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公司规模尚小的时期，即使再忙经营者还是可以一个人来管理整个公司，但是随着公司规模的日益庞大，一个人要管理生产、销售、开发等整个公司就变得越来越困难。因此制造商一般会先把组织分成生产部门和销售部门，“你负责销售，我来负责生产”。
即便如此，随着业务的进一步扩大，一个人也无法管理销售部门或生产部门，于是把销售部门按照地区分成西日本销售和东日本销售。如果客户进一步增多，那么就把西日本销售再细分成关西地区、中国地区、四国地区和九州地区。生产部门如果想要对核算进行细致管理，光靠生产部门负责人一个人管理是不可能的，于是就考虑把组织按照产品类别和工序进行划分。
即使在公司规模不断扩大，经营者和各部门的负责人无法管理整个公司的时候，只要把组织划分成若干小单位，采取独立核算，那么该单位的领导就可以准确地掌握本单位的情况。另外，负责这些小单位的领导，由于组织规模小、人数少，所以能够方便地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即使没有特别高的管理能力和专业知识，也能够合理地运作本部门。
不仅如此，虽然是个小单位，但被委以经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识。于是领导会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩。也就是从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。
如此一来，“只要在规定的时间内工作，就可以获取相应报酬”的工人，立场会发生180度的转变，变成创造盈利以支付成员报酬的立场。为此，即使牺牲自己也要改善经营状况，于是从这些领导中不断涌现出能够与我一起担负经营责任的共同经营者。
由于采取了阿米巴经营方式，使得京瓷诞生了许多具备共同经营者意识的领导，阿米巴经营开始至今，京瓷的阿米巴领导在各自的阿米巴开展了出色的经营。
根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。这就是开展阿米巴经营的第二个目的。
4．实现全体员工共同参与的经营（1）
化解劳资对立的“大家族主义”
二战以后，日本成为民主主义国家，战前属于非法的共产党也重新走上了政治舞台。另外由于战前形势的反作用，在战后的一段时期，社会主义势力急剧增强，劳动争议接连不断。
特别在京都，改革势力强大，战后数十年一直由共产党人担任知事。工人只顾伸张自身权利，丝毫不体谅经营者的烦恼和痛苦。另外，大多数经营者还残留着战前的体质，把工人看成是工具，这或许是因为京都没有遭到美军的空袭，街道和市民被完整地保留了下来，使得京都的经营者沿袭了陈旧的劳资观。
这种敌对的劳资关系究竟是在何时产生的呢？回顾人类发展史，认为大概是与以下的背景有关吧。人类在其黎明时期从狩猎采集的迁徙生活转变为农耕的定居生活，农耕开始之后，人们为了谋求生活的安定，开始储备粮食以抵御自然灾害。于是就会有一部分剩余的储备粮食，这时就出现了富有商业头脑的商人们把剩余的粮食运到粮食匮乏的地区进行贩卖。
最初，商人们是以个人或是家族的形式经商，随着买卖越做越大，开始雇佣家族成员以外的工人，这时就产生了经营者与工人的关系。商业随着时代的推移日渐繁荣，生意越做越大的商人们需要雇佣更多的工人，于是出现了尽可能地压低工人的工资，以增加自己利润的现象。这种经营者不断增多，不知不觉就形成了经营者与工人的对立。
之后资本主义得到了发展，出现了制造业等各种产业，诞生了株式会社等近代公司组织。在此背景下，公司组织日益庞大，较以往更为忙碌的经营者开始任命董事，使其作为一个共同经营者分担自身的工作和责任，以此对公司的经营进行分工管理。
确实由于增加了分担经营者工作的董事，对经营进行了分工，所以公司经营的效率得到了提高。但是，其人数最多也就几十人，包括董事在内的经营层与占绝大多数的工人之间的敌对关系不但没有得到解决，相反这种对立日益激化。
工人只顾伸张自身的权利，丝毫不愿意体谅经营者的痛苦与烦恼，而经营者也不会主动去了解工人的立场，保障工人的生活和权利。由于双方都高举利己主义的大旗，丝毫没有对对方的关怀之心，所以劳资对立日益激化。
二战结束之后，在这种劳资对立日益激化的京都，我创办了公司。员工们或许是由于在这片土地上成长的缘故，大多数人认定经营者和工人是敌对的，丝毫不相信经营者。
当时的京瓷是一家创建不久的小企业，需要全体员工团结一心，才能在激烈的市场竞争中求得生存。在这样的关键时刻，如果由于劳资对立而使企业出现内耗，将使公司难以生存下去。因此无论如何也要消除公司内部的对立，使劳资双方同心协力。
如何才能解决这一问题呢，我对此感到很苦恼。经过反复摸索，最终得出的结论是，“如果经营者尊重工人的立场和权利，工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失”。
公司有个体经营、有限公司和股份公司等各种形态，其中如果有“全体员工都是经营者”的公司形态，那么从一开始就不可能有劳资对立，而且一定是全体员工为公司发展而团结一致的最强大的集体。
4．实现全体员工共同参与的经营（2）
当时我知道在美国的会计师和律师事务所的经营形态里有“合伙人”的概念，存在着作为共同经营者的合伙人承担连带责任地参与经营的形态。我非常希望京瓷的员工都能成为合伙人，但是遗憾的是日本的法律制度中没有该类经营形态的规定。
即便如此，我还是认为最理想的是全体员工为了劳资双方共同的目标而能互相合作，并借助日本传统的“家族”观念构建这种模式。这里所说的家族是指祖父母、父母、子女等所有家庭成员为了自己的家庭而一起努力的传统型家族。尊老爱幼，大家为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，形成一个命运共同体，互相关心，为了对方可以不惜一切，是一种充满爱意的家族关系。这就是我所追求的“大家族主义”。
如果公司能够成为如同一个大家族般的命运共同体，经营者和员工能像家庭成员般地相互理解、鼓励、帮助的话，那么，劳资双方齐心协力的公司经营是可以实现的。另外，即使面临严峻的市场竞争，双方一起为公司的发展而努力，经营也会自然而然地变得顺利。我把这一想法称为“大家族主义”，并把它作为公司经营的基础。
我在劳资对立被认为是理所当然的当时的日本社会，就希望在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
但是无论怎样标榜大家族主义，要消除经营者与工人的对立，形成劳资双方互相合作的企业环境谈何容易。要跨越劳资双方的各自立场，使全体员工团结一心，首先必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念。
＇日本語原文とニュアンスが少し異なる気がします。（54頁8行目）＇一般来说，大多数公司都是从父辈继承的家业，或是为了自己赚钱而成立的。京瓷如果也是这样一种企业，要使劳资双方团结一心，想必是非常困难的。但是，京瓷是由原先就相互信赖的同志聚在一起成立的公司，作为经营者的我丝毫没有中饱私囊的企图。
而且，由于开头描述的情况，京瓷把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念。因此，公司目标是追求员工的幸福，这与劳资双方团结一心为公司发展作贡献没有丝毫矛盾。如此一来，京瓷确立了能让全体员工接受并共同拥有的普遍的经营理念，这也成了形成超越劳资对立而能团结一心的企业环境的土壤。
另外，由于确立了经营理念，所以我作为一个经营者可以直截了当地对员工谈我自己的想法。如果是只为中饱私囊的经营者，肯定会为了自己而不断榨取工人的劳动，而在本公司，我作为一个经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也竭尽全力地为全体员工谋幸福。所以，我为了大家、为使事业成功可以毫无顾忌地训斥员工，从而也产生了全体员工为了同一目的而工作的同志般的伙伴意识。
即便如此，全体员工并没有完全理解我作为一个经营者的辛苦。我对员工说“你不应该那样做，现在公司是这样的情况”，但对方似乎并没有领会，我和员工之间还是存在着心理距离。
那时我注意到大家之所以没能领会我所说的话，原因在于他们不了解公司的实际情况。如果是这样的话，那就直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。经营者不去考虑工人的立场，工人也一味地伸张自己的权利，这种对立将无法消除。但是，我希望全体员工都具备经营者素质，以与经营者相同水准的意识开展工作。为此，最重要的是要公开有关公司情况的信息，将我的烦恼和困惑都毫无隐瞒地告诉大家。
在劳资关系紧张的当时，一般经营者都尽量对工人隐瞒公司的情况，在这样一种世风之下，我反而毫无隐瞒地把经营情况告诉全体员工，谋求他们的理解。如果大家能够了解公司的现状和面临的问题，那么就能与我共同分担烦恼，甚至培养员工的经营者素质。
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
阿米巴经营是把公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营，通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司经营情况的主要信息。通过尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。
全体员工如果都能积极地参与经营，在各自的岗位自觉地发挥自己的作用、尽到自己的责任，那么员工就不仅仅是一个单纯的工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具备经营者的意识。当完成了自己的使命之后，就会感受到工作的喜悦和成就感。大家抱着为公司作贡献的同一目的从事工作，就会感受到人生的意义。
如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴、甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标，并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。这样，员工们就能够最大限度地提高个人能力，茁壮成长。
全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”，这就是阿米巴经营的第三个目的。
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1．把组织细分为事业组成单位（1）
在公司经营过程中实践阿米巴经营，有一些必不可少的要点，我从中选择一些对于理解阿米巴经营最重要的关键内容来加以说明。
并非越细越好
在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否，也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。
第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”。为了采取独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。这是划分阿米巴时的第一个条件。
第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。
就这一点，我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候，从“独立完成业务的单位”这一条件考虑，我担心是否会将组织结构过于细化。
这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司，那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配，并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。
即使在下一道的成型工序，也有很多接受委托加工的工厂。委托加工是委托方提供设备和材料，受委托方负责加工的业务形式。在京瓷内部如果成型部门采购原料，形成购买，然后将成型的产品卖给烧结部门，形成销售，那么完全可以成为一个独立核算部门。如此将组织结构细分成一个个独立的业务单位。
但是，阿米巴决不是分得越细越好，如果组织结构划分过细，那么就有可能会由于小型组织的乱设而造成浪费。开展阿米巴经营必须符合先前介绍的第一个条件，也就是必须明确阿米巴之间的收支情况，为此需要决定阿米巴之间的定价，还要决定一旦发生质量问题时的对策，在运作上非常繁杂。
而且，即使是个小型的组织，也要让阿米巴领