在张志勇看来，这样不仅显得亲切，更重要的是培养了一种平等的氛围：“员工有了好的创新思路，有不同意见，才敢、才会直抒胸怀，而这对公司来说是最重要的。”如果别人老是叫张总张总的，那么很容易产生等级观念，产生等级观念进而会产生官僚阶级，这对公司的影响是潜在的。
李宁向来是疑人不用，用人不疑，张志勇在李宁公司享有极高的经营自主权，他的大刀阔斧的改革离不开李宁的支持和放权。 。。
一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（5）
张志勇曾经说：“李宁作为一个公司的董事长，却没有签单的权利，李宁的文件还要张志勇签名才可以生效。作为一个公司的董事长，这需要多大的勇气和信任。在中国的企业里，尤其是家族企业里，能把公司的大权交给一个外来人来掌握，李宁真的不愧是李宁。我想李宁品牌有今天，也是理所当然。”
如果把李宁公司比作一个足球场，张志勇说他的位置在中场。他说：“我现在位置是中场。作为CEO来说，最主要的职能是公司战略，第二是如何培养接班人，这是CEO非常关键的一个能力之一。最后就是如何真正建立结构导向，建立制度层，如何把一个人的能力变成组织能力。”
张志勇认为，自己的能力已经不能再承担更多的战略任务，亟需最佳人选来接任。寻找接班人的行动早在几年前就已经开始，但是具有体育行业经验、有全球性公司管理经验和中国精神，适合公司发展的核心管理者极其难觅。
如今，李宁公司制定出三个战略阶段，第一个战略阶段到2008年结束，第二阶段是2009～2013年，2013～2018年为第三阶段。前两个阶段，李宁公司的市场主要在本土，在第三阶段才考虑真正走出去。
“三个阶段实施之后，李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。”张志勇说。如今，李宁公司已经进入全球体育运动公司的第二梯队，按照发展势头，近两年就可达到第二梯队最顶尖的公司。
在没有寻找到新的舵手之前，张志勇依旧要驾驶着“李宁”这艘航空母舰，勇往直前，向着第二阶段的目标前进。
4。国际化人才加盟
有人说，今天的李宁公司，可能是“洋务运动”进行得最彻底的本土公司之一。董事长李宁和执行总裁张志勇都是北大EMBA毕业。首席财务官陈伟成则来自路透集团，是一位马来西亚华人。主管市场的副总裁伍贤勇，是位34岁的非常严谨的云南人，之前在宝洁工作9年。还有很多拥有跨国公司背景的人才，如前班尼路总经理王鹂为李宁营销总监，主管市场的副总裁则来自宝洁公司。
李宁公司认为：企业的核心竞争力是人才的竞争力，企业不仅要有优质的产品，更要有一流的人才，这些人才要有国际眼光，要有策划意识及市场推广能力。
“李宁”拥有的第一批职业经理人有来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等，他们各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。如今，李宁公司新招纳的员工平均年龄不足30岁，大学本科以上占93％。总经理、总监一级的管理人员都在北大光华管理学院受过EMBA教育。
李宁公司的员工来自不同的行业领域，但都勇于进取，敢于面对困难、富有创造性和挑战精神。对李宁精神的崇拜、对体育事业的理解、对个人成就感的追求、对李宁公司现代规范管理的认同，使他们汇集在李宁公司，形成合力，组成了这支颇具战斗力的团队。
市场部经理张庆原先在北京市政府搞外事，后加盟到李宁公司来，从做宣传文案到客户管理，然后到广告宣传再到市场推广，无论哪个岗位都让他感觉到获得了一个很大的施展才能的空间。“我特别喜欢公司里那种和谐友善的工作氛围，以及李宁本人那极具亲和力的风度和对员工那兄长般的关怀。”张庆说，持他这种观点的员工比比皆是。
在专业性人力资源上，因为体育产业在中国尚未成熟，高素质的职业管理团队一将难求，这在中国体育企业中是很突出的问题。缺乏人才，已经成为体育用品行业一个共同的桎梏，但这个问题对李宁公司并没有造成太大的困扰。
李宁公司的氛围、李宁的个人魅力，加上公司对社会所做的贡献，对员工来说，李宁公司是一个能够充分实现个人价值的地方。张庆及他的同事们为自己能够成为“李宁人”而骄傲。
这种凝聚力和精诚合作的团队精神，也吸引着越来越多的国内外人才加盟。
李宁公司更喜欢那些富有国外市场经验的管理者，这群人能力强、素质高、资源丰富、更具备“中国精神”，其来自各方面的活跃思想，是中国企业天然的创新因子。李宁公司不断招募外籍员工，尤其青睐那些热爱中国的老外。
李宁公司不仅重视引入国际化人才，更重视充分发挥国际化人才的能力。面对外籍管理者刚到中国时产生的恐惧感和陌生感，李宁公司为他们配备了专门的顾问。由顾问人员伴随，直到他从一个“陌生人”变成一个“熟人”。
张志勇说：“最重要的标准并非中国经验，你可以没有中国经验，但一定要有中国精神。”张志勇相信，联系着语言不同、国籍不同、专业不同的人员的共同之处的是“中国精神”。如果外籍员工仅为商业利益而缺乏精神和感情，那么“一出矛盾就不行了”。
李宁公司致力于把国际水平和中国精神融合到一起，并应用到最重要的位置上。对国际化人才的引进和有效管理，使“李宁”在国际化及本土发展的道路上越走越远。
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二、识人，妙招助前行（1）
随着公司的发展壮大，加入企业的员工也越来越多，不同的人具有不同的性格特点，也适合不同的工作岗位。把适合的人用到适合的岗位上，这样才能充分发挥人的才能。面对这个问题，李宁公司选择了科学的人才测评工具，利用360度反馈和PDP测评工具，李宁公司做到了为合适的岗位找到合适的人。
人，是企业生存发展的根本。如何正确地识人和用人，是企业管理的一个重要任务。正确地认识和判断一个人的能力和潜力，把合适的人配置到合适的岗位上，是企业管理的基础。
晚清名臣曾国藩作为一名文臣，通过科举考试走入仕途，组织了叱咤风云的“湘军”，镇压了当时名震天下的太平天国，挽狂澜于既倒，成为大清的风云人物，这和他观人、识人的能力有很大关系。他在位时期，网罗了一大批青年才俊，如李鸿章、李瀚章、左宗棠、郭嵩焘、彭玉麟、沈葆桢、江忠源等。这些人才，不仅帮助曾国藩成就一代伟业，而且各有建树，名垂史册。曾国藩甚至自己总结多年来的观人方法，写下传世名著《冰鉴》。
关于曾国藩的识人之术，有一个有趣的故事。
有一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散步去了，李鸿章示意三人在厅外等候。曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，并请曾国藩考察那三个人。曾国藩讲：“不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供给之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚的刘铭传。
可见，人有诸多不同，有的人可大用，有的人则可小用，而有的人则应不用。正确识人和用人，对于一个企业至关重要。在一个现代企业中，员工数量庞大，不可能如曾国藩那般一一用独有的心法去识别，只有利用科学的人才测评体系，正确地判断人和任用人。
对此，李宁公司建立了科学的人才测评体系，有效评估目前管理人员的水平如何，表现如何。这个科学的人才测评体系由360度反馈、PDP人才测评两个工具组成。
360度反馈是一个有效的业绩评价和改进方法，世界500强企业中不少企业都采用了这种评价方法。在中国，近年来，也有一部分企业采用，但由于执行不力，很多公司的360度评估流于形式，没有真正落实、做到位。于是，有人认为这个工具已经过时了。而在李宁公司，这个评估工具发挥了有效的作用，成为公司一个重要的评估工具。
为了发挥360度反馈的作用，李宁公司对这个工具采取开放和充分地交流的实施策略。在李宁公司，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如两个同级的同事，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？
事实证明，李宁公司的360度反馈是有效的。2006年，李宁公司参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，并当选为“中国十佳雇主”之一。
华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司，总部在华盛顿，在人力资源策略、财务、薪酬和福利、绩效管理、员工的交流及退休计划等管理咨询领域享有很好的声誉。
华信惠悦公司根据专业咨询经验划分了14个纬度，来评估李宁公司，评估结果和李宁公司的360度整体评估结果对比，基本上一致。比如：华信惠悦对李宁公司的评估结果显示，经理们和整个团队的创新和团队合作表现突出，而李宁公司自身的评估结果也正是这样。
PDP测评工具，是李宁公司人才测评体系中的另一个重要工具。
在分工越来越精细的现代企业，迅速了解一个新加入团队的人的性格，把不同性格的人组合到合适的岗位上，一方面可以发挥一个人最大的潜能，一方面可以实现团队的合作，提高团队整体的工作效率。PDP人才测评工具为现代企业测评人的性格、快速识人、用人提供了一个有效手段，已经成为越来越多企业了解员工的重要工具。
二、识人，妙招助前行（2）
2005年，李宁公司开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。
通过PDP测评工具，一方面可以使被测评人更好地、生动地了解自己的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解自己的同事、伙伴及所在的团队整体上的特质，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙。
根据PDP测评工具的测量结果，李宁公司为不同类型的人配置合适的工作岗位。例如Call Center（呼叫中心）的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高，在组织中是一个协调配合的角色。但相对来讲，“考拉”做决策的速度较慢，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他明确的任务要求。而在选店员时，选“孔雀型”的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。
通过PDP测评，公司获得了很多建议性的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导，人员配比要占百分之多少。所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时，都可以用这个工具来做测评。
这样，一个经理看到不同的数据，也会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化情况，便于对比思考。而在招聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注意自己团队里各种类型的人员搭配，并利用这个工具处理员工冲突。
在现代企业里，管理工具被越来越多的企业采用，然而，在有的企业里，由于执行时流于形式，所以虽然实施了测评工具，但没有获得应有的效果。李宁公司为了避免出现形式主义，采取了有效的落实措施。
在引进PDP的第一年，人力资源部门除了对每个主管进行集中讲授和提供一对一的个人测评报告讲解后，还不停地到各个业务部门和普通员工做访谈，看该部门主管是否将这个工具应用到了日常的管理当中，是否掌握了这个工具的使用技能，对没有完全掌握的人提供进一步指导。
李宁公司人力资源总监戴倩说：“通过不断地跟进、确认，PDP测评工具现在不仅HR（人力资源部）会用，所有管理者也都会用了。在招聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注意自己团队里各种类型的人员搭配，开始利用这个工具处理员工冲突。PDP正在逐渐成为我们的一种工作语言。”
360度反馈和PDP测评工具的应用，让李宁公司的管理者清楚地看到了公司的整体，看到了别人，也清楚地看到了自己，这和曾国藩的识人辨人之术具有异工同曲之妙。
资料链接：360度反馈评价和PDP测评工具
360度反馈评价：也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力和业绩。
比如：在评估目前经理的时候，360度工具可以全方位地评估他的能力特质、行为表现。如果要考察他在“发展员工”方面的能力，就要看他的下属的评估；而要考察“战略思考”、“商业意识”方面，需要更多地关注他的直接领导对他的评价；而对于“团队合作”方面，就要更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。
PDP测评工具：它通过问卷测试的形式把人�