由于我是写企业书的，我的那些富士康朋友们对我就格外提防，饭可以吃，酒可以喝，热情照旧，但你不能写一个字，他们也不会向你提供任何可能会惹麻烦的信息资料。富士康有一本《鸿桥》刊物，我申请翻阅一下，也不被允许，其实它是一本向外界公开赠阅的企业刊物。不过功夫不负有心人，我还是发现了富士康向外界敞开的一扇小门，于是大摇大摆登堂入室。如果有一天郭台铭先生到法院告我偷偷走进了他的家里，拿走了他的秘籍，我就会拿出他亲手写的“这里是富士康，欢迎您进入参观”的牌子，来证明那扇小门是他不小心向外界开放的。
一个写企业书的财经作者，首先要避免法律上的麻烦，言之有据，持之有故，并且是白纸黑字的证据，人家说的东西也不能随便用，如果他翻脸说“这些话不是我说的”，那你就麻烦了。
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目录（6）
我可以向郭台铭总裁说，这本书所有的故事、细节、思想、资料，都是富士康向外界公开发布的，只是非常零散，并且是十多年来零零散散陆续发布的，没有人能够这么用心、系统地收集起来，而我却巨细无遗地收集了起来，这些资料摞起来可能比我还要高。当然，不到法庭上，我也不会告诉郭总裁我是用什么方法、从什么地方拿到这些“公开”资料的。我不需要隐私，也不需要内幕，有您的这上百篇讲话稿，您的智慧已经光芒四射，有上千万字的富士康每月重大事件以及点点滴滴的记录，加上我的分析归纳梳理，一个完整的富士康就呈现在了人们面前。
我还想对我所敬仰的郭台铭总裁说：“您是有志振兴中华的华人企业家，您充分利用、发挥了大陆的优势，创造了制造业的奇迹和神话，您应该毫不保留地向中国企业传授您做大做强的成功之道，让大家分享受益。尽管有比亚迪那么几个企业在不断地挖富士康的人才、仿效富士康的管理，但从力量的悬殊来看，目前没有哪一家企业能够与富士康竞争，并构成威胁。”
寻找企业成功的答案
我为什么要冒险来写富士康？
使命使然！
在这个经济学家丛生、管理学者到处指点江山的年代，却鲜少有人俯下身子走进企业，因为企业太微观了，而我们那些饱学的经济学家和殿堂中的管理专家，都是宏观和理论的大师，他们大都不屑于做这种琐碎细微之事。于是，记者就成了中国企业实证和案例研究行列中为数不多的一小部分人。
2006年，我出版了《三九陷落》一书，我给它加了一个副书名：“中国企业20年危机的‘关’与‘坎’”，后记的标题是“中国企业20年的反思”。我认为，从创业到高速发展，从停滞到衰败，曾经并购重组过上百家企业的三九，最终走上了被别人重组的道路，三九走过的20年历程可算是中国企业的一个标本和缩影。为什么中国企业多灾多难？为什么赵新先这些名动一时的企业家会以悲剧命运收场？
我要寻找一个答案。
答案就在富士康。
我们可以说，中国大陆企业不能和日本企业比较，也不能和欧美的大企业对比，因为我们文化背景不同，成长的时间也不同。但是我们没有理由拒绝与富士康进行比较。1988年，富士康到深圳投资建厂的时候，它不过是一个百十人的小厂，规模可能还比不过三九，现在的很多大陆品牌企业都比当时的富士康强大，但是20年以后，高下已经截然不同，恐怕没有哪一家竞争领域的企业可与富士康相匹敌，包括我们认为最成功的联想、海尔、华为这些大陆最知名的企业。
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目录（7）
富士康的成功之道，反证了有些企业的失误之处。
在富士康面前，我们没有了任何骄傲的理由，只有汗颜。
但是，我们无法回避它，只能勇敢地面对它，让它来拷问我们。
富士康悖论
近来，《华为的世界》一书在市场上热卖。这本书的封面上写着：“神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？”
华为之所以成为国内财经作者追捧的对象，先后有《华为真相》、《走出华为》等书籍出版，是因为它的高科技色彩和够大、够强。“从注册资本万元人民币的代理商成长为营收60亿美元的准世界级公司”，华为的成长是令人尊敬的。
但是，当我们把目光转移到在深圳龙华与华为一路之隔的富士康的时候，其年营收500亿美元的巨大规模可能更让我们感叹和不解。而富士康和华为都是1988年在深圳设厂的。
富士康为什么能够做大做强？
做大做强的途径被认为有四条：
第一，多元化经营。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品并行，才能做大规模。富士康的产品几乎涵盖了全部电子产品，从电脑、手机、消费电子到渠道、数字内容和汽车等等，每一个产品都能做到最大或前几名。事实上，中国企业多元化经营的成功者廖若星辰。
第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大规模，并购重组是最简捷的途径。富士康也不例外。它的企业并购不仅在台湾地区，而且扩展到世界各地，每进入一个新领域、新行业，都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。大陆企业并购重组的热情高涨，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙等国内以并购重组起家做大规模的企业，最终都走上了被重组的道路。
第三，国际化。中国市场是巨大的，但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引国内企业纷纷走向海外。但是海外征程挫折重重。长虹美国的巨额应收账款，TCL海外并购巨额亏损，联想并购IBM看起来要好一点，但效益下降，增长停滞，也带来了一系列问题。但富士康的国际化布局，将市场扩展到亚洲、美洲和欧洲，一路过关斩将，横扫全球。其成功之处，应该悉心研究。
第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力，在国际市场上创立中国企业自己的民族品牌，一段时间来呼声颇高。似乎给人做贴牌、做OEM就永远做不大，更做不强。但富士康却给大家提供了一个“悖论”，它没有做自己的品牌，而是专心为国际大品牌做贴牌，却做大做强了。
还有一个问题，经过20年的高速增长，大陆企业大多出现了这样那样的问题，更有不少企业家纷纷落马。特别是前些年，30％、50％甚至100％的高速增长没有了，企业出现了增长的“瓶颈”和“天花板”。有学者认为增长的“瓶颈”和“天花板”是一种规律，企业营收达到100亿元就是一个“天花板”。的确，许多企业在这个门槛上徘徊多年不前。1000亿元营收也是“瓶颈”，1000亿元规模的制造企业不多，不过海尔和联想这两家名列电子信息百强企业第一第二的企业的增速确实大大放缓了。
目录（8）
而富士康以1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50％，规模越大，增长越快。2005年，富士康营收350亿美元，2006年仍保持50％以上的增长，营收超过500亿美元。10年的高速增长，完全颠覆了企业的“天花板”理论。
本书试图解读富士康的这些“悖论”，让大陆企业分享其成功的经验和理念。
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规模：年销售额4000亿元（1）
2006年，销售额超过500亿美元，台湾《天下》杂志统计的数据为兆新台币，即4125亿元人民币，它就是总部设在深圳龙华的富士康科技集团。
富士康到底是一家什么样的企业？
让日本人又恨又怕
日本制造业强盛，日本人自尊心强、傲慢得出名，但他们对富士康却不得不报以敬畏之心。
2006年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。
《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。
从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都是由富士康代工的。
或许许多日本人还搞不清楚鸿海（HonHai）或富士康（Foxconn）的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。
日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。对某些日系企业来说，富士康不是敌人，因为它并没有消费性产品的品牌。但有些日系企业则不认为富士康是朋友，因为他们看到迪斯尼与LG合作手机、Napster以免费或超便宜的价格推销MP3。这样的结合，难保哪一天不会出现没有硬体的内容服务产业，与没有内容服务也没有品牌的电子代工企业联手出击的情况。
索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中钵良治的友善，当然也有企业与电子代工企业保持距离。
一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时说：“背后有人笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，将来日本企业与富士康合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。”
总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。
威胁一：富士康威胁日本的制造优势。
富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力，严重威胁日本的制造优势。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是日本新舄县燕市的金属加工厂，由“专精技术的工匠们”少量生产，当年获得iPod代工时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇来说，无疑是最大的鼓励。
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规模：年销售额4000亿元（2）
但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。
这个情景说明富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然转换为大量生产，冲击非常大。
日本人害怕的，不仅在于金属加工的大量生产，模具是另一个冲击。索尼PSP机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
威胁二：富士康有效压低管销费用。
富士康的管销费用仅占营业额的4％，比日系企业的平均值22％低了许多。因为富士康以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节是魔鬼”的精神，例如要求员工爬楼梯别搭电梯等。
威胁三：富士康的全球知名度极高。
富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”中，2005年与2006年，富士康都是第二名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，2006年软银集团是第5名。
威胁四：富士康的年增长率太惊人。
有人预测，富士康2006~2008年的营业额增长率每年为30％，如果顺利，2008年富士康的营业额会达到5000亿元人民币，将超越现在的东芝，紧追索尼。
四大核心竞争力
第一，模具IT化。富士康因为有24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康用人海战术，让模具的研发生产24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”—富士康位于中国大陆各地的工厂。
第二，零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，出货额内制率约为10％~15％，但是富士康高达到30％，展现了低成本优势。
第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
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规模：年销售额4000亿元（3）
第四，事业多元化。富士康除涉足数码相机、液晶电视之外，还投资乙醇产业与镁合金原料。
五个成功秘诀
秘诀一：活用汽车业的know…how架构生产线。
不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目—这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力有很大不同。
富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术人员之外，还活用汽车业生产线的know…how模式，特别是从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。
秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。
富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工企业。
富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点�