这件事情，他可能就会放弃一个需求，尤其放弃成长需求的时候，对公司就是人力资源的浪费。人们问柳传志成功的关键是什么，他说就是“定战略、搭班子、建队伍”。所谓搭班子，就是给大家发展的平台。美的集团也是如此，不断地拆分业务，提供更多的平台让经理人成长起来。我们一定要记住，企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素决定他们的需求力量。如果他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。
不要满足需求而是引导需求
在现实生活中，我们知道人的需求其实是很难满足的，同样发现这个问题的是麦克利兰（美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David C。McClelland）是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪四五十年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”。）。麦克利兰根据人们现实生活的经验，开始研究如何引导需求，而不是满足人们的需求。麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
·成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。
·权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
·亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
成就需要与工作绩效到底存在什么样的关系呢？首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
员工成就的大小，取决于他们自我成就的激励和外部成就激励，而且自我激励会发挥巨大的作用，甚至起决定作用，自己对自己能够激励的话，成就的获得就不可估量。
如果完全去满足员工的需求，这是不可能的事情，所以不要在满足员工需求方面花太多的脑筋，而是应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。我们要不断地激发员工的成就需求，而不是去满足员工的需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效就是无限的。
但是，中国人的成就动机尤其是自我成就激励的欲望不足，绝大部分的中国人都是知足常乐的。有一次我跟一个很著名的企业家聊天，我问他人生最终的愿望是要做什么。他告诉我是回乡下盖一栋茅草房，挖一个水塘，钓钓鱼，这就是他的人生终极想法。可是他当时在管理资产达80亿元的一家企业，我知道这是一个关键的问题，因此我担心这家企业无法更好地发展。事实证明，我的担心是对的，经过几年，行业遇到更大的竞争，更残酷的竞争，这家企业和这个企业家就真的往回退，现在这家企业不在了，真是很可惜，当时它是行业第一名。
这是我们需要特别留意的问题，很多人会认为不需要有那么高的企图心，不需要有太强的成功欲。这也许是在文化层面上的问题，我们的文化并不是一个自我激励的文化，是一个外激励的文化……外激励文化的成就欲望是比较弱的。麦克利兰的成就激励理论，需要我们了解以下两点：第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
满足感并不一定带来高绩效
有了满足感就一定会产生高绩效吗？我相信答案是明确的：没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。甚至，高满足感的员工，也许会没有高绩效。
产生这个现象的原因是，满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候人们个人需求是非常个人化的，和工作没有任何的联系。有些人喜欢好的工作环境，这个工作环境就是他的需求，而不是在工作中获得绩效，所以当工作环境很好时，导致员工很有满足感，但是他并没有关心工作本身。
面对这样的情况，我们需要做出以下调整：
第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。薪资和晋升自然重要，这是人们工作满足感两个非常显见的指标；信任也很重要，因为信任就会减少紧张程度，不需要太多的监督和猜疑；工作本身是满足感最直接的一个来源，喜欢工作本身就会让工作很快乐，人自然容易获得满足感；同事的关系，也就是人际环境，这也是非常重要的一个因素，在一个亲和力非常好的环境中，人会很快乐，同事们互相帮助，可以推进工作的展开和取得绩效。
我们能够让工作绩效和满足感直接关联的时候，满足感和绩效会相互作用，而在这种情况下，人们会更喜欢工作，总是用创新的方法把工作做好，这个时候人们会享受工作，而且工作带来的绩效又增强了他们的满足感。
激励不发挥作用的情况
通常的情况下，激励总是会发挥作用的，但是，我还是要提醒管理者，在某些情况下，不管采用何种激励措施，都无法达到效果。了解和掌握这些情况，可以让我们更好地了解激励的作用，同时也能够针对问题做出选择。以下情况激励无法发挥作用：
第一，工作超量所造成的疲惫。当一个人工作能力很强的时候，往往承担非常重的工作量，当然也会相应获得高的肯定。但是当工作量到了引发疲惫的时候，如果给他设定一个休假的设计，结果就会导致这个人离开这项工作，虽然这是他喜欢并出色胜任的工作。有些时候，这样的错误非常普遍，很多人都是不断地鼓励大家拼命地做事情，但是如果一味让他拼命做工作，最后他会疲劳，哪怕他非常热爱这项工作，他也会离开的，这种疲劳已经不是激励可以解决的，应该做出调整。
第二，角色不清，任务冲突。工作的分工对于每一个人来说是至关重要的，没有明确的分工，人们就无法体现出自己的工作成效，也无法发挥作用，所以对于每一个人来说，清晰的职责和分工，是他们获得工作绩效的前提。然而，我们也常常发现，无法获得清晰分工的现象同样存在，甚至角色不清，他们并不知道直接汇报线路是什么，也不清楚什么样的工作标准可以参照，更加不知道应该倾听哪些人的意见，以及如何取得肯定和认可。他们承担着多种任务、多种角色，甚至很多任务和角色之间是冲突的。在这种情况下，无论使用何种激励措施，都无法获得工作绩效。
第三，不公平的待遇。当人们觉得被不公平对待的时候，任何激励的措施都是没有效的。公平对于每一个员工来说都是非常重要的，因为在人们的心目中，只有公平存在，所有的考核和奖励才会真正有效，如果公平本身已经不存在了，那么考核和奖励只是形式上的，而不是真正意义上的。因此，只要人们觉得不公平，激励就不会有效果。
综上所述，只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。可能人们会暂时接受管理者所做出的激励安排，但是，这并没有解决根本的问题。所以在以上三种情况下，我建议不要再动用激励的措施，而是切实地改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇，只有切实解决这些问题，人们才会安心工作，在此基础上，增加激励的措施，就会获得高的工作绩效。
不公平是绝对的
我们知道公平本身就是最好的激励，在公平的环境中，人们会产生高的工作绩效，所以如果说需求理论还不能直接产生绩效的话，那么公平理论就很好地解决了这个问题，获得公平待遇就会直接产生绩效。
在公平理论（公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。）中开篇就强调不公平是绝对的，公平是相对的。在管理的状态下，因为分工不同，承担的责任不同，所获得收益也不同，因此不公平是绝对的。但是我们需要公平，因为唯有公平才可产生绩效，所以公平理论在阐述了公平的本质特征之后，明确地指出：公平是一种感觉。这就给了我们一个很好的帮助，虽然不公平是绝对的，但是我们依然可以获得公平，因为公平本身是一种感觉，是一个人的判断，只要我们能够合理地提供判断的标准，公平感就会出现，也就可以获得公平的效果。如果我们用绝对意义来理解公平，公平其实是不存在的，但是我们从相对意义上来理解，公平是一种感觉，这种感觉是存在的。
公平感来源于什么？我们可以从下列公式中得到答案：
当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就会产生公平感。在日常的管理中，我们忽略了让员工比较付出的引导，很多时候，大家较容易比较获得，尤其是在绩效考核完成后，很多公司需要奖励员工，但是因为是以奖励为主，因为没有很好地传播获得奖励的员工的付出，很多人反而认为不公平，这些获得奖励的员工也没有真正地受到尊重，甚至带来伤害。
公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。如果我们只是公布奖励的结果和奖金数量，很多人的内心觉得不公平，觉得大家都应该分享。比如说一等奖是10万元，奖励一名贡献突出的员工，但是这个时候其他人都觉得不公平，因为其他人只拿1000元钱，大家就开始觉得这太不公平了，也太糟糕了，为什么他拿10万元，哪怕他拿1万元，剩下9万元给我们分分也好。但是如果我们宣布一名员工获得一等奖，之后公布他所做出的绩效和所付出的努力，公布他一年来所做的事情，所耗费的精力和时间，依然是奖10万元给他，大家就没有意见了，而且觉得很公平，因为大家发现这名员工所做的事情，他们无法做得到，正是这名员工的贡献，才有公司的进步。大家会欣赏他，同时也支持他得到这10万元的奖金。
在运用公平理论中，最大的困难是管理者认为公平的东西，员工认为不公平。这是一个难题，而且非常普遍，往往因为所处的位置不同，承担的责任不同，看问题的角度不同，对于公平问题的看法差异很大，所以要求管理者一定要了解到员工的真实想法。第二个难题是我觉得最有意思的一个地方，其实中国人对公不公平并没有我们想得、看得那么重，中国人最关心的不是公平，而是平均，他们不是特别在意公平还是不公平，他们最在意的，实际上是平均。如果设立奖金，那么大家都要有奖金；如果有激励的安排，那么大家都要受到激励，所有的事情，公平不重要，最重要的是所有的人都要平均获得。所谓“不患贫，而患不均”、“不平则鸣”等都是这种心态的反映，我们要特别地注意。
人会成为他所期望的样子
期望理论（期望理论最早是由美国心理学家维克托·弗鲁姆（Victor H。Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中首先提出来的。期望理论认为，个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。期望理论用公式表示为：激励力量（M）=目标价值（V）×期望值（E））是我最喜欢的激励理论，因为只要运用这个理论，工作绩效就会直接获得，同时它也是培养年轻人的有效方法。我记得这样一个故事，一组关于期望理论的研究专家