说：“不不不，我正想听你讲得细致一些，我好从中了解当时你解决问题的思路。”
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当拉拉讲完装修故事，陈杰也在心里跟着拉拉轻舒了一口气。他看了看自己的笔记本，按计划继续发问。
一个小时很快过去了，陈杰似乎也问得七七八八了。拉拉正在疑惑，只有两个关于社保和劳动法的问题，可以
算得上从C&B的水面上轻轻掠过，其他问题基本是绕开C&B的，难道他就打算不碰了么？
这时候，陈杰笑着望着拉拉说：“呃～～能介绍一些你们公司C&B方面的情况吗？比如战略，任务，项目，人
员配置，都可以。”
拉拉一听，心说：C&B，终于来了！她挺了挺腰板，暗自给自己打气，说：“那我先说说我们的薪酬战略吧！
DB的目标是做行业的领导者，配合此目标，我们的薪酬体制是为了吸引业内的优秀人才，保留和鼓励那些认同
公司价值观并为公司发展做出贡献的员工。所以，公司的薪酬战略是让员工在总体收入上达到75分位，以确保
我们的薪资水平有竞争力――嗯，简而言之，就是我们要做行业的老大，所以我们要用最好的人才，因此我们
的PAY（指给员工的薪酬待遇）也要是最好的。”
相亲记――譬如专业（2）
拉拉说完暗暗观察了一下陈杰对自己这番关于C&B的开场白的反应。陈杰听得很专注，并记录下了“75分
位”几个字。
拉拉继续说：“我们实行的是宽带薪酬制，这是去年下半年开始实施的。在此之前，我们沿用的是多层制。”
陈杰很感兴趣地“唔”了一声，又记录了“宽带制”几个字。
拉拉见自己才讲了两段，陈杰已经做了两次记录，心里有点没底，便含笑问道：“我继续吗？”
陈杰做了个鼓励的手势说：“是的是的，请继续。有疑问的时候，我会打断你的。”
拉拉稳住心神继续介绍说：“DB鼓励员工与公司长期共同成长，这在我们的薪酬制度中有所体现――比如我们
设有年资奖，金额与员工服务年限挂钩，相当于其基本工资的若干百分比，每月随工资发放。员工服务满一年
后，开始获取该奖项，以后逐年递增比例，直至20％的封顶数。”
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陈杰插进来问了句，“年资奖要达到20％，员工得服务满多少年？”
拉拉说：“五年。”
陈杰点点头。
拉拉继续说：“此外，我们还设有住房基金――每到年终，公司会往员工个人户头存入相当于其全年收入的
15％的基金，当员工需要使用时，可以提出申请，但是使用比例要和服务年限挂钩，满一年可动用基金总额的
10％，逐年递增，满十年后即可全额申请。如果员工中途离开公司，提取比例亦按服务年限而定，比如某人账
户里的基金总额是10万，而他离开时在公司服务了5年，那么他只能带走这10万的50％，即5万。不论是年资奖
还是住房基金，都是服务时间越长受益越多。”
陈杰说：“我记得你前面曾说过，你们的员工中60％以上是直接参与销售的销售人员，那么大部分一线销售人
员，人均年收入能达到什么水平呢？”
拉拉说：“我估计是15万左右。”
陈杰点点头说：“那么，公司用于GUARANTEE PAY（固定收入，这部分收入和员工的表现无关，不需要鉴定员
工的业绩表现，只要员工正常上班了，就能获得。与之相反的则有年终奖、销售奖金等）的钱不少呀。”
拉拉说：“据我所知，其实行业里排名头几家的公司，员工总体收入是差不多的。虽然我们用于固定收入的花
费比竞争对手高，但那只是各公司花钱的侧重有所不同，人家可能把钱更多地花在业绩奖金上了。比如我们一
线销售人员的达标奖是每月5000元，而对手的达标奖是6000元，但他们没有那20％的年资奖。说穿了，花出去
的钱大家都差不多的，只是各家怎么来玩手上这一把牌罢了。”
陈杰笑道：“我问个比较直接的问题――拉拉，你是怎么知道别家公司的薪酬数据的？你并不负责C&B呀，前
面你也提到，你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”
拉拉解释说：“竞争对手之间互相挖人是家常便饭，面试的时候，各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问
的，面试多了，行业里有点名气的公司，他们的薪资体系有什么特点，我心里还是有数的――我不用查记录，
主流的几家公司都有哪些福利，是基本工资比例高还是奖金比例高，肯定不会弄错，甚至他们的福利名称、他
们各项补贴的具体金额，我都能说出来。”
陈杰见拉拉说的时候，语气很干脆，目光更是炯炯，显得颇有自信，不由赞许地点点头，又问道：“我相信，
行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的，况且薪资总体水平也不相上下，那么为什么会出现有的公司是
固定收入比别家高，而有的公司是浮动收入比别家高呢？你觉得这上边HR的意图有差异吗？”
相亲记――譬如专业（3）
拉拉爽快地说：“我觉得有差异――这跟公司的文化有关，也跟公司的高管有关。”
陈杰笑道：“那么，你的意思是不是HR是在按高管的意思办事？”
拉拉赶紧澄清说：“我的意思是HR政策毕竟是要配合公司的整体战略目标，并适应公司文化――在DB中国，HR
总监是向总裁报告的，钱怎么用，HR的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司，中国区HR总监是向亚
太HR报告的，可我想，即使在虚线报告的情况下，HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”
陈杰又做了一次记录，一边点点头，鼓励道：“继续。”
拉拉定了定神，说：“我刚才提到文化――我觉得美国公司，普遍来说，更注重过程的管理，他们信奉有正确
的过程就会有正确的结果，另一方面，我相信这也和美国的《反海外*法》有关，因此美国公司相对欧洲公司
而言，表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱，也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反，
像我刚才提到的DB所使用的住房基金，这类和年资捆绑起来的福利，他们根本不会使用，他们更愿意让员工直
接感受每月拿到手的现金有多么的多，这样能更直接地刺激员工多做指标，以便多拿销售奖金。”
陈杰说：“这两种不同侧重的薪酬模式，会带来什么不同的后果？”
拉拉调整了一下坐姿说：“理论上说，主要会影响到销售额和人员流失率。从实际情况看，我感觉，确实是销
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售奖金比例高的公司，销售额的增长比较猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人员流失率就会更
低。”
陈杰很感兴趣地追问道：“哦？那为什么？固定收入的比例高，不是员工的工作压力就更小吗？不管他表现如
何，固定收入总是有保证的嘛。”
拉拉分析道：“我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率，实际情况看，DB是固定收入比较高的公司，
但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比，DB的人员流失率确实并没有更低。我觉得，公司能不能留住员工，
不是单看薪酬制度的，员工要走有很多原因，比如可能是我们的产品没有竞争对手的好，不好卖，也可能是因
为内部流程太官僚，或者工作氛围不好，比如老板不尊重人，或者各部门之间合作有问题，让员工觉得在这里
工作不愉快。这样的情况下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率会更高。”
陈杰说：“你怎么看DB的薪酬制度？”
拉拉坦率地说：“我觉得DB的薪酬制度还是比较适合DB的情况的。我们的C&B经理很专业。”
陈杰问：“你们C&B的人员构成怎样？”
拉拉介绍说：“我们的C&B经理下面有一名主管和两名专员。这个团队人员的阶梯分布很好，主管很成熟了，
另外还有一名高级专员也潜力不错，我个人看法，这两人都可以作为经理的接班人。总的说来，我觉得这个团
队干起活来配合默契井井有条，团队成员中既有技术高超的专业型人才，也有领导力不错的管理型人才。”
陈杰问道：“他们的工作量怎么样？你知道的，他们的工作内容都有哪些？”
拉拉说：“我觉得他们是HR里面工作量最重的团队。一般员工提到C&B，就想到加工资发工资什么的，其实他
们还有不少活。在DB，C&B要制定和维护很多政策，比如异地工作补贴政策，休假管理政策，各种行为的奖惩
政策，调薪政策，其实挺多事儿的，政策不是说制定好了就完事儿了，执行过程中老有各部门的人要去咨
询，C&B的人得花不少时间解释政策。”
相亲记――譬如专业（4）
陈杰笑道：“你观察得很细致。”
拉拉说：“除了政策的维护外，C&B还是HR系统的维护者，员工的档案管理，比如加薪、升职这些记录的更
新、员工合同期的管理，都是C&B负责的。这些事儿都不能有半点差错，跟护士打针似的，做的时候得时时刻
刻小心细致，所以我觉得C&B的同事特别辛苦。”
陈杰听到这里，暗自感叹一声，心说：要不我这儿C&B的人怎么老跑呢？！是不容易呀。他做了个记号，准备
等拉拉说完C&B的工作内容，就问问她DB的C&B人员流失情况怎样，一面示意拉拉继续。
拉拉说：“DB目前没有ER经理（员工关系经理），所以ER方面的合同都是由C&B管理的。”
陈杰有些惊讶，问道：“遇到员工和公司有纠纷，由C&B的人出面和员工谈吗？”
拉拉澄清道：“谈是由我们的招聘经理童家明负责的，但最后和员工能达成协议的话，这个协议是由C&B负责
具体执行和存档的。”
陈杰说：“哦，对，你介绍过，DB的招聘是由你和童家明负责的。”
拉拉说：“是的，但出现ERCASE（指员工和公司有纠纷的案子）的话，都由他来处理，有时候碰到情况特殊，
比如当事员工怀孕，老板会让我协助童家明。”
陈杰说：“明白了。”
拉拉总结说：“我观察到的，C&B团队的日常工作内容主要就是对薪资福利的管理，相关政策的制定维护指
导，HR系统的维护，以及相关合同的管理等。此外，据我所知，C&B还有一个很大头的工作内容是做各种各样
的分析，提供给老板们做决策的依据，比如公司去年考虑增加一项新的福利――补充养老保险，为了这个事
情，C&B的同事做了好多个版本的分析计划，挺不容易的，那一阵子，我看我们的C&B经理颈椎老是不太好，应
该是在电脑前待得太久了吧。”
陈杰点点头道：“C&B要做的数据分析确实不少，你们C&B经理每年都有哪些循例的项目要做？”
拉拉说：“我们每年春节前要完成年度加薪；此外，大约是五月附近，要参加欧美企业薪资调查；每年第四季
度要完成下一年的人力资源预算报告，包括加薪比例、奖金分配方案和各项福利的预算等内容，这些都是C&B
经理每年要做的功课；还有一过性的项目，比如我们去年实施宽带薪酬制，C&B经理就是项目的主要负责人之
一。”
拉拉觉得自己说得差不多了，就停了下来，等着陈杰发问。
说实在的，拉拉对C&B的所知已经超出了陈杰的预计，陈杰不禁暗暗惊讶，他扫了一眼自己的记录，问了一个
问题：“你前面提到DB是在去年刚刚实施宽带薪酬制的，你是否了解C&B经理是根据什么指标给各岗位确定级
别的？一个岗位，它到底该被定为几级，依据是什么？”
这个问题拉拉想过很多次，也为此翻过专业书，但一直没能系统地搞明白，拉拉只得大致地说：“主要是根据
各岗位的难度和贡献度来确定岗位级别的。”
陈杰马上追问道：“不同的职能之间，怎么比较贡献度和难度呢？比如财务经理和IT经理，你说谁的贡献更
大？又比如IT经理，有软件经理、有硬件经理，谁的工作更难？”
拉拉其实说不清楚这个问题。她深知，自信不自信，会还是不会，对陈杰这样的老鸟，是糊弄不过去的。拉拉
稍一思索，老老实实地回答说：“这个我不确定，我朴素的想法是，做工作需要知识、经验和沟通技巧，所以
我会从这几个方面去衡量工作难度。比如一个岗位，如果对判断力的要求高，对创造力的要求高，就是难度系
数较高的岗位。如果工作中多数时候是在简单地重复，并且所有的步骤都有章可循，按部就班就是了，那就是
难度比较低的岗位。相反，工作环境中不确定的因素多，做决定时缺少现成的依据，一旦做出了决定，影响到
的金额较大，就应该是高级别的岗位。”拉拉说罢，心里没底地看着陈杰。
相亲记――譬如专业（5）
陈杰点点头，他本来也不指望杜拉拉能把定级的依据给讲清楚。杜拉拉也强调自己说的是“朴素的想法”，而
这一番“朴素的想法”，陈杰觉得就生手而言，确实不错了。他想了想，笑着问拉拉：“你EXCEL用得怎么
样？”
拉拉听他已经换了发问的方向，明显是放过了宽带薪酬制，拉拉暗自松了口气，说：“EXCEL是很强大的工
具，我一般使用没问题。我带着一份EXCEL文件的HARDCOPY（硬拷贝），这是我自己做的，您想看看吗？我电
脑里也有。”
陈杰稍一迟疑，拉拉已经从电脑包里抽出几张打印着EXCEL文件的A4纸，上面布满密密麻麻的内容，一望而知
含有不少公式。陈杰略为扫了几眼，心里彻底明白杜拉拉打得是一场准备充分的硬战。他想，这个人必定是有
无比强烈的愿望，才能支撑着她来做好这样的准备。
陈杰不由好奇地问道：“拉拉，刚才你谈