素决定的。但在研究问题时，分解才是综合的基础，只有部分清楚才能总体明确。
CHAPTER22。1 是谁创造了利润（2）
推演的方法往往比案例归纳法得到的结论更可靠，因为案例虽然是事实，但是各种边界条件十分多，而这些又往往是案例之所以成立的关键要素。只要忽略其中一个边界条件，结论完全可能南辕北辙。
我们看看组成企业的要素有哪些，这些要素在企业的经营过程中是如何发挥作用的。分而治之然后再归纳起来，正是本书倡导的对于企业问题思考的主体思路。
人力是资本还是负债？
企业的第一个要素是人，早年企业中的人力管理部门叫做人事部或者人事科之类的，近年来已经没有这样的叫法了，这些部门成为人力资源部。
这并不像人随便起一个名字一样简单，它理论来源是一种有关企业人力的流行观点。这种观点认为，“人事部”的时代认为企业中的人是一种成本，因为只要有人，企业就必须为这个人支付报酬，所以人是一种成本。新的理论把企业中的人看作是一种资源，因为企业的价值都是人创造的，所以人像生产资料一样是一种企业资源。
有更激进的学说认为，企业中的人其实已经不是一种资源，而是一种资本了，就像钱本身一样重要。几个人攒一个公司，开发一种抢眼的产品，经过适当的包装和炒作，然后把它整体卖给一家大型的公司。这个时候，人头是值钱的，所以人已经成为了一种资本。
现实的情况是企业景气的时候，总是要招很多的人，这说明企业想把它的规模扩张，以创造更多的利润。但是，企业不景气的时候，不管是哪种改革方案，总也少不了裁员这一条，这说明人已经成为公司的负债或者成本。
现代社会，时空被大大地压缩，一个企业在彼时赚钱、此时赔钱已经是一种常态。人还是那些人，事还是那些事，结果却不一样。所以企业中的人既不是资源，也不是成本，这是凭本能就知道的事。错就错在被那些着意要强调其中一种特征的理论搞糊涂了，在“人力资源”或者“人力资本”的理论误导下，盲目扩充的冲动显然比以前要多得多。
人只有在特定的情况下才是利润的来源，在另外一些情况下，人员则成为了企业的负担和成本，企业运作的目的是找到并保持人成为资源而不是成本的途径。
企业中的领导
是资本家创造了财富，还是工人创造了财富？迄今为止还没有一个有说服力的结论，并且，在未来恐怕也难以有结论。《大宅门》里面有一个情节：解放的时候，白景琦被抓起来批斗，觉醒的工人代表说：“你剥削了我们，是我们养活了你！” 白景琦毫不示弱：“当然是我养活了你们！”这个问题确实很难说清楚，论战的双方都可以找到自己比较严密的逻辑和确实的证据。
我们先对比看一看IBM和惠普的案例：
IBM在1991—1993年连续4年亏损，其中1992年的亏损达到亿美元。人们不相信这个巨人还能站起来，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。1993年郭士纳出任IBM公司CEO，九年后当郭士纳从CEO的位置上退下来的时候，围绕他的是又一个美国英雄的神话。早在1998 年，IBM的收入就首次超过800亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。
2005年1月9日，惠普公司解雇了卡丽·菲奥丽娜，理由是公司经营业绩不佳，没有达到公司董事会的要求。卡丽·菲奥丽娜结束了在惠普公司5年半的职业生涯，尽管这种结局对于一个职业经理来讲是很沮丧的，但是，菲奥丽娜仍然得到了含工资、奖金在内的2110万美元的补偿。
对于上述两个结果相反的案例，如果说完全是企业领导人创造了利润或者亏损，恐怕没有人会相信，以一己之力（或者一个团体）怎么可能创造这么多的利润或造成这样大的亏损？但是企业的领导者对于企业的确有非常显著的作用。
美国人按着契约的方式给领导者支付报酬，他们多半是不问“是资本家创造了利润，还是工人创造了利润”这种问题的。
某公司一直致力于开发一种通信产品。产品开发成功后，他们一直在预定的几种类型的目标客户中销售。经过了一年的探索时间，他们发现在行业客户中的销售效果最好，于是他们又针对性地进行了开发，以使自己的产品更具有竞争力。当他们的产品在化工行业取得了进展之后，他们把同样的商业模式复制到电力行业……
三年之后，企业创造了辉煌的成就，股东获得了丰厚的回报，领导在整个过程中并没有创造什么利润，他们之所以比较成功，主要是开发了合适的产品、找到了一种合适的客户、采用的行销手法适当而已。
TCL在手机行业的大起大落，不是因为更换了领导，也不是因为行业整体情况发生了质的改变。苹果公司在史蒂夫·乔布斯的领导下，经历了从辉煌到衰败，从衰败到辉煌的过程。长虹多年以来，一直是中国股市上的红筹股，2004年却一落千丈，亏损了36亿元，这也并非是更换领导者所致。
CHAPTER22。1 是谁创造了利润（3）
一个公司即使在同样的人领导下，在赢利和亏损之间变化也是常有的事。赢利的时候不一定是因为他们的领导和员工付出了更多的、更艰苦的劳动，亏损也不一定是因为管理的低劣所致。所以，企业的领导是利润来源的看法也是不可靠的。
产品和技术
1770年，英国人哈格里夫斯发明了纺织机，比原来的纺织方式效率高得多，生产的布料质量也好得多。英国为了保证垄断这种技术，对纺织机技术进行了严格的保密，对掌握纺织技术的人员的出境实行严格控制。在那个时代，产品和技术确实是赚大钱的主要工具。而现在，产品和技术的获得即便不是轻而易举，也是相对比较容易的事情。诺基亚手机每年在全球可以销售亿部，不是因为其他厂家没有手机，也不是因为其他厂商生产的手机质量不如诺基亚的好。
所以，在绝大多数的情况下，产品和技术已经不是最重要的产生利润的要素。生产厂商对商业的控制权让位于渠道就是一个明显的例证。
在实际的商业环境中，产品甚至技术都已经不再稀缺。满大街都是卖不出去的好产品，全世界充斥着各种各样不能赚钱的先进技术。江诗丹顿手表之所以有超高的利润率，显然不是因为它走得更准确，也不是因为它有更高的科技含量。路易十三之所以昂贵，显然也不是因为它是一种更好喝的洋酒。产品和技术已经成为了赚钱的载体，但它并不是金钱本身。
高科技的行当被认为是靠产品和技术赚钱的行业，美国硅谷却成了生机盎然的“坟墓”。高科技行业对技术的过分渲染仅仅是厂商获得订单的说辞而已。但技术往往是通过营销获得了用户对其溢价的认可，技术本身并不赚钱。
在芯片制造行业，一尘不染的生产车间、昂贵的生产线投资和研发费用、令人惊叹的精密设计和技术，常常和亏损结合在一起。在产品核心功能都能很好地满足顾客需求的情况下，技术和产品本身已经蜕变成了一个次要的生产要素。只有在好的企业模式设计下，产品才能转换成利润，否则即使质量上乘的产品也只能成为累赘。“生产得越多，赚得越多”这个法则在那些缺乏商业模式设计的行业或企业已经变成了“生产得越多，赔得越多”。
客户关系
我们以科特勒《营销管理》一书中中举出的例子来分析：顾客需要一辆“不贵”的汽车，从中我们可以区分出5种类型的需要：
1。 表明的需要：顾客需要一辆不贵的汽车。
2。 真正的需要：顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的售价低。
3。 未表明的需要：顾客期望从销售上得到好的服务。
4。 令人愉悦的需要：顾客在购买汽车时，意外地得到了导航系统。
5。 秘密的需要：顾客想被朋友看作是一个聪明老练的消费者。
这个牵强附会的例子被无数的书籍和讲座引用，这个案例说明的并不是讲座者希望说明的——要深入挖掘需求，它说明的恰恰是对顾客需求的挖掘已经黔驴技穷、�