攸关的问题。万科与HI的成功合作，无疑为境外融资探索出了一条新路。
融资渠道多元化目前是谈论多，办法少。虽然在地域上有国内国外的选择，在国内有银行和非银行的选择，但除了资本市场，非银行的选择就只剩下信托。而信托的规模限于管制又非常小。所以，探索新的融资方式，的确是开发商的当务之急。
第一节 商业贷款变身直接投资，（5）
万科与HI的这条路能否越走越宽、越走越平坦，目前还难下断言。因为这不仅取决于双方合作的诚意和能力，也要看政府的政策和制度建设能否跟得上。郁亮不止一次指出，无论是万科走出去还是国外投资机构进来，最大的障碍都是制度方面的。在此次合作谈判中，HI最担心的是国内的政策和法律风险，而万科最大的困难也是如何说服对方，这样的风险是在可控制的范围内的。
房地产行业能否像其他行业那样成功引进外资，不仅取决于自身的努力和市场的逐渐成熟，也取决于政策的逐步松动和金融改革的继续深入，尤其是在人民币可兑换性方面。可以说，政策的空间有多大，境外融资的空间就有多大。
但在目前的环境下，万科的“曲线贷款”的确是一个全新的极有价值的尝试。整个融资结构非常复杂，但的确能很好地满足监管机构的管制要求，用完全合法的方式完成本来不能进行的资金融通。从这个意义上说，万科的试水，不仅为自己走出了一条新路，也为整个中国房地产业走出了一条新路。
七、案例分析
地产行业是一个资金需求密集的行业，同时具有极高的政策关联性，这一点在中国表现得尤为突出。对于国内的地产企业来说，不单行业相关政策和经济调控手段对地产企业有着极大的影响，资金更是地产企业生死的关键所在。因此，拓宽企业融资渠道，同投资者建立良好的合作关系，保障企业充足的资金使用量，是地产企业资本运作最为重要的目标。
万科作为地产行业的执牛耳者，中国大陆地产企业无出其右。即便如此，万科也同样受困于地产行业发展对资金的巨大需求，因而不断在尝试拓宽企业的融资渠道。尽管股权融资和债权融资等融资渠道为万科集团近年来的强势发展和扩张提供了源源不断的资金流，甚至于可以毫不夸张地说，国内现有的融资渠道短期之内不会制约万科在中国大陆产业的强劲发展势头，完全能够满足万科发展的资金需求。但是万科对不断扩大融资渠道依旧情有独钟，其与HypoRealEstateBankInternational签订的为开发中山项目进行融资的协议可以看做中国大陆地产企业探索新的融资模式的试水。
为了开发中山项目，万科引进了HI作为合作方，HI为该项目的运作设立了BestGainInvestment公司，并向公司注入3500万美元，该公司股权由万科和HI共同持有，万科持股比例为35％，HI为65％。作为交换，万科向新设立的BestGainInvestment公司授让中山项目80％的股权，剩下20％股权由万科持有。这样，实际万科对该项目的资金投入为零，但共计持有该项目48％的股权，而HI以3500万美元换得的是该项目52％的股权。换句话说，万科以其品牌、商誉、行业经验和管理能力获得了整个项目近一半的股权，这在中国企业同国外资本合作的进程中可以用史无前例来表述。这一方面得益于万科在行业经验上的积累、在运营管理上的优势、在品牌形象上的塑造和传播，同样也得益于万科对公司发展战略的清晰定位、对公司治理机制的有效设立以及对资本市场的熟悉和参与。
而事实上，根据双方的合同约定，在项目回款之后，万科将以LIBOR再加几个百分点的利息进行股权赎回。从这个层面分析，这笔融资无异于一笔商业贷款。而经过这种安排，万科在这个项目上的融资成本相较于国内的银行借款名义利率还要低，不能不说这是一个成功的境外融资案例，也是中国大陆地产企业探索新融资模式的一种尝试。由于商业贷款属于资本项目，直接的境外信贷显然有违目前的外汇管制，因而这种“曲线融资”以FDI之名，行商业贷款之实。这个融资安排，相当巧妙地满足了相关的管制要求。同时，这也为双方各取所需提供了便利，万科将借此进行一次有益的尝试，打开国际融资的通道并积累更多的资本运作的国际经验；HI也能借由这次合作成功进入中国的地产行业，并为随之在中国地产行业中的发展和扩张积蓄能量、积累经验，为试图长期参与中国大陆地产行业的利润分配奠定基础。
基于地产行业的自身特征，其融资更近于项目融资，因此可以尝试股权、债权以外的融资方式，包括离岸项目融资、基础设施收费项目融资，以及BOT、BTO等不同的方式。当然，中国企业也可以借由自身的能力和优势以及国内巨大的市场，学习迪士尼只投入商誉、品牌、运营管理经验进行项目融资的模式同国际资本合作，获得更为广阔的融资渠道。这将为国内企业不仅仅是地产企业发展成为更具国际化视野、更有国际化经验和实力的公司，提供更多的融资选择和借鉴！
第二节 供应链融资“渣打”量体裁衣，（1）
一切皆有可能“李宁”续写辉煌
本节资料来源：
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一、“李宁”横空出世，一切皆有可能
1990年，李宁（中国）体育用品有限公司（以下简称李宁公司）在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力地赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
产品的专业化属性是在体育用品行业中竞争的基础，李宁公司把产品的研发看做一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与中国香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过不懈地探索，李宁牌产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。李宁牌致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法，李宁公司也是如此。在实践与探索中，李宁公司形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力，以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工同心合力。李宁人相信：人有无限潜能，运动让人更加自信、敢于表现、不断发掘潜能、超越自我。李宁公司有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在中国香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。
第二节 供应链融资“渣打”量体裁衣，（2）
今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。李宁公司正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命——以体育激发人们突破的渴望和力量！
二、大纵深发展受限，供应链融资破题
后奥运时代，随着中国体育用品行业的发展，体育产业遭遇了其他快速扩张产业同样的全产业资金瓶颈，一场规模与资金的速度争夺战正在展开，而供应链融资则为这种发展提供了动力。
作为第一大体育用品民族品牌公司，李宁公司携手上下游数百家供应商与经销商，实现了规模的不断扩大与业绩的持续攀升。从2004年到2009年，公司销售收入年均复合增长率超过35％，突破80亿元关口；净利润年均复合增长率超过50％，达到亿元。
随着品牌的高速成长，供应链的资金需求越来越大。从供应链上下游来看，李宁公司的供应商扩充厂房和生产线已经成为必然，而固定资产的大量投入无法在短期内给供应商带来足够的资金回流，因此，产生了供应商对资金的迫切需求。此外，随着店铺租金的逐年上涨以及开店数量的扩张，经销商每年都有着巨大的资金投入，供应链的下游即经销商的资金需求也十分明显。李宁公司的上下游，特别是经销商，都是轻资产运营的企业，没有或只有少量的可供抵押资产，在国内传统的银行信贷思维下，融资存在着诸多困难。尽管国家出台了相关的中小企业融资扶持政策，但对于涉及全国范围的经销商来说，还存在着政策实施地域、操作流程复杂及时间效率等问题，无法及时满足自身的高速发展。作为供应链的管理者，以突破作为理念并有效解决合作伙伴的融资难问题，就成了李宁公司财务管理人员的核心任务之一。
由此可见，业绩提升的最大挑战来自于对整个供应链的整合和管理。由于品牌企业上下游公司重业务、轻资产的特点，注定了李宁公司在传统的银行信贷模式下难以获取资金支持，无法持续配合核心企业进行战略扩张。如何解决供应链中众多中小企业的融资瓶颈，是李宁公司，也是诸多处于供应链核心位置的企业不得不面对的问题。
三、整合供应链，融资大发展
发现问题是为了更好地解决问题，发现了合作伙伴融资难的问题，就要努力助其解决。作为上市公司，为了维护广大股东权益并降低自身资金风险，无法为合作伙伴提供流动资金担保贷款，其他融资方式也存在着流程繁杂、成本过高及不符合公司制度等问题，而公司管理团队又承担着重要的责任及支持企业高速发展的使命。在经过多次详细的分析后，最终决定采取以李宁品牌巨大的无形资产为基础，以渣打银行的“供应链融资”的方式解决合作伙伴融资难的问题。
所谓供应链融资，就是银行基于供应链中的品牌公司，针对其供应商的采购行为和经销商的销售行为开展的融资服务。品牌公司的供应链管理能力能够使银行在一定程度上降低信贷风险系数，而品牌公司通过银行的帮助，能够做到信息流、物流、资金流的充分整合，供应商和经销商则可以解决融资难的问题。其最大的特点就是在供应链中寻找到一个品牌公司，以品牌公司为出发点，为整个供应链提供金融支持。一方面将资金有效地注入处于相对弱势的上下游配套中小企业中，解决中小企业的融资难问题；另一方面也将银行的信用融入上下游中小企业的购销行为中，帮助中小企业增强其商业信用，促进中小企业与品牌公司建立长期战略协同关系，最终实现整个供应链的健康发展与竞争力的提升。 txt小说上传分享
第二节 供应链融资“渣打”量体裁衣，（3）
2009年，国家通过积极的财政政策、扩大内需的发展理念以及对金融机构的正确指引，积极地保持国家经济的快速稳定发展。李宁公司也在行业中以迅速领先的优势抓住机遇，提升了自身的品牌价值，获得业内及金融机构的广泛认可。此时，顺利实施供应链融资的内外部因素已经具备，特别是外部的环境也已经符合企业深化资金管理的要求，李宁公司将供应链融资项目作为财务系统的重点项目全力冲刺。
在接下来的时间里，李宁公司首先进行了银行合作伙伴的选择，以合作方是否有专业的运作团队、是否有规范的审查流程、是否以客户为导向、是否具有较高的实施效率为标准，最终选定渣打银行与恒生银行作为银行合作伙伴；其次，建立了供应链融资评审机制，以是否符合李宁公司未来发展战略及业务策略、是否在李宁公司的供应链体系中占有重要地位、是否是李宁公司的核心合作伙伴、与李宁公司合作纪录是否良好、是否有进一步发展的潜力、是否有资金需求为标准，选定了首批试点的供应链上下游合作伙伴；最后，进行了供应链上下游合作伙伴的沟通，同时与银行进行了技术操作细节确认等环节。
经过精心的策划与准备，供应链融资项目终于实现了突破。2009年下半年，双方就供应链融资方案达成一致并开始推动项目的具体实施。银行合作伙伴为上游供应商合作伙伴提供了4亿元融资授信额度，为下游经销商合作伙伴提供了3亿元融资授信额度，并完成了下游