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案例：银行家马蔚华与招商银行
招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。经过二十多年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。
1999年3月进入招商银行并担任行长的马蔚华，1982年于吉林大学经济系本科毕业，1986年获得吉林大学经济学的硕士学位，1999年获西南财经大学经济学博士学位，荣获美国南加州大学荣誉博士学位，高级经济师。从业二十多年来，马蔚华在金融业具有丰富的银行管理理论和实践经验。
对抗亚洲金融危机
从1993年到1998年，招商银行资产规模曾经从158亿多元增加到1509亿元，短短6年时间实际增长了近10倍。规模冲动的直接后果是，到1999年，招行当年利息实收率仅为％，贷款五级分类不良贷款率高达。1997年亚洲金融风暴的冲击，使得这种长期积淀的风险一下子暴露出来，同时，一度多元化更让企业受到重挫。
初到招行的马蔚华力排众议，开始搞改革。马蔚华果断地把利润指标调低，把发展速度降下来，加强内部管理，推行风险文化。具体做法为：一方面，制定铁律控制不良贷款的新增；另一方面，实行“铁腕拨备”——以国际标准增加拨备，并加大坏帐充抵的步伐。同时以90万美元从著名咨询公司麦肯锡那里寻到良方：集中资源做强优势行业。2001年，招行基本完成了４大主业的架构。2003年半年报显示，招行的不良贷款率按五级分类标准已由1999年的下降到，提前一年半实现了上市时定下的在2004年实现按风险度划分不良贷款率降到6％以下、按“一逾两呆”划分不良贷款率降到4％以下的目标。
拒绝花旗，坚持独立
在招商银行准备在国内发行信用卡的时候，花旗银行曾经提出和招商银行合作，发行联名卡。在别人看来，和花旗银行合作是一个很大的机遇，但是马蔚华和他的团队经过缜密的思考之后，决定拒绝这个合作邀请。因为与国际巨头合作，双方地位不对等，最终招商银行将丧失发言权，会受制于人。“傍大款”的确是招商银行可以迅速发展的捷径，但马蔚华不想失去自我。
拒绝外资银行的合作意向之后，马蔚华并没有闭门造车，而是挑选了一支来自台湾的专业顾问团队，前提是不能有股份转让。由于这个顾问团队同样有意进入中国市场，双方一拍即合。十三个月后，中国第一张“一卡双币、全球通行”的信用卡问世，至今的发卡量高达1000多万张，在中国银行业名列前茅。双方原本预计八年才能盈利的项目，仅用了四年的时间就实现了盈利。招商银行信用卡的透支循环信用占信用卡收入的40％，其招商银行科学先进的风险管理方法，使资产品质仍然保持呆账率低于1％的良好状况，大大低于国际同业4…6％的平均水平，成为无可辩驳的信用卡市场领跑者。
交割永隆股份
2008年9月5日，招商银行发行了300亿元的次级债券，迈出收购永隆银行的关键一步。马蔚华认为，招行非常认可永隆银行的品牌影响，并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。他称，并购永隆银行是招行致力于国际化发展的一个重要里程碑，其战略意义非凡。当时，这一举动并不被外界看好。面对外界的层层压力与不解，马蔚华坚持己见，他认为：要实现未来更好的发展，银行要适应脱媒及市场化的大趋势。收购永隆，显然有助于招行加快综合经营步伐，对招行未来的经营战略转型具有重要意义。
从上任以来的三件大事中，我们可以看到马蔚华的企业家理念。从政府官员，到一名职业经理人和银行家，马蔚华有着丰富的人生经历。在其知识体系中，既有扎实的金融专业功底，又有实践经验，全局的视野使得其对国家政策的把握非常准确，对经济环境能做出准确的判断与决策。马蔚华相信改变是进步的唯一源泉，坚持打造自己的品牌，坚信努力创新一定可以达到目标；坚持服务质量第一，创新、自主、独立，敢为天下先，以人为本、执着。
在行长马蔚华的带领下，招商银行以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行，为中国银行业的改革和发展做出了有益的探索，同时也取得了良好的经营业绩。
第三节 战略的本质是选择、定位和布局（1）
战略的本质就是选择、定位和布局，如图1…3所示。具有适当的产业选择、匹配自身资源和能力的定位和长远布局的战略，是企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不长久。
适合企业的商业模式选择、产业选择和价值链选择，可以使企业朝着正确的方向前行；企业对目标客户、产品和服务的种类以及提供产品和服务的方式的准确定位，可以让自己在激烈的竞争环境下取得优势；企业对时间、地域和股权的布局，为自己铺开了一条实现规模扩张的通天大道。
图1…3 战略思维图
战略是一种选择
战略是一种选择，其实质是要确定做什么、不做什么。选择一种商业模式，就是为企业选择一种适合的赢利模式；选择某个或某几个产业，就要形成互相协同的产业组合，从而实现风险相抵、优势互补和收益的持续增长；选择价值链的某个环节，就是要将企业的资源集中在价值链的核心环节上。通过对商业模式、产业和价值链的选择，企业得以整合自身的各种资源，最终实现产业的协同。
一、商业模式选择
在企业经营中，找到一个适合的商业模式对于企业的持续发展成长至关重要。如果说盈利模式是企业找到利润的来源，那么商业模式则是推动利润的引擎。在企业设计和制定战略时，必然要对商业模式进行选择。那么，什么是商业模式呢？
简单来说，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
如果要严谨地下个定义，商业模式就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式的九大逻辑要素如表1…2所示。
表1…2 商业模式的九大逻辑要素
价值主张 公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体 公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
分销渠道 公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系 公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置 资源和活动的配置
核心能力 公司执行其商业模式所需的能力和资格
合作伙伴网络 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
成本结构 所使用的工具和方法的货币描述
收入模型 公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径
商业模式主要包括以下三种模式：销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。
销售模式指的是产品或服务的销售方式。这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。例如，麦当劳的连锁销售方式、*的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等，均是比较典型的成功销售模式。
第三节 战略的本质是选择、定位和布局（2）
运营模式特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而枯萎。例如，微软的产品更新换代模式、麦当劳的房地产零售模式、*的开发与生产结合模式等，都是比较富有特色的运营模式。
资本模式主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，如美国的安然、中国的德隆以及港湾网络公司等。
以上三种模式的有效结合使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，仅仅重视其中的一两个模式，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败。如德隆过分重视资本模式而忽略了销售模式和运营模式，最终使得无序的运营模式、低效的销售模式和过于冒险的资本模式导致了企业的崩塌。
商业模式的选择，是企业战略的一部分，肩负着极其重要的作用。如果企业总是沉湎在从日常经营和竞争战术里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。
对于企业来说，选择一种恰当的商业模式，就是选择了一种盈利模式，是企业战略规划中极为重要的环节。商业模式的成功，造就了许多伟大的企业：比如推行C2C免费平台的淘宝网，比如只做直销的DELL，再如依靠标准化和加盟起家的肯德基与麦当劳等等，与其说它们的成功是来自战略，不如说是来自于商业模式的选择。
随着经济的发展，企业间的竞争日益激烈，要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的选择和创新。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争，而商业模式的竞争也将是企业最高形态的竞争。
选择什么样的商业模式，就注定了企业将以怎样的方式取得盈利，这是一个选择题，也是企业的一道战略难题。
【阅读】成功商业模式的八大要素
李振勇在他的《商业模式》一书中写道：“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中，“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
图1…4 商业模式图示
（资料来源：MBA智库）
二、产业选择
迈克尔？波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”资源战略学派的重将、哈佛商学院教授戴维？科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”
核心产业的选择，是企业战略的基础。对于一个企业来说，选择一个恰当的产业，无论是在初创、发展、转型，还是多元化过程中，都起着至关重要的作用。一个企业能否成功，与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。txt电子书分享平台
第三节 战略的本质是选择、定位和布局（3）
迈克尔？波特的竞争战略理论认为，要提升企业竞争力，首先是选择产业，因为不同的产业并非都能提供同等的持续盈利机会，产业的内在盈利能力是决定企业盈利能力的首要要素；其二是竞争地位，即企业只有在正确选定的产业内，取得优势竞争地位，才能得到满意的利润。波特认为，企业对新产业的选择要经过三项测试：（1）新产业吸引力测验；（2）进入成本测试；（3）互益性检验──新产业和老产业之间能否为对方带来竞争优势。
我们认为，企业要追求长远的发展，就需要选择适合的产业。在国民经济中处于不同领域，如上游、中游和下游的行业，应对通胀上升和本币币值走强的能力显著不同。上*业在通胀过程中处于相对有利地位，而中下*业则明显处于弱势。在产业选择的过程中，我们既需要关注宏观调控政策，还需要参照以下六个方面的选择标准：
第一，要看这个产业的规模。不够规模的产业不可能成就一家大的公司，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的。例如，现在的三一集团董事长梁稳根，在上个世纪90年代初和几个兄弟创业时，创办的涟源焊接材料厂每年有过亿元的收入，上千万元的利润。这足以令几个出身于贫苦农民家庭的创业者感到满足，但梁稳根却始终在琢磨，他们和同在湖南的远大空调几乎同时起步，为什么人家短短几年就做到20多个亿，他们却始终在1亿左右踏步？他觉得根本问题在于市场的容量，在于行业的选择。“做这个行业（焊接材料）花的精力太大，回报太小。”于是，1993年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。