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也许是曾经当过兵，磨炼出他的“硬汉”性格：坚强、能吃苦、敢作敢为。陈义宏的外祖父曾是山东大名鼎鼎的商人，他的身上也继承了祖辈人的经商基因，具备卓越的经商天赋。
在李宁公司10多年的经营管理生涯中，陈义宏不仅是一位成功的商人，更应该说是一位少有的商界帅才。在李宁公司的早期发展中，陈义宏起到了至关重要的作用。
与陈义宏打过交道的人，包括李宁在内，多年后都给了陈如下评价：有着敏锐的商业直觉，敢于承担责任，是一个真正的“商人”。他带领着一批专业人才，创造了1993年到1996年李宁公司的第一次辉煌，公司营业额每年以100％的比例增长
李宁是一个用人不疑的人，很睿智，他懂得自己权力的边界在哪儿。李宁对于陈义宏，给予了充分的信任和授权。
陈义宏初来到李宁公司的时候，便提出了辉煌的发展目标，然而第一炮却打“哑”了。陈义宏领导之下的第一批鞋，由于过于求新，材料强度不匹配，受力时就会开裂。“李宁001”号鞋出现了严重质量事故，根本无法上市，投入的20万成本付之东流。
一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（2）
“那是一件非常非常严肃的事情，我当时的压力是可想而知的，自己是主要负责人，下了那么大的工夫却获得了这么个结果……我的自信心也受到了打击。”如今回忆起那段往事的时候，陈义宏依然一脸懊悔。
闻讯后，李宁立即飞回北京，召集紧急会议，宣布将这批鞋全部销毁。
李宁说：“我知道，大家对工作非常投入，这批鞋做成这样，在感情上一定接受不了，我希望你们能够抬起头来，好好总结。”说到这儿，李宁用坚定的目光看着这几位部下，用力挥了挥拳头，“让我们重新来过！”
对于这件事的处理，充分显示了李宁充满智慧的用人策略，也显示了李宁的成熟和大气。凭着李宁“让我们重新来过”这句话，陈义宏重新投入“战斗”。从产品开发到质量控制，从市场开拓到售后服务，不敢有丝毫的放松。
1991年年底，陈义宏所领导的鞋业部用了8个月时间实现销售收入680万，超额180万，兑现了“50万转10圈”的承诺。从此，“李宁牌”运动鞋走上了稳步发展的道路，并逐渐成为“李宁牌”系列产品中最具科技含量、最有竞争优势的门类。
在工作中，李宁对陈义宏充分信任。曾参与李宁公司股改的股改专家刘纪鹏回忆说：“每一次去谈判，或者谈合作，李宁都会带上陈义宏，看得出他对陈义宏是很信任的。”
1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义宏任常务副总经理。李宁并不去管理具体事务，陈义宏同时也扮演着CEO的角色。
“李宁非常聪明，头脑灵活，做事情很大度；对体育和体育产业有着深刻的理解。”陈义宏对小他4岁的李宁充满敬意。李宁做事充满激情，而陈义宏做了那么年的市场，能够比较务实，理性成分更多。李宁和陈义宏这对组合，可谓“珠联璧合”。
这种近似“完美”的组合，带领着李宁公司一路高速发展过来。在陈义宏任职期间，李宁公司连续七年保持着100％的增长速度，走在了国内民族体育用品企业前列。而在亚洲金融危机期间，李宁和陈义宏共同进行了企业内部改革，把公司从一个家族企业转变为一个现代管理企业。
1997年7月，李宁正式决定把总经理位置让给了陈义宏，自己做董事长，去北大读书深造。1998年，李宁去北大学习，陈义宏全权负责公司的业务。
2。仁义化解###问题
“天下没有不散的宴席”，李宁和陈义宏这对黄金搭档，最后也走到了合作的尽头。
陈义宏作为企业的行为领袖，言行举止有些“傲气和牛气”，极容易影响他的下属。有一次中央电视台经济部的制片来李宁公司拍片子，但是一丁点的小事就在几个部门之间互相推诿，最后制片烦了，气鼓鼓地扔下一句“你们李宁公司的作风比机关还机关！”拂袖而去。话传到李宁耳朵里，李宁相当不悦。
1998年，公司看似马上就能超过10亿元销售额的希望破灭了。李宁希望构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。
四年的时间过去了，陈义宏努力了，但未能胜任。
陈义宏是一个凡事喜欢亲力亲为的人。但此时，从总体发展上看，这种做法已经影响到了公司的进程。他对生意充满兴趣，喜欢每件生意自己去做。他亲手建立了佛山设计研发中心，但“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手”。
陈义宏靠悟性做生意。“那不是一个品牌公司的做法”，李宁说，“未来的李宁公司是要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”
作为创业###，陈义宏带领李宁踏出了走向品牌公司的一大步，然而现在，他似乎无法突破公司发展的瓶颈。
在李宁看来，陈义宏有自己的独到见解，有很多很好的商业创意，是一个适合当老板的人。“但不太可能让一个这样的人按照流程走路。”李宁说。
“你要找一个助手。”李宁对陈义宏说，并指出他不应该再插手具体的事务。
陈义宏没有反对，推荐了新的职业经理人张志勇，但是他十分失望。“这里已经不需要我了。”他对李宁说，“我出去自己干吧。”2001年，陈义宏主动辞去李宁公司总经理的职位。
一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（3）
李宁望着昔日并肩战斗的战友，真心实意地挽留他，李宁不愿意让一个创业伙伴如此离开。此时，李宁公司正在与意大利Kappa进行谈判，希望代理其品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权。不少实力稍弱的国际专业运动品牌，希望借助一个“跳板”来进入中国市场。
这是一个新的市场机会。
李宁建议陈义宏来负责组建并管理这个品牌代理公司，并承诺给他股份及保持他在李宁公司的原有待遇。这样，陈既不用离开公司，可以有稳定的收入，又有自己的事业可做，两全其美。而且，比起离开李宁再创业来，起步的台阶要高得多。
“时机成熟的时候，我也不会拦住他发展，就像当初没有人拦住我发展一样。”李宁说。陈义宏接受了这个建议。
2002年2月，李宁公司同意大利Kappa公司（“背靠背”品牌）签订合同，并成立北京动向体育发展有限公司，成为Kappa在中国地区的总代理。在新的“动向”公司里，李宁公司持有80％股份，陈义宏私人拥有的北京佳利风公司持有20％。在经营和财务上，动向体育完全是独立运作。
陈义宏和老东家李宁分道扬镳，似乎是市场的选择，也是个人对理想的选择。
用陈义宏自己的话来说：“李宁品牌的树立，不言而喻，有我的心血努力。但是对‘李宁’的个人感情，代替不了实现新的理想的冲动。”所以在这样的情势下，李宁和Kappa似乎没有什么冲突。
李宁公司的“###难题”顺利解决。在老朋友聚会的时候，陈义宏和过去一样，背后叫李宁“领导”。这是亲密合作时的戏称，也是保留的敬意。
2005年7月，陈义宏出资万元购买北京动向其余80％的股权，正式成为北京动向体育发展有限公司的老板。
离开了李宁的陈义宏对于李宁公司——这家自己曾经为之奋斗了14年的公司——心底仍有非常深厚的感情：“从李宁品牌半岁的时候，我就和他在一起。现在他已经初中毕业了，要上高中了，以后还要上大学，希望他能够很好地达到李宁的目标。这条路可能非常艰苦，腾飞要靠智慧，靠团队，靠决策者，所有的因素都要很好地配合起来，而我会一直关注他。”
陈义宏说：“14年，在人生旅途中是很漫长的阶段，在李宁公司的14年对我的人生非常重要。而在加入李宁公司之前，我甚至没有在一家单位工作超过3年，是李宁公司成就了我。”
3。职业经理乘风破浪
1997年以后，李宁公司进行了两个在人事上的重大变革：第一，让自己及公司高级管理人员的家属离开公司；第二，寻找一个能够带领企业走向现代化管理的职业经理人。这两个举措把李宁公司带离了迷茫的沼泽，走向了“二次发展”的阳光大道。
在这次变革中，陈义宏退出，张志勇走向了管理的前台，成为了驾驶李宁公司的舵手。
张志勇，出生在新疆阿克苏，父母均为上海人。高中毕业后进入首都经济贸易大学读书，后来又完成了北京大学光华管理学院之行政人员工商管理硕士课程。并于1992年12月加入李宁公司，当时李宁公司还是一个只有十几个人的小公司。
张志勇具有严谨务实的态度，进入公司后，一直受到陈义宏的器重和提拔。刚开始张志勇只是一名普通的财务部员工，在工作中他表现出良好的个人素质，加上公司的“推”选，1999年4月起担任北京李宁财务总监，参与公司的年度计划和预算制定。
张志勇任财务总监时，李宁公司的储运部、子公司、管理部都划至财务总监进行分管。在这种环境下，张志勇逐渐成长为称职的财务总监，成为综合性的优秀管理人才。在平时的工作中，张志勇不满足于简单地做财务，一直都在主动地锻炼自己、提高自己。除了财务分析报告，他还提交涉及运营的报告。
2001年3月，陈义宏辞职后，张志勇正式出任李宁公司的总经理。2004年出任李宁有限公司行政总裁及执行董事，成为李宁集团的第三任接班人。
张志勇具有良好的组织能力、逻辑思维能力和沟通能力。如果说是陈义宏带领“李宁”走向了第一个辉煌的话，那么张志勇则让李宁品牌这艘巨轮从迷茫中清醒过来，转变了航向，驶向未来的黄金海岸。
一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（4）
在张志勇就任李宁公司总经理的时候，他用了一个星期总结出三个管理目标。
“我们要制定明确的战略。”他希望员工能够很清晰地了解李宁的梦想和公司的发展目标。他认为中国公司缺少对公司能力的积累，只是在抓机会。“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家。”只有明确了战略目标，才可能根据它实现能力的持续积累。“第二，一定要把个人能力转变为组织的能力。”为此，要建立相应的制度、流程和容纳每位员工掌握的资源的知识库。“最后，培养接班人，为自己，也为公司的每一个岗位。”
随之，张志勇开始了长达三年的系列改革。所采取的一系列措施，都是紧紧围绕着他的三个“施政纲领”展开。如今，这三个目标正逐步实现，李宁公司正沿着张志勇当初设想的方向一步步前进。
在所有的问题中，张志勇发现最重要的就是，解决公司发展中的人力资源问题。只要人力资源问题解决了，所有其他的问题，比如公司的管理问题、公司的市场营销问题、战略问题，一切都会迎刃而解。
在张志勇上任之初，他和李宁就互相承诺：要消除中国很多企业存在的个人权威过重的问题，把个人的知识变成组织的能力，实现公司持续稳定增长。李宁公司的人员问题似乎解决得相当顺利。这一切离不开张志勇的汗马功劳，也离不开李宁本人的大力支持。
针对人力资源管理，张志勇推出了一个整体的规划，紧紧围绕薪金、福利、培训展开。他认为只有这三项互相配合，平衡实施，才能激发每一位员工的潜力。
李宁公司提出，薪金和福利要与国际一流的公司拉齐。这是给最好的人才进入公司创造一个必要条件。这个措施随后显露成效，一批来自宝洁、可口可乐、杜邦、耐克等国际公司的职业经理人进入李宁公司。他们带着先进的管理理念和在跨国大型企业里的工作经验，在各自的岗位上发挥着重要的作用。
对企业管理的理解，张志勇也有独到之处。
在管理方面，他力求法治和德治的平衡，建立规范的管理模式。他毫不留情地批评做错的员工，但事后他会不惜时间和员工进行沟通，指出你究竟错在哪里，让员工心服口服。张志勇说：“法治是公司上规模的保证，但也必须营造出公司内部的温情。也许这样做会很累，但只有这样做，才能使员工保持一个良好的心态。”
在渠道管理方面，张志勇进行了渠道变革。近10年来，李宁一直沿袭批发商渠道，由于利润波动，批发商改投其他品牌，李宁的市场迅速萎缩。针对这一弊病，张志勇开始大规模推动李宁专卖店策略。
走上专业化的发展道路，是张志勇对“李宁”最大的贡献。
张志勇带领着李宁公司全面展开专业化战略，进入专业足球装备领域和专业蓝球装备领域，开发了“铁系列”足球鞋、“Free Jumper”篮球鞋、“飞甲”篮球鞋、“Top Gun”系列篮球鞋，而“李宁弓”专业技术的开发，标志着李宁公司专业研发技术进入了国际高端行列。
根据数据显示，自2004年张志勇就任以来，李宁公司保持了每年30％左右的增长幅度，这个幅度超过了瑞士信贷对中国体育用品市场整体23％增长幅度的预测。
“张志勇是一个很好的经理人，非常严谨认真。”鼎辉国际投资李宁公司的时候，董事长吴尚志和张志勇彼此熟悉，并做出了上述评价。业内有个说法，吴尚志对人的评价是非常苛刻的，但他却毫不保留地把赞美给了张志勇，可见张志勇的能力和他在李宁公司的地位。
作为一个公司的总裁，他不喜欢让下属叫他张总，而是让员工直接叫他的名字。
在张志勇看来，这样不仅显得亲切，更重要的是培养了一种平等的氛围：“员工有了好的创新思路，有不同意见，才敢、才会直抒胸怀，而这