每次站在讲坛上，梁伯强都会由衷地说：“接触了‘隐形冠军’之后，我觉得豁然开朗。” 当然，事实上圣雅伦的许多基本特征也确实都与西蒙笔下的隐形冠军非常相似。比如，专注于细分市场；雄心勃勃要成为这个市场的全球领袖；高度的创新；等等。但是应该说，除了隐形冠军理论本身对他的启发之外，他还有一个重要的发现：当这个新颖的理论被媒体广泛传播的时候，如果一个企业能够作为“中国隐形冠军代表企业”的形象出现，这个企业的品牌就无疑搭上了一列顺风车。所以，从第一次见到西蒙开始，他抓住一切可能的机会非常自觉地向媒体和大众传达这样一组信息：“德国有一个西蒙老师，他有一个隐形冠军理论，而圣雅伦公司是这个理论在中国最忠实的执行者和受益者。”
果然，媒体都很乐意把“隐形冠军”这个舶来的新名词通过这样一个生动、亲切的案例来诠释。而后来，当媒体越来越多地关注梁本人的时候，他又顺理成章地推出隐形冠军理论作为自己的商业梦想的理论支撑。于是，一个源自欧洲的新兴管理理念与一位典型的中国农民企业家之间就这样奇妙地相得益彰。
两年来的事实证明，梁伯强“要卖产品，先卖自己”的品牌策略确实惠而不费。不但大量的消费者通过关于媒体的报道认识了“圣雅伦”和“非常小器”，而且全国各地的许多读者和听众迅速成为了公司的直接客户和经销商。如果要通过典型的广告传播手段来达到同样的效果，成本之大对于圣雅伦这样的中小企业来说恐怕是难以承受的。
作为赫尔曼·西蒙最忠实的拥趸，梁伯强不仅把自己和西蒙的大幅合影贴在公司最显眼的橱窗，而且参加了西蒙在中国的每一次讲演。有意思的是：曾经有一次，现场的记者问西蒙：“您不是说隐形冠军都是低调的、默默无闻的公司吗？那如果像梁总这样到处抛头露面，是不是就不合格了呢？”众人皆笑，老先生严肃答道：“低调和沉默只是表象，不是目的，要看你所在的市场是否需要你这样做。其实，所有的隐形冠军对于他们的客户来说都是显形的，都是爱出风头的。你们每个人都是梁先生的潜在客户，所以他想方设法让你们都认识他也是很正常的。”
315计划
除了品牌之外，另外一个难题是渠道建设。一方面，通过小商品市场批发的渠道与圣雅伦的品牌定位不吻合。而且这也是梁伯强不屑于掺和的渠道。但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实。虽然圣雅伦指甲钳的价格相比大多数中国同行的产品已经贵出不少，但是在品牌的拉力还不足够强的情况下，仅仅通过自然销售所产生的销售额仍然很难承担商场高昂的入场费和租金。而且商场代销的模式很难抓住那些已经让他尝到甜头的团购订单。
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案例：卖“隐形冠军”的隐形冠军（3）
为了彻底越过这道坎，2004年底梁伯强下了一个很大的决心——投资建设自己的渠道。公司推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，其含义就是用3年的时间，投入1000万，培育出500个老板。所谓“老板”指的是加盟商。但是和一般特许经营的加盟商相比，315计划当中的“老板”有几个重要的区别：首先，学员（候选加盟商）是通过招聘广告而不是招商广告募集来的；其次，学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。为了将培训系统化、常规化，梁伯强后来干脆在公司成立了一个“D&A商学院”。学员们从“商学院”毕业以后，回到各自熟悉的城市去建立圣雅伦的专卖店，然后以专卖店为基地，广泛开展团购业务。
315计划的构思反映出梁伯强对渠道建设的苦心孤诣。长期的系统培训不但有助于培养加盟商的销售技巧，更重要的是培养对企业文化和产品的认同，增加忠诚度。而创业基金的设立有助于提高加盟商的积极性和风险承受能力。梁深知，在品牌的影响还不够强有力的阶段，多数学员将要面临阻力是相当大的，必须给他们足够的支持。但他们一旦扎下根来，所发挥的能量也将是传统渠道不可比拟的。
实事求是地说，315计划最初的进展并不十分的顺利，关键原因在于学员的挑选。“有的年轻人可能充满了热情，但是对市场的阻力估计不足。加上积累的社会资源比较少，一时打不开局面。”梁伯强说。所以，从第二期学员开始，梁及时调整了政策，注意了学员的年龄资历、经济条件和社会背景。“要求他们每个人自带笔记本电脑来学习，不为别的，就是设一个门槛，考察你的经济能力和对这件事情的投入程度。”
到2005年下半年，315计划开始有产生了比较乐观的效果。“出炉”的学员已经达到100多人，其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。而且圣雅伦的官方网站贴出了“本期招生已满”的告示。看来，这个有点疯狂的渠道梦想不但已经开始变得真实，而且颇有了些星火燎原的势头。
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“最近比较烦”……风险与挑战（1）
它们不是神话企业，它们和别的企业面临同样的风险。
——赫尔曼·西蒙
2004年1月的一期《商业周刊》（Businessweek）的封面故事便是“隐形冠军”。文中固然提到了许多欧洲隐形冠军企业的成功案例，但是也提到“这些富有冲劲的小公司同样可能失败。”文章引用西蒙的话说：“它们不是神话企业，它们和别的企业面临同样的风险。” 而对于中国的隐形冠军或者“隐形冠军苗子”来说，风险和烦恼都似乎来得更早一些。
我们所了解的国内外隐形冠军公司的经历来看，这些企业所面临的挑战主要来自两个方面。首先是聚焦战略本身固有的风险，也就是所谓“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险；其次是家族式企业治理结构带来的风险，尤其是经理团队职业化的问题和接班人的问题。
谁还记得商务通？
没有任何一种战略可以回避商业世界所有的风险，隐形冠军的聚焦战略也不例外。在西蒙的《隐形冠军》当中虽然并没有单独的章节来归纳这种战略的全部弱点。但是在关于隐形冠军企业如何选择市场的第三章当中，他明确地指出了这条道路潜藏的最大威胁。他说：“过于依赖个别市场是一个明显的风险。如果这个市场停滞、衰退，或者甚至消失，像隐形冠军这样在这个市场上拥有巨大市场份额的企业肯定要倒大霉。一个全世界做蒸气机做得最好、最专业的公司放到今天它也无法生存，因为这年头没人买蒸气机。”
造成某种产品市场永久性萎缩的原因可以分为两种情况，第一种是与这种产品或者其下游产品有关的人类需求在减少。比如说烟草行业在世界大多数市场（中国例外）就面临这样的状况。而另一种是，需求并未减少，甚至还在增长，但是由于重大的技术变革，使得新的替代品出现，或者已有替代品的成本降低、性能改善，导致这种形态的产品不再受欢迎。
遇上第一种情形，原来聚焦于这个行业的企业要想继续生存或者成长下去唯有逐步多元化，向其它市场转移。比如全球最大的卷烟机械供应商——德国豪尼公司（又译“虹霓”）虽然占据该市场90％的份额，无论技术、品牌、渠道都占据着绝对的领先优势，但是毕竟全球的需求在萎缩，它已经开始把目光瞄准了包装机械。
（图略）
某些中国隐形冠军企业所处的市场已经处在成熟阶段的中期或者后期，增长比较缓慢，情况与豪尼有些类似。比如天朗所在的电风扇开关市场。虽然，胡文章坚持认为机械式琴键开关不会被电子式开关所代替，因为“寿命和成本的缺陷让电子式开关四十年之内没有竞争优势。”但是，谁都知道两个缺陷并非无法逾越，实际上，洗衣机开关已经在2001年之后逐渐转向了电子式。或许这种坚持仅是胡对自己产品的情感流露，他并没有抱着一个产品吃一辈子的意思，天朗很早就开始进入电子开关领域，TNC也是一条后路。
不过，对于中国隐形冠军公司来说，其所在的市场已经绝对“山穷水尽”的情况我们还没有听说过（即使天朗的琴键开关产品也仍然保持着20％左右的年增长率）。。所以西蒙在回答媒体关于“所有鸡蛋放在一个篮子里是否很危险”的问题时，也一再强调：“当你把鸡蛋开始向别的篮子转移之前，你得先好好问问自己：这个市场真的已经没有前途了吗？即使中国市场不行，世界其它地方也不行了吗？”
更多的时候，中国的行业领先企业遭遇的来自市场本身的挑战属于第二种情形——替代品的颠覆。这样的例子颇多。比如说润讯。这个企业的名字对于许多人来说也许已经淡忘了，或者只是似曾相识。但是我简单提醒一下您肯定就想起来了——90年代中期，都市的街头随处可见的那一句豪气干云的广告语——“一呼天下应”，广告牌上还有一排带着耳机颔首微笑的寻呼台靓女——对了，BP机，就是那个润讯。在###通讯的“初级阶段”，在国有大型电信运营商因为反应迟钝或者其它原因留下的那一个缝隙里，曾经有一个昙花一现的、中小企业唱主角的“传呼机时代”。而润讯就是这个繁荣时代的主角之一，拥有数百万的用户，毛利率超过30％，每天为自己的两万名员工提供免费的午餐，一时风光无限。然而，随着1990年代后期寻呼机市场开始急剧萎缩，今天的年轻人已经不太知道润讯是何方神圣了。
另外一个命运与润讯相似而且有着微妙联系的企业是商务通。1999年开始，恒基伟业公司的创始人张征宇博士和他充满商业智慧的团队成功地创造了一段商业神话。他们有意无意地赋予了当时的PDA产品一个清晰的定位——电子电话簿。产品的研发、广告和渠道建设都充分围绕这个定位来展开。他们充分利用电视台低价位的垃圾时段，通过形象健康的中年明星濮存昕把“call机、手机、商务通，一个都不能少”的广告传播得家喻户晓。短短两三年时间，在商务通的率领下，一干小米加步枪的本土厂商居然把这样一个利基市场做到500多万台的规模。鼎盛时期的商务通拥有这个市场将近50％的份额，并且拥有全部的核心技术——又是一个速成的行业领袖。
“最近比较烦”……风险与挑战（2）
然而可惜的是，和传呼机一样，电子电话簿式的PDA同样是一个过渡型的产品。请允许我使用“过渡型产品”或者“过渡型市场”这样一些不太规范的说法。虽然从100年或者更长的长期来讲，也许绝大多数的产品和行业都是过渡性的，或者说都是会萎缩甚至消亡的，但是在过去20多年中国特有的市场环境下，某些产品的生命周期显得尤其的短暂。甚至在它们诞生的时候，比它们更加先进的产品和技术就已经存在了，只是因为这些替代产品的商业化和普及化尚需一些时日，这才给它们的生存留下空间。于是，它们常常以星火燎原的速度席卷而来，又以近乎猝死的方式消失在人们的视线中。
有意思的是，传呼机和电话簿式PDA的终结者是同一个产品——手机。当手机便宜到勉强可以接受的价位，人们便迫不及待地扔掉了传呼机；当手机可以储存150个或者更多电话号码的时候，人们便淡忘了办公室抽屉里还锁着一个PDA。科技的日新月异加上东方民族乐于追逐时尚、奢侈产品的面子文化，促使这个更替完成得尤其迅速。“不是我不明白，这世界变化快”，Call机、手机、商务通从很快从“一个都不能少”变成“一个就够了”。
可以说，润讯、商务通们的经历是值得所有中国“隐形冠军”企业家们思考的。它们都曾经非常专注地经营某一种产品或者服务，成功地成为市场的领袖，但又很快走向衰落——不是被它们的对手打败，而是连同整个市场一起被淹没在产业升级的滚滚洪流之中。但是请注意，在这两个例子当中，其实人们对于移动通讯、随时储存和查阅个人信息这些功能的需求非但没有萎缩，反而迅猛增长，只是由于手机这个替代品价格的降低和性能的提升让BP机和传统的PDA这两种具体的产品变得多余。
冠军的出路
那么，冠军企业面对这样的挑战应该如何应对呢？我们不妨来看看西蒙提供的正、反两个例子。
第一个例子也可以称得上是一个“过渡型产品”的悲剧。20世纪初，德国有一家叫做维尔特索亨（Welte & Sohne）的公司生产一种机械录音装置，它可以把大师们美妙的钢琴声刻录在里头，然后同样通过钢琴把音乐还原出来。这个产品一度风靡了欧美的许多富贵人家。但是随着留声机的出现，隐形冠军维尔特索亨公司的好日子很快就嘎然而止。
另一个故事的主角是全球钢材切割行业的领导者——通快公司（Trumpf）。上个世纪80年代以前，钢板切割都是通过机械的方法来实现的。但是在那以后出现了激光切割技术。通快面临三条路——要么坐以待毙，要么转行，要么掌握新技术、引领新市场。公司CEO雷宾格（Berthold Leibinger）选择了第三条路。如今的通快公司摇身一变成为了全球工业激光领域的冠军，2004年的销售额是亿欧元。
从这两个例子不难看出，对行业发展趋势的准确判断和及时、有效的战略调整是能否挽狂澜于既倒的关键。其实，我们现在回头来看，无论润讯、恒基伟业还是那些曾经风头更盛的VCD巨头们，都是有机会从一个冠军变成另一个冠军的。比如说，假如润讯没有放走马化腾和他的团队，今天会不会像腾讯那样成为中国最大的即时通讯公司呢？假如恒基伟业在更早的时候向智能手机或者高端PDA转型，今天会不会像多普达那样成为新市场当中的领先者呢？或者哪怕是执着地向更低端的电子词典市场发展，会不会做出像“好记星”这样令人赞叹的业绩来呢？我们不