李：有，但是分为不同的时间段。在最不合适的时候，要去给它上肥，可能会把这个苗给烧死，当它长到一定程度的时候，该给它上肥、加速它成长的时候，这个肥料就过来了。
叶：刚才我们谈到，从2000年开始到今天，泡泡网已经创业7年了，跟你同时创业的，比如说陈天桥啊，丁磊啊，包括后来的江南春，他们已经在比你更短的时间内取得了巨大的成功，个人财富急剧地膨胀。你觉得你和他们的差异在什么地方？
李：可能他们的经验更足一些，我们最开始创业的时候没有任何管理经验，包括我们真正的商业化也是从2002年才开始的，在整个过程中我们经历了创业的生存期、创业的发展期到创业的完整的运营期，我们并不会太介意自己在同样的时间段内做得不如别人好，我们对自己还是看得很清楚的。陈天桥等很多创业成功的人，他们在上市之前，其实已经做好了大量的积累。如果陈天桥同样是大学毕业，我不相信他能四年时间就把这个公司弄到上市，因为前期的积累是非常非常重要的。
叶：那这个时候年龄反而不是一种优势了？
李：年龄小有年龄小的优势，年轻允许我犯更多的错误，而错误是一个最好的成长基础，当犯了这个错误、解决了这个错误、解决了这个困难的时候，我们就成长了。所以在过去的这6年多时间里，我觉得年轻确实是一件好事，我们可以经历别人没法经历的、不允许犯的错误，我们犯了很多很多的错误，遇到很多很多的困难，也让自己打下坚实的基础，成长了过来，我觉得可能未来的几年是我们的高速发展期。
叶：那迄今为止你认为泡泡网碰到的最大危机是发生在什么时候？是一件什么样的事情？
李：不好说有什么最大的危机。
叶：比如说一半以上的员工在同一天选择辞职算吗？
李：我仍然认为这不算最大的危机，我不会觉得这个危机会让我们多么多么的痛苦或者多么多么的困难，不可逾越。在我的概念中，我们要做一件事情，要达到一个目标，所面临的困难和这个目标其实是同等的，所以当困难来、问题来的时候我并不认为没法活下去了或者多么多么难受，反而能以一个比较好的心态去面对这些困难和解决这些困难，我很清楚地知道当解决这些困难的时候，我们这个团队就成长了。
叶：刚才我谈到的一半以上的员工选择同一天辞职你认为原因是什么？
李：那是在2003年，之前整个团队也就十几二十个人，不存在管理的问题，大家都低着头做事，很一致化地冲着一个方向去跑。所以当时遇到的最大的问题就是管理的问题，当时确实是没有管理，包括我自己也是一个不大会沟通的人，我当时最大的乐趣是带这个团队一起来做事，做得不亦乐乎，忽略了管理的存在，更多情况下就是拿着QQ等即时软件工具在沟通，很少与人真正地去交流，再加上原本我的性格就非常内向，甚至因为过去几年过多地和电脑接触，有点自闭。
叶：有时候还会急？
李：对，所以当时最大的问题在于没有去沟通，没有去做好一个管理，事后就会感觉这些问题都是自己的问题。
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3。与前辈搏击（3）
叶：他们离开你的直接原因是什么？
李：直接原因就是因为没有沟通，产生大量大量的误会。比如我认为该做的东西他们其实认为不该做，但是没有沟通我就会认为他们没有做好，他们会认为这东西就不应该这么去做，加上都是一帮很年轻的人，本身就不太会沟通，没有社会经验。这件事情以后，我发现其实基本上所有的问题都在于我自己，我就选择主动去沟通。从2003年开始，我就把这些即时软件工具都扔掉了，我这个原本不太喜欢跟人说话的人开始尝试着去跟人说话，刚开始会很别扭，但是慢慢的为了自己喜欢的事业和这个团队更好的发展，我就不断地去锻炼，通过各种各样的方式，去和别人沟通，来提高自己管理的基本能力，也就是沟通能力。
沉思李想
寻找规矩
熟悉我们栏目的观众或许还记得，《财富人生》一度有过一个独立的小板块，叫做总裁办公室。因为许多初次的商务见面，甚至一些重要的商务谈判都是在总裁办公室里发生的。办公室的布置意味着总裁希望给予别人的第一印象。另一方面，总裁办公室又是老总们每天消耗最多时间的所在，透漏出生活品位、理想抱负等等信息。有财经记者开过这样的玩笑：想要了解一个总裁，先看他的秘书、再看他的车，最后去他的办公室，这个人的脾气秉性也就掌握的差不多了。
第一次去李想的公司，我心中对这个年轻的CEO会把自己的公司开成个什么模样充满了好奇。事先我拜访过另外两位“80后”的代表人物——郭敬明和茅侃侃。郭的办公室如同一个充满创造力的私人画室，他与同伴生活在其中，据说整个一间都是自己装修布置的；茅的公司像是一个半地下的军事指挥中心，有武器、还有军装（都是仿制的），再添一个沙盘，茅侃侃就可以在那里直接指挥战斗了。
李想没有在创意上吓到我，但是真实的PCPOP的确让我大吃一惊。原因是，它显得太——有秩序了。来泡泡网参观首先要挂牌标明身份。李想在他的Corner Office里正襟危坐。外面，一百多位员工有条不紊的开展工作。公司所有员工每天上午8：30准时上班，下午5：30下班。仅此一点，李想对泡泡网的管理已经与许多新兴的IT企业有了很大区别，例如他的好朋友茅侃侃可经常是睡到中午才来办公室。墙上贴着泡泡网组织野外生存考验的大幅图片，勉励所有的PCPOPer团结、互助、奋斗。
点滴企业文化的因素让人肃然起敬。如果我们相信中国公司将建立完善的现代企业管理制度，不妨再次引用这句老话——公司创始人的性格特征决定了这家公司的企业文化。李想的谨慎稳健让PCPOP看上去趋于中庸，或许网络世界里PCPOP有神采飞扬的一面，但是至少我要说，PCPOP不像是一家由25岁领导者掌控的IT企业。
有事情和李想商量，最好给他打电话；如果这件事情很重要，那么面谈是唯一的方法。李想的MSN许多人都知道。用这种通讯方式你可以联系上许多四五十岁的老总，然而对于李想，MSN并不适用。原因是，他很少上线。
在逐步了解李想以后，我曾经考虑将他从我们“80后”亿万富翁的采访名单中勾掉。也许下次做“老谋深算”的中国富翁、“网络终身成就”什么的时候再考虑他。或者干脆把他归到“70后”里头，再写几篇文章建议大家不要以年纪做简单的条块划分，要重视每个人的自我心理定位等等。
但是李想自己说，我原来不是这样的。
这句话可以引申为：泡泡网原来不是这样的。
一切变化始于2003年的某个早晨。尽管李想在对媒体的访谈中逐渐淡化事件的影响，或许几年的历练已经让他觉得当年的危机现在看来不过如此。然而我始终坚信，2003年是PCPOP，也是李想个人发展的重要转折点。
李想曾经这样描述那一天。“那天非常着急，一半多的编辑都走了，因为我们网站全是靠编辑来运营的，所以基本上没有办法再运营了。当时就马上给他们打电话，一个一个打电话，急得连晚饭都不去吃了，一个一个问，问他们为什么要走，他们说其实他们都已经去竞争对手那里报到了，而且讲竞争对手能开出什么样的条件。但是我还是一个一个打电话，争取这种可能性，最后其实一个都没有争取回来。后来自己想，其实那确实是自己的问题。而且那天基本上没怎么睡觉，可能睡了两三个小时，因为一直在想这个事儿，当时也上火了，起得满脸都是疙瘩，第二天怎么办？第二天到了公司，还剩下这些人，还有几个领导，大家一起来开会讨论，马上招人，一个一个去带，大概一周左右的时间，整个网站的运营就正常恢复了。在这个过程中，其实有很多有趣的东西，所有的竞争对手都在传，泡泡死定了，李想他没戏了，传得更狠的就是这个公司只剩李想一个人了，所有人都走光了。”
3。与前辈搏击（4）
表面上看，产生问题的原因是沟通不畅。从此李想彻底丢弃网上沟通的方式，这个不爱表达的年轻人开始自我表达，也要求每个员工向他表达，他不再坚守自己的意见一意孤行。“从创业到2003年之间，我不听别人的意见。别人有建议的时候，我就极力说服别人承认我的想法是对的。这造成我跟员工沟通不畅，我的想法也执行不下去，当时的公司就是‘一盘有凝聚力的散沙’。我反而成了公司发展的瓶颈。当意识到这个问题之后，我开始改变自己。放弃了即时通讯工具软件，开始跟员工面对面谈话。即使是那些我不喜欢的人，我也强迫自己去跟他沟通。学习体谅别人，发挥别人的能量。”
如果反思只停留在这个层面，泡泡网不会赢来接下来的飞速发展。走掉的员工集体为李想上了一堂MBA课程——关于现代企业制度。李想因此从本质上改变。
一直渴望跳脱规矩的李想最后去寻找规矩。一个人能够为了成功，把自己塞进熔炉重新打磨，这个人可怕。
李想最喜欢的格言之一：没有规矩，不成方圆。现在他凡事先立规矩，非常厌恶没有秩序。就算规则压抑年轻的天性，如今的李想也迷恋规则。
我觉得，从2003年的那一天开始，泡泡网正式成为现代企业，李想与他最初的创业伙伴正式成为企业领袖。
只要继续前进，李想与他的团队就还有机会犯错。李想面对错误的态度让我想起了他父亲的话：小时候打他，用藤子杆打屁股的，他不像其他孩子那么哭，屁股上打红了，一半红一半白。他说等一下。干什么呢？我揉揉，你再打那边。
这样一个倔小孩，除了祝福，我们还能怎么责难？
《财富人生》的愿望是见证企业和企业家的成长。
今天我们见到了。
叶：刚才你说技术上你缺了一块，但是你找到了一个志同道合者。以前你更多的是做内容，做用户体验，涵盖来讲可能是做一个内容编辑的工作。那自己开始创业之后呢，面临管理，公司的管理或者人际的沟通交流，要把一伙人团结在一起，为了一个共同的使命一直往前走，碰到一半员工同一天辞职了，那个时候你有没有觉得，哎呀我是不合适去做企业、当企业的头了，我还是回去做我的内容吧，有没有对自己决策的认知开始怀疑？
李：没有。
叶：你觉得你还是可以当个好老板？
李：我觉得我还是可以当一个好老板的，当我没有这种能力的时候我会自己主动去改变，可以多去沟通，多去听别人的意见，可以通过改变自己从而让自己做得更好，而不是说我不适合这个东西我就找一个借口逃避了，我不会那么去做的。
叶：改变性格难吗？
李：说难也难，说不难也不难。对于我而言，我觉得我做的事情或者我需要做的改变和我自己的梦想、和我自己的目标是相符的，我就很心甘情愿去改。
4。不争第一（1）
叶：今天泡泡网一共有多少员工啊？
李：160个，除了泡泡网还有一个新的网站叫“汽车之家”。
叶：新的内容的一个发展方向？
李：对。
叶：那今天你在人员管理上采用什么样的模式？你刚说即时通信工具全部都扔到了一边？
李：我采取很传统的管理方式，也学习一些其他的互联网企业的管理方式。比如我是CEO和总裁，我更多的做的是战略层面的东西、品牌层面的东西，包括资源层面的东西、对外的大型合作、文化的建立。我下面会有一个COO，他负责整体运营，负责具体的执行，协调、规划和控制利润率。再往下，我们会有专门负责利润架构的，负责市场的，负责技术品牌的。我们过去6年包括2006年的最大一个转变就是，我们从一个生存性的创业企业变成一个有比较完整的运营体系的企业了。
叶：这样一个运营体系的建立是你凭空想出来的，还是有一个过程？
李：一定会有很多人来帮我们做这件事情的，会有很多有着丰富公司经验的人给我们一些指导。
叶：你的这些人员都是从哪里挖来的？
李：我们会有一些顾问。都是通过朋友介绍的，比如他有很好的网络运营经验，有很好的业务能力，那他会作为我们的顾问，如果只是一个空降兵，可能我们暂时就消化不了，我们首先要自身调整完善，才能吸纳更好的人才来加入我们的团队。
叶：你会去挖人吗？
李：会的。
叶：有没有别人从你这挖走人？
李：也有。
叶：这好像是互联网公司比较常见的现象？
李：对，尤其在北京就更严重了。
叶：你怎么看这样一个现象？不断地打造团队的凝聚力靠什么呢？毕竟你跟你的伙伴们还比较年轻？
李：我觉得最重要的是，我们能看到自身价值的成长，整个团队价值的成长，还有每一个人价值的成长。当一个人发现自己的价值基于你这个团队，公司没法再成长或者说公司没有能力再给他提供成长的时候，其实对于他、对于公司都是非常痛苦的，这时候选择分开对双方都是好事。对于公司而言，其实要做的就是能够为这些员工不断地去创造提升自我价值的空间和环境，这是最重要的。
叶：那么有关泡泡网一些资产方面的管理，你会请教专业人士，还是跟你的合作者们一起来商量？
李：两个方面都会去做的。因为我觉得这种互联网的企业一定不能闭门造车，一定要多出去转一转，听一听别人更好的意见。我们整个团队没有特别好的管理经验，都是在摸索的过程中，所以更需要外来有经验的人、高参的指导了。很多时候，困扰我们的很大的问题，可能别人只需要五分钟、十分钟给我们一个点拨，我们就�