对于普罗大众而言，似乎彼此之间又太疏远，所以职业所形成的人际交往应该是人际关系中最为普遍和有效的交往关系。人们通过职业，接触社会，拥有信息。小企业在人力成本中的支付要高一些，就是因为小企业的人际关系窄，而大企业因为有着广泛的社会交往平台，从而对于人力资源更具吸引力。
第四，成就感。只有工作才会真正获得成就感，帮助一个人，实现一个目标，完成一个作品等，这些都可以给人以成就感。工作和成就感之间是互为主体的，因为工作会获得成就，因为成就会让工作具有价值。成就感无法在自己的行为中获得，一定是在工作成果中体现。
第五，社会地位。人的社会地位是在工作中获得的，只有被社会认可的人，才会获得社会地位。在建国初期，为了能够投身到建设社会主义当中，不管什么行业，不管什么领域，只要是为社会主义建设添砖加瓦的，青年人都会去选择。毛泽东主席亲自接见环卫工人，把这些普通岗位的工人提升到全国人民尊重的地位，提升到全国人民学习的榜样的地位上，结果，很多年轻人都争相去当环卫工人、普通工人，中国传统中“万般皆下品，唯有读书高”，以及“学而优则仕”的习俗彻底被打碎。
这五大类的理由就是人要工作的理由，虽然激励的理论很多，也有很多方法，但是所有的激励都是解决这五大类问题的，只有深刻了解人们工作的原因，激励才会有效。
涨工资并不会带来满足感
很多人认为涨工资一定会带来满足感，从而获得更高的工作绩效，但是赫茨伯格的双因素理论给我们相反的结论。赫茨伯格（弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Irving Herzberg）调查征询了匹兹堡地区11个工商业机构的200多位工程师、会计师。他要求被访者回答诸如“什么时候你对工作特别满意”，“什么时候你对工作特别不满意”等问题，赫茨伯格发现：受访人举出的不满的项目，大都是同他们的工作环境或者工作关系有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身或者工作内容有关。他把前者称为保健因素，把后者称为激励因素，据此，他提出了著名的“激励…保健因素理论”，即“双因素理论”。）最大的贡献就是，把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。在他之前，我们给员工的所有工作条件，都认为是激励因素，但是赫茨伯格发现事实并不是这样，工资、工作岗位、福利、奖金、晋升、尊重等所发挥的作用并不一样，在赫茨伯格之前所有人都认为，提供这些工作条件给大家，人们就会好好地工作。后来赫茨伯格发现一部分工作条件起作用，他把这些称为激励因素；一部分工作条件不起作用，他把这些称为保健因素。
所谓保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。
保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但是不会不满。
所以，作为管理者一定要了解到，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。同样的情况是，很多企业家告诉我他们能够给员工提供好的福利待遇，好的工作环境，以及较高的工资，但是他们不明白为什么员工们没有产出非常好的绩效。其实道理很简单，企业家所提供的都是保健因素，员工获得这些因素的时候，只会降低不满，但是不会有满足感，自然不会产生好的绩效。
我提供三点我的理解和大家分享。
如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，需要涨工资就要使多数员工获得机会，否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。
保健因素只能升，不能降。我们在这一章开篇讲的老人与小孩的故事，其实就在说明这个道理。当老人把报酬降低的时候，引起了所有小孩们的不满。这个道理放在实践中就是，工资只能涨不能降，一降就是负激励，除非你本就打算做负激励。但是总体上来讲就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利设计和调整的时候，一定要非常谨慎，哪怕只是几元钱的误餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少，一旦降下来，员工们或者外部的人就会认为企业出问题了。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。
如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。这也就是中国最近十年来，奖金不好用的原因。改革开放初期的时候奖金是很好用的，因为在那之前我们从来没有奖金，突然间有奖金，对很多人有很强的激励作用。后来奖金变成所有人都得有，好像不发奖金就不对。当奖金让所有人都有的时候，就变成保健因素，不会再有激励作用，只是降低不满而已，不会再有满足感。激励因素除了有少数人得到以外，还有一点很重要，激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。
我常常问管理者一个问题，为什么公司的工资水平已经是同业最高水平了，公司的经营绩效并不是行业的最高水平？之所以问这个问题，是因为如果工资水准只是参照同业的水平还不行，还要参照企业自身的经营水准。也就是说，如果公司的经营水平没有达到同业最高，我建议公司的工资也不要给同业最高。当给出同业最高水平的时候，又做不出同业最高的经营水平，就会把这些员工害了，把企业也害了。所以大部分企业在做人力资源的薪酬设计的时候，都是参照同业水平，就是市场价格，这一点我是同意的，但是我还希望加一个坐标，就是企业自己的经营规模和经营水平，要对应一下同业水平，不要好高骛远。否则你用很高的薪水，挖了很强大的人来，而给他的业绩指标又不是这么强大，最终就会毁了这人，也毁了你的公司。
还有一种情况需要我们注意，就是我们所动用的因素同时是激励因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激励因素。在这种情况下，最好的选择是把保健因素变为激励因素，千万不要把激励因素下降为保健因素。高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们在获得的时候，是认为理所当然，所以不要对这三件事情看得太重，它们并没有我们想象得那样有效。
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
很多人都知道马斯洛（亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出了“需求层次理论”。马斯洛认为，人类需求可以大致分为生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，并且它们是由低级到高级逐级形成和发展的。）的层次需求理论，但是人们并不知道马斯洛更强调对于低层次需求的满足。马斯洛选择了一个非常好的角度来研究激励如何产生作用，也就是满足人的需求。在他的《人的潜能与价值》这本书里，他告诉人们：人其实有无限的潜能，会创造无限价值，关键就是要满足人的需求。马斯洛得出结论，人的需求有五种：生理、安全、交往、尊重和自我实现，而且这五种需求是由低向高递进的。这就是我们通常讲的马斯洛五层次需求理论。
对于马斯洛的需求理论而言，我们需要理解以下三点。
第一，强调人的需求是由低向高递进的。当生理需求得到满足之后，会激发出安全的需求，之后会有交往需求、尊重需求的出现，最后到自我实现的需求产生。
第二，最低层次的没被满足的需求最有影响力。任何人首先考虑的其实是最低需求，是生存的需求。不要认为对于一些人来说，因为读过书，因为有能力，自我欲望高，他们所追求的就是自我价值和自我实现，最低需求不是最重要，自我实现才是最重要的。其实对任何人，未被满足的最低需求都是具有最大影响力的，当这些需求不被满足的时候，这些人会做出极端的行为。这一点提醒管理者，对那些有能力的核心人才，在经常跟他们探讨自我实现、尊重的同时，一定要对他们的生活状态、生理和安全的需求给予更多的关心，让他们活得比较有尊严，活得更自由一些。而活得有尊严和更自由的条件就是要生存得比较好。大家一定要记住，不管哪个层次的人，最低层次的需求是最具影响力的。
第三，已经满足的需求，不再有激励的效果。这一点可能大家还是会同意的，的确已经满足的需求，如果我们再强化继续给予，就不再有激励的效果。
马斯洛的需求理论在中国的运用中，比较大的挑战是中美文化之间对于需求的认识，特别是对于个人与社会关系的认识有很大的不同，这就导致当我们使用马斯洛的需求理论的时候，还是会有一些障碍。比如，在马斯洛看来人的最低层次的需求是生理需求，但是在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求，一个中国人如果发现他不能归属在某一个类别里面，他认为他的生存就没有价值。所以从这个角度去看，中国人有一个很脆弱的地方，就是不能独立生存。在我们的身边很容易发现一个现象：自由职业者很少，即便是自由职业者，也会想办法进到一个圈子里面，或者想办法构成一个圈子。这个就是我们讲的归属需求。在美国文化中，自我实现是个人发展，而中国文化中自我实现是社会价值实现，所以还需要我们更深入了解所面对的文化和环境对人们需求的影响。
人不流动也许是因为安于现状不求发展
其实需求无法区分得非常明确，很多时候我们无法界定需求是属于哪个层次的，因此有人修正了马斯洛的五层次需求理论。
在奥得佛（奥得佛（C。P。Alderfer）于1969年提出了对马斯洛需求层次理论的修正理论，称为“生存、联系、成长论”，也可称为ERG理论。这是他在大量实证研究的基础上，对马斯洛的需求层次理论加以修改而形成的。奥得佛认为人有三种基本的需要，分别是生存（existence）的需要、联系（relatedness）的需要和成长（growth）的需要。）看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。他把马斯洛的五个层级做了合并，生存就是马斯洛的生理和安全，联系就是交往，成长就是自我实现和尊重。我觉得这个合并还是比较好，因为它比较简单，容易区分。我们可以这样理解：
第一，人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的。我觉得这个判断更贴近现实，我们每一个人并不是先实现生理需求，再去寻求更高需求的满足，而是具有多种需求，都希望能够获得满足。奥得佛说一个人的需求是同时发挥作用，每一个需求都需要获得满足。
第二，当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。这个判断非常好，奥得佛在告诫我们，每一个人都需要获得多种需求的满足，成长的、联系的和生存的，但是当成长需求无法得到满足的时候，这个人会选择回归到联系的需求中，如果联系的需求也无法满足，他会选择回归到生存的需求中。这个认识是极其重要的，因为很多时候，管理者会认为人力资源状态稳定是一件好事，但是如果从奥得佛的观点出发，我们所应该关心的不应该是人们的流动性，而应该关心人们为什么不流动，留在组织里的关键因素是什么？如果大家都不流动，不是因为需要发展，而是因为生存需求得到满足，这对于组织来说是非常悲哀的事情，因为这样的组织一定得不到发展，因为在组织里的人，都没有发展的需求，而只是生存的需求。
同样，在奥得佛的观点之下，我们也应该关心满足感很高的员工，应该了解到他们的满足感来源于什么。如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是很有害的，因为组织不可能获得成长。所以不要看流失率不大，就认为是非常好的事情，某种意义上讲，如果组织里的员工流失率不大，又是为生存条件不流动的话，我就建议管理者让员工流失掉，要主动安排流动，否则，组织无法获得成长。
第三，确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验。这个观点有着非常重要的实践意义。在一个组织中，一个人的发展，取决于他的需求强度，但是这个人的需求强度又取决于他自己的发展水平和他在团队中的经验。在一家公司里，如果你是基层经理，你的发展水平和经验告诉你，你可以争取更高的职位，发挥更大的影响力，这个基层经理人就会提升自己的需求。但是如果已经在高层管理者团队中，你的发展水平和经验告诉你，继续提升的空间已经很小甚至没有，在这种情况下，这个人的需求强度就会减弱。
所以在培养人的过程中，一定要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡，个人成长需求、团队中的经验、发展水平，三个需求会同时展开，如果不注意这件事情，他可能就会放弃一个需求，尤其放弃成长需求的时候，对公司就是人力资源的浪费。人们问柳传志成功