在这第一个章节的最后，我想作一个简短的总结来归纳我们对于这群企业以及这本书的基本态度。
一、“隐形冠军”是一群值得关注和尊敬的企业。它们的许多经验和心得基于一些简单质朴、路人皆知的原则，与那些华丽夺目的最新管理时尚格格不入，但也许对于成长中的中国中小企业来说更加具有借鉴价值。
二、“隐形冠军”的经验和我们从前耳熟能详的那些大企业相比会有一些区别，但这区别的根本并不在于前者相对“隐形”，而后者更加“显形”。
三、“隐形冠军”并不是永远屹立不倒的神话企业，它们同样也面临着困惑和风险（这是我们第八章讨论的重点）。也请读者带着批判的眼光去评价那些有关隐形冠军的经验和结论能否适用于他们各自面临的具体情况。
四、我们找到的这些中国公司与真正世界级的隐形冠军企业相比还有不少的区别。其中有的也许是特色，有的则明显是差距。这是第九章准备展开的话题。
市场精神领袖……价值观与目标（1）
“我们是什么样的行业地位？如果哪天我们说不干了，全世界的贸易都要受影响。”……吴发沛
我们所搜寻的中国隐形冠军公司分布在广东、浙江、江苏、福建、新疆、山东、重庆、陕西等10多个省市，所生产的产品更是从缝衣针、指甲钳到风力发电机千差万别。所以，我们感兴趣的第一件事情就是：它们到底都有哪些共同点？
当然，最直观的共同点便是它们都是“冠军”。在我们回收的调查问卷当中，有18家企业回答了关于市场占有率的问题。结果是，这些企业各自的主打产品和服务在中国市场所占份额的平均数达到％。虽然中国至今没有自己的反垄断法，也并没有关于一个厂商的市场份额达到何种水平即可视为垄断的权威说法。但从国际上来说，像美国、欧盟、德国，它们一般规定一个公司拥有超过1/3或者是35％的市场占有率就可以把它认定为占市场支配地位的企业。把这些隐形冠军公司称为市场主宰者基本上是不为过的。
值得一提的是，有相当一部分被调查的企业并没有告诉我们他们的市场占有率。这也不难理解。事实上，由于供应商过于分散或者其它的原因，对于某些行业来说准确的市场占有率数据实际上是很难收集的。比如丽华快餐所在的中式快餐行业，可以想象，要去统计中国每一个城市每一个小饭店所卖出的便当数量是一件不太现实的事情。即使是对那些提供了数据的企业，多数情况下我们也只能相信他们单方面的说法，很难找到权威的旁证。因为我们国家统计部门所提供的数据是相对粗放的，而且基本上只提供大的行业的数据。其实，西蒙在德国所作的调查也碰到过同样的问题。不过，在整个调查和交流的过程中我们所得到的感受和老先生也是一致的：“我没有任何理由认为它们会故意捏造些数字来自欺欺人。当我偶然有机会与它们的客户甚至竞争对手攀谈时，都会发现隐形冠军们的自我评价是非常准确的。而且我的主观印象是，它们更多的时候不是在自夸，而是在自谦。”
不过，从理论上讲，在某一个时间点上，任何一个市场都存在着一个市场占有率最高的企业。如果仅仅是把这些公司的名字挖出来，我们寻找隐形冠军的价值似乎不大。除了市场份额之外，我们更想知道的是隐形冠军们在企业价值观或者说企业的精神气质上是否有一些共同的特征？如果有的话，这些特征又会给它们的成长轨迹打上怎样的烙印？
精神领袖
首先，既然隐形冠军们都拥有令人自豪的市场份额，那么在它们看来是不是市场份额最大就一定意味着成为行业的冠军呢？好像并不是这样。
在我们的调查中，有26家样本企业回答了“您认为一个行业的领袖企业应该具备哪些条件？”这道多项选择题。其中分别都只有23％的企业选择了“销售额最高”和“销售量最大”这两项与市场占有率有关的选项。选择技术/创新领先的有42％，而选择“控制行业标准”的则达到69％。问题的答案给我们令我们有些吃惊。因为在西蒙对德国122家隐形冠军的调查中同样问到这个问题，而在他的样本当中尚且分别有和％的人认为销售额与销售量是行业冠军的最重要的指标。
问题：您认为一个行业的领袖企业应该具备哪些条件？
答案 销售额最高 销售量最大 技术/创新领先 控制行业标准
选择比率 23％ 23％ 42％ 69％
对于这些回答，我们只能尝试着作这样的诠释：一方面，中国的隐形冠军们并不满足于企业现在所取得的业绩，毕竟它们的市场份额多半还只是针对中国市场而言。另一方面，它们当中的许多企业所在行业的市场结构并不稳定，或许还充满着高度的成长性和不确定性。因此，只有掌握技术和创新的领导地位以及对游戏规则的话语权才能确保企业长久的地位。
事实上，很多隐形冠军企业的经历和作为也确实印证了这两点。
比如，位于东莞塘厦镇的志成冠军公司是目前中国最优秀的UPS（不间断电源）生产企业之一。但是无论从销售额抑或销售量来说它都算不上老大。这家公司在1995年以前主要以产品代理和来料加工为主，生产普通的小功率UPS。随着竞争的加剧利润日渐微薄。1995年以后，公司开始走自主研发的道路，高薪礼聘技术人才加盟。尤其从2001年3月份，志成冠军与华中科技大学电子电力学院合作成立华中科技大学电源研究院，开发出大量自有知识产权的产品，包括30KVA以上并联冗余不间断电源。目前这种类型、这个级别的产品国内几乎没有第二家公司可以开发。而这些高端的新产品贡献了公司80％以上的利润。这4年以来，公司UPS的产量不但没有增加，反而在不断减少，但是公司的营业额每年以50％的速度增长。2005年7月我们拜访志成冠军之际，正值人民币升值风声鹤唳之时。志成冠军董事长周志文的一句话令我印象深刻：“人民币升值对我们当然是有影响的。但是如果升个5％左右，相信我还扛得住。那些组装小功率产品的厂子就难说喽”
市场精神领袖……价值观与目标（2）
关于行业标准的确立，文具行业的深圳齐心公司是一个不错的例子。齐心是中国最大的文件夹生产企业，现在的产品线已经延伸到文件管理领域的其它产品。1997年开始齐心就研究了全世界很多国家的文件管理体系，发现西方很多国家都有自己国家的文件管理系统标准，齐心便开始酝酿所谓“B…EFS商务高效文件管理系统”这一标准。陈钦鹏的说法是：“当时是想我们作为行业的领头人，有义务起去推动办公环境和效率的提升。” 但事实上，正是推动建立行业标准这个做法本身进一步巩固了齐心的地位。
在回答这道题的时候，有一家样本企业的答题者还在所有备选答案之外写上了这样一句话——“引领行业的发展方向”。在这一点上，中国最大的指甲钳生产企业圣雅伦公司是一个出色的例子。1998年以前，这家公司的创始人梁伯强还只是广东中山小榄镇上一个普通的、做人造首饰的小老板。就在那一年，他着了魔似地迷上了一个谁都看不上眼的产品——指甲钳。他花了大半年时间周游世界，考察了20多个国家的指甲钳市场，然后作了一个决定：他要做全中国乃至全世界最好、最大的指甲钳生产商。而在随后的这些年里，中国指甲钳行业几乎所有重要的创新——无论是在技术还是在管理方面——几乎都来自于他的圣雅伦公司。单是圣雅伦推出的名片指甲钳，据说就有30多项专利。 2000年10月8日，“圣雅伦”公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准《指甲钳》，从此，小小的指甲钳有了“国标”。圣雅伦也正式成为这个市场游戏规则的制订者。但是，梁伯强很明确地表示，如果单比指甲钳的销售量，“我们未必比得过南海那些一箩筐一箩筐送去批发市场的家庭作坊。”
对于那些市场规则的制订者、行业的引领者，西蒙给它们起了一个名字叫做“psychological market leader”；我把它译作“市场精神领袖”。应该说，这个称谓比普通意义上的市场占有率的头衔要深沉有力得多。我相信，更多的中国隐形冠军企业会爱上这个称谓。
500强与500年
也许是西蒙在北京大学演讲时遭遇的那个观众提问实在令我们印象深刻 ，所以我们很想知道对于这些中国隐形冠军企业家们来说，企业的规模对它们来说究竟多大程度上意味着成功？因为归根到底，它们毕竟是中国中小企业的代表，生活在一个经济高速成长的经济体当中，每天的空气中都弥漫着关于冲击《财富》500强的兴奋。它们真的不在乎吗？
在关于企业成功标准的问题上，26家企业给了我们如下的回答（见下表）：
问题：您认为衡量一个企业是否成功最重要的标准是什么？
答案 规模 市场占有率 知名度 长期生存
选择比率 23％ 31％ 38％ 54％
确实有一部分的企业家认为企业的规模是衡量企业成功与否的标志之一，但是这个比例不到1/4。相比之下，有54％的企业家选择了“长期生存”。这让我们想起蓝海林教授对于隐形冠军企业的一句点评：“做进500强，不如做足500年。”事实上，这些企业到目前为止生存的时间就已经远远超过中国民营企业的平均水平。我们的样本当中历史最长的是西陇化工——中国本土最大的化学试剂生产企业。它成立于1983年，比联想大一岁。
有意思的是，从世界的范围来看，长期生存却往往又是做进500强的必要条件。以2002年全球前100强的企业为例，超过100年历史的占到36％， 80…100年历史的占28％，只有不到10％的企业创业史在50年以内。而且正如西蒙在北京大学回答一位教授的提问时所说的那样，很多后来的跨国大公司，当年就是通过一种隐形冠军式的道路成长起来的。比如德国最优秀的软件企业SAP；比如美国最优秀的民航飞机公司波音；比如世界剃须刀第一品牌吉列（2005年初被宝洁收购）。
所以，我忍不住不带任何恶意地作这样一个“龟兔赛跑”式的假想：那些对企业规模不切实际地刻意追求，口口声声要倒计时杀入Fortune500强或者Businessweek100品牌榜的公司，说不定半路上就会被它们过于沉重的梦想所压垮。反而，那些只是埋头做好自己最擅长的事情，日积月累在一个熟悉的领域中建立起强大市场地位的公司，最终却可能成为真正的世界级企业。
“外表冷漠，内心狂热”
我们知道，对于许多读者，尤其是第一次接触隐形冠军这个概念的读者来说，最感兴趣的也许是“隐形”二字。客观上讲，绝大多数隐形冠军公司的公众知名度确实不高。其中有的企业固然是因为行业的原因，难以赢得在大众媒体曝光的机会，比如说生产工业中间产品的公司；但是还有相当多的企业是在刻意地保持低调和沉默。
市场精神领袖……价值观与目标（3）
比如，从2003年底开始，我们一直希望联系采访位于广东四会的一家公司，我们这家公司是中国最大、最优秀的吉他生产企业。但是联系了将近半年，我们仍然没有得到这家公司接受采访的允诺。从联系人的口吻当中可以很明确地感觉到他们对于公众注意力的淡薄。
又比如，2004年我们曾经向湖南卫视推荐过我们曾经采访过的一家文具企业上他们的“隐形冠军”栏目。但是企业方面给我们的反馈让电视台的朋友们很失望：“谢谢你们的关注。但是我们董事会觉得在现在这个发展阶段过分地宣传自己不太好。本来上次接受你们的采访就已经有些后悔了。”
最富戏剧性的一幕发生在2003年下半年的一天。当时，我在广州天河工业园拜访南方测绘公司。离开的时候，副总经理杨震澎先生送我下楼。在出电梯的地方迎面走来一位身着普通工作服、其貌不扬的中年人。杨震澎热情与他打招呼，并告诉我这是××化学公司的×总。我一时大喜过望，因为早就知道这家公司是全球最大的集装箱密封胶供应商，世界市场份额超过50％。真是“得来全不费工夫”啊！于是当面提出采访的请求（其实事先已经电话联系过多次，均被拒）。杨震澎亦力图以朋友身份撮成。但是对方非常果断、明确地谢绝了。他说：“我们真的不想出名。”
也许正因为隐形冠军们这种普遍低调、沉默的作风，引来了许多人的误解。甚至把隐形冠军等同于不做品牌专做OEM的代工企业。所以，还有相熟的隐形冠军企业家和我们开玩笑说：“你看把我们给冤枉的！都是西蒙起的这个名字给害的。”
然而，我想特别提醒读者注意的是：无论这些隐形冠军企业和企业家在公众面前是何等的淡泊宁静，他们内心深处对于自己所打造的这份事业都有一种按捺不住的豪情。
2005年4月的一天，我第一次有机会到中国国际海运集装箱公司（中集）总部去拜访。位于深圳蛇口的那栋大楼面朝大海，春暖花开。
在中集副总裁吴发沛先生的办公室里，我们聊到隐形冠军的话题。吴发沛说，他知道赫尔曼·西蒙2004年在北京和广州的演讲中拿中集来做中国隐形冠军的代表。他也很认同西蒙对于隐形冠军企业在市场统治力方面的描述。“也许××公司比我们规模更大，名气更响，但是对它所在的行业来说绝对没有我们这样的影响力。”吴发沛充满自信地说，“我们是什么样的行业地位？如果我们哪天说不干了，全世界的贸易都要受影响。”
若是换了别的企业的老总这样说，也许有些夸海口的成分。但是对于一家生产全球一半以上集装箱的企业来说，这个说法倒也并不过分。
虽然和年销售额200亿人民币的中集比起来，我们所调查和采访的这些中�