我们大多数人都遇到过她所描述的情况， “其他事情”、“小事情”、“琐事”、“我觉得很快就做完的事” 常常都会出现。我们决定把这种事情先处理完毕，这样我们就可以把时间放在真正重要的事情上了，然而不幸的是，虽然很多传统的时间管理书籍和体系都赞成这样的做法，它却是错误的。我着重强调这一点，是因为很多人都把 “时间管理”和“极限时间管理”这两个不同的概念混淆了。
举例来说，现在市面上有一本很有名的时间管理书籍，戴维·艾伦（D*id Allen）写的《尽管去做：无压工作的艺术》（Getting Things Done）。在这本书中，作者谈到了“两分钟原则”。这个原则说的是，如果你可以在两分钟之内把一件事完成，那么你就应该做这件事，把这件事处理完毕。如果你只是想成为一台高效率机器的话，这个办法就太好了，因为这可以提高你的效率，增加你的产出。
但是如果你想做到事半功倍，真正拥有时间管理的智慧，也就是说你想要不做有些事情，“两分钟原则”就没有用了，因为依照“两分钟原则”来做事你会完成一大堆琐事，而做那些事情花费了你的时间——宝贵的、不可替代的时间，所以请忘掉“两分钟原则”吧，我们还是来看看如何处理上面谈到的情况。
1。如果你有一连串的琐事要做，你应该问自己的第一个问题是：其中哪些事——如果有的话，是真的需要今天完成的？这里仍然是使用ABCD来给它们分类。
2。就像前面提到的案例学习中当事人的情况一样，一天当中会不可避免地冒出其他必须做的事情来，也就是A类事项，因此你要在一天当中设定一个时间，在那个时间里你所有的A类事项必须完成。这就意味着，你会有一个计划好的时间来完成所有你已知的A类事项以及当天中不可避免地冒出的A类事项。但是注意，不是所有在当天冒出的事项都属于A类——如果不是A类就不要做它。你可以使用我们前面一节中讨论过的技术，来估算你需要多长时间来完成这些当天冒出来的A类事项。
超前工作
终于，美妙的情况出现了，如果你已经把今天所有的A类工作都完成了，你可以开始做明天的工作而不是回家去，换句话说，列出明天的清单，把事项分成ABCD四类，删除所有的D类事项，然后从A类事项开始做起。这样，你今天就在做明天的事情了，这就是“超前工作”。像这样做事情，到周末的时候你就会发现要做的事情减少了，因此周五你就不会过得很紧张，或者你可以早点回家去，如果你的公司实行某种形式的弹性上班制度的话；或者周五也不用上班，而是愉快地度过一个长周末！
第3章 时间管理中的“供需平衡法”（1）
做事情需要耗费时间，在读完第2章后，你应该对此有更加清楚的认识。现在你已经做好准备，可以用“供给和需求”的方式来思考这个问题了。
在有限的时间里，有些人似乎比其他人完成了更多的事情，他们是怎么做到的呢？我们听说过一些将军、政治家或者知名的商业人士，他们似乎可以在完成繁重的工作之余，还能有时间来进行诸如锻炼之类的事情。
你可能会这么想：“因为他们有很多下属可供差遣。”这种说法当然有一定的道理，他们的确可以差遣其他人去做事。你可能还会说：“他们都是工作狂。”是的，他们之中确实有些人是工作狂，英国前首相——玛格丽特·撒切尔夫人（Margaret Thatcher）就是一个典型的例子，但是这个问题的答案并非仅仅如此。
我认为他们之所以能做到这样，至少部分上是因为他们非常了解怎样以供给和需求的观点来看待时间。
“供给和需求”这个说法是詹姆士·德汉…斯图亚特（James Denham…Steuart）在1767年出版的《政治经济学原理探究》（Inquiry into the Principles of Political Economy）中首次提出的。这个术语涉及商品的供给与需求。但供给和需求实际上是一个更为普遍的概念，打比方说，我们可以用它来考虑个人财务状况：需求是我们的生活方式的成本，而供给是我们的收入。我们也可以用供给和需求的方式来考虑时间问题，需求是我们必须要做的事情；供给是可以用于做这些事情的时间。我们在第1章中曾讨论过的两堆事情，就是供给（可用的时间）和需求（想做的事）的问题。
差不多在过去的20年中，我都让人们测量他们在时间上的供给和需求，我发现有两件事非常明显：大多数人都低估了需求（他们必须做多少事）而高估了供给（有多少可用的时间）。比如，当某人在约会中迟到，或者在截止日期前没有完成任务，恰恰就是因为他们高估了供给，低估了需求。如果你问你的同事能不能花点时间来帮你做你的项目，差不多他们总是会答应你，因为他们很愿意表现出团队精神来，非常乐意能够帮上你的忙。根据我的经验，人们往往会花费掉他们并不富裕的时间。如果你也常常这么做，那你就会承担过多的工作负荷，变得非常紧张，不能按时完成任务。
如果你想做到有效地极限时间管理，那你就需要更加有意识地以供给和需求的观点来看待时间。而怎样做到这一点，就是本章的主题。本章不仅可以增强你的时间“供给和需求”意识，还会教你如何对它们进行测量。
供给和需求计算器
“供给和需求计算器”是一个有趣的名字，它还有一个名字叫做 “跳舞卡”。在崇尚上流社会的时期，当一位女士去舞会跳舞时，她会得到一张卡片，上面列出了乐队或者交响乐团要演奏的所有曲子，这就是跳舞卡。当一位绅士想要邀请一位女士跳舞时，他就把他的名字写在与一支舞曲对应的地方给那位女士，也就是说，他预定了同那位女士跳这曲舞蹈。跳舞卡将供给（可以共舞的舞曲总量）和需求（被预定的舞曲的总量）匹配起来。
要计算你的跳舞卡，也就是你的供给和需求，可以参照以下做法。
计算出你必须做的事情的总量——需求
1。选择一个时间段——一个月、几个月、从现在起到下个月月底、从现在起到这个季度结束、半年、从现在到年底，等等，只要你觉得合适就可以。书包 网 。 想看书来
第3章 时间管理中的“供需平衡法”（2）
2。列出一个清单，列出在这个时间段内所有需要完成的项目。清单中应当包含的具体项目如下：
该项目在这个时间段内结束；
该项目在这个时间段内开始；
该项目在这个时间段内开始并结束；
该项目的运行横跨这个时间段。
3。现在在清单内加入“通常业务”或称“例行工作”类型的事项，它应当包含如下的事项：
会议。可能你要参加的所有会议都涉及某些特定项目，但是我们大多数人都有像“小组会议”、“周一例会”、“公司大会”之类的会议。也不要忘记你可能必须在会议之前做些准备工作，然后是出席会议本身所需的时间，而且你可能在会后也有一些后继工作或者决议行动事项要做。
报告。你的工作可能会涉及很多报告的撰写（或者阅读）。
干扰。不管这种干扰是来自于直接会面，还是通过电话（固定电话或者手机），我们每个人每天都会受到一些干扰。
收件箱/电子邮件。可能我们所有的邮件都涉及具体的项目，但是我们大多数人每天都有其他的邮件必须处理。无论如何，需要花些时间来判断这些邮件是否真的和具体项目有关。
出差/拜访。可能你会要出公差，或者有人来拜访你，这就会占用你的时间。
培训。可能你会参加某些类型的培训课程，也可能你需要给别人做培训，或者监管别人的培训。
年假/节假日。
管理他人。可能是你是一位经理，需要管理很多人。这会占用你不少时间。
电话/电话会议。我们每个人每天都要打不少电话。
支援。可能你需要花时间来支援某些人或系统或产品。
招聘。可能你的组织需要增加人手，因此你必须花时间来阅读简历，面试新人，还可能参加一些和招聘有关的其他活动。
“灭火”工作。
顶替别人。当有人休假的时候，可能需要你来顶替他们工作。
4。加上一栏，名字叫做 “新事项”。可能在你规划的时间段里，你的工作不会发生变化（有可能不会变化，但我自己从来没有遇上过不变化的情况）。但更可能的情况是，不断有新的事情冒出来。因为它们现在还没有出现，我们也还不知道是怎么样的新事项——我们只知道新事项的出现几乎是不可避免的。“新事项”这一栏就是为它们准备的。
做这些事情需要多少时间
现在来判断一下，看看在你规划的这个时间段内，每个事项需要占用你多少时间。使用的单位可以是小时/天，天/周，总时数，总天数，或者其他任何适合该事项的量度标准。每个事项占用的时间都要统一用同样的单位记录下来。我个人认为单位最好用“天”。
然后把它们都加起来算总数，这样，你就得到了在你所规划的时间段里的工作总量。
计算出你可用在这些事情上的时间——供给
现在来计算在这个时间段内你有多少个工作日（在上一节计算需求的时候如果你以小时为单位，这里你也要折算成小时数）。这样就得到了你可以用在这些事情上的时间，也就是供给。
我们有一个名为“供给和需求计算器”的Excel电子表格，它可以帮你迅速完成计算。下面有一张“供给和需求计算器”的图，如果你想要这个Excel电子表格，可以给我发电子邮件索取，我的电子邮件地址可以在本书的最后几页找到，我收到你的邮件后，就会把这个Excel电子表格发给你。本章节的末尾有一些供给需求计算的例子，也会对你有所帮助。txt电子书分享平台
第3章 时间管理中的“供需平衡法”（3）
供给和需求——残酷的现实
你是不是也为你的供给和需求计算结果感到惊讶呢？很多人都会为自己的计算结果大感震惊。但不管你是不是他们中的一员，我想下面两点已经非常清楚。
你只能做有些事情，相应地，你无法完成其他的很多事情。
你决定要做的事情必须是非常重要的才行。如果你觉得拥抱你的孩子，学习演奏钢琴，或者攀登珠穆朗玛峰对你来说很重要，你就必须为这些事留出时间来。这意味着从其他事情里面抽出时间来。怎样做到这两点。
永远不要把时间花费在无关紧要的事情上面。
要把时间花在重要的事情上面。
这正是对“极限时间管理”的另一种理解。
举例
下面是一些计算供给和需求的例子，这有助于你计算自己的供给和需求。下表是一个为期6个月的例子（在计算中，假设一个月工作20天，一周工作4天）。
“工作”一栏列出了这个人需要做的所有事项，即这些事项的“清单”。“工作”后面的一栏是估算在规划时间段内有多少工作量分配到每个事项上。在计算需要完成多少工作小时数，“天数/月”、“天数/周”、“时数/天”，或者就是天数，都是可以使用的单位。其余的栏显示这些时间是怎么分布在规划时间段内的——在本例中是6个月。
表格最顶上一行的斜体数字，是表示每个月有多少个工作日可用。它们的总和是120（注意，我假设每个月都有20个工作日，而且每个月的工作日数量都相同。你可以根据自己的实际情况来调整这个数值。比如，在欧洲的大多数公司，十月就确实不是20个工作日）。另外一点是，这个人的工作总量在本例中是194天，因此这个人的工作超负荷了50％，也就是说，需要他做的事情，比他能够做的事情多了50％。
如果你同时开展某些工作和多个项目，而且这些项目的工作量在一定程度上是可预测的话，像上表中那样计算供给和需求就很适合你。但是，任何人都可以计算供给和需求——就算是你的工作量的可预测性不是那么高。如果你的工作确实是这样，最好的方法就是记录下在某一周内或者几周内，这些工作实际上花费的时间，然后把这个时间作为你估算的初始值。
下表就是针对上述类型工作来计算供给和需求的例子，表中数值是某一周内花费在各种事项上的实际时间。本例是用Excel电子表格计算出来的，但是你可以用你喜欢的方法来计算，用一页纸来做下表中的计算也完全不会有问题。
第二部分
有效运用时间管理的工作智慧
本书的第二部分论述三个重要的概念以及相关工具，它们可以让你做到有效地极限时间管理。
巧妙地说“不”（第4章）；
激进地确立优先顺序（第5章）；
制订计划少比多好（第6～10章）。
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第4章 不做面面俱到的“老好人”（1）
我已经说过很多次了，我们必须学习不做事情的方法，其中最简单的一个方法我们将在本章中学习到。如果你像我们大多数人一样，从很小的时候起就被灌输了要做很多事情的思想，那么现在是时候改变它了。你必须学会摆脱一些事务，你需要学习说“不”，以便让自己可以：
减少处理事情的时间。你可以一次性地处理你的电子邮件，而不是每次听到你的电脑发出收到新邮件的提示音就处理一次；你也可以把所有需要打的电话都集中到一次打，这些都是很好的例子。
把事情交给另一个人做。这种方法叫做授权。
拖延或者回避，能拖多久拖多久。这样的情况叫做“延迟”，有时候做些适当的延迟颇有好处。
根本就不要做这事。有时候不做才是最好的做法。
你需要巧妙地说“不”——以一种不得罪任何人的方式说“不”。
下面列举出我通常使用的一些方法，顺序不分先后：
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