经非常普遍，但国内企业对这个概念的理解，基本上都是停留在变频器、节能灯的层面上。企业不能理解，为什么企业可以节电？大家觉得电费是必须交的，是企业不能控制的，人们对于节电的理解是机械性地把灯给关了，并不知道能够通过科技的手段从系统层面来提高企业的电能效率。因此，亚太电效面临的第一个问题就是教育市场。除此之外，中国企业的电力基础设施和电效管理方式与国外都存在一定差别，因此为发达国家企业设计的技术解决方案拿到中国来往往并不能很好地发挥作用。候晓敏锐地感觉到，这两个问题既是中国市场的麻烦所在，但也是中国市场的机遇所在。因为这些壁垒很好地屏蔽了国际竞争对手，使得中国节电市场长期保持处女地的状态。
于是，亚太电效从无到有设计出一整套关于中国节电产品的技术方案、服务方案、销售方案。在整整4年多的时间里，公司技术是在一个完全没有竞争对手的状态下开疆拓土。直到2002年，所谓的竞争对手才逐渐多起来，而且其中很大一部分都曾经是亚太的经销商。到目前为止，公司占有中国电效解决方案市场大约一半的份额。所以，某种意义上讲，亚太现在发愁的不是怎么提高市场占有率，而是怎么“降低”它。候晓说：“实际上我们一直感觉现在的竞争对手的级别还不够，竞争才能推动行业的发展。有大的竞争者进来，把蛋糕做大，这样对我们的推动也大。”
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专注就是美……聚焦战略（4）
厦门三达膜科技公司的经历与亚太极其相似。这家中国最优秀的膜（一种具有特殊选择性分离技术的材料）和膜软件的生产企业同样是由一位海归创业者——新加坡国立大学化学博士蓝伟光创立的。而他切入这个行业最初的动机同样是因为国外供应商和技术的“水土不服”。
90年代中期，国外有数百家膜和膜设备制造公司进入中国，每一家公司提供的产品都有其特点及应用范围，国内更有成千上万家企业欲利用膜技术解决生产分离问题，但是大多数膜的推销商不能为企业提供适合其特定分离要求的膜工艺过程，或者提供的工艺过程不当，从而造成国内企业难以选择或选择不当导致分离效果不佳的局面。因而在企业和膜供应商之间急需一座协调、整合的桥梁，于是蓝伟光和他的三达公司决定专心扮演好这个桥梁的角色。目前，它们在中国医药领域膜技术应用市场的占有率同样在50％左右。
除了像亚太、三达这类工业产业领域的隐形冠军之外，消费品领域其实也有称得上“超级利基主义者”的公司。这种公司的伟大之处在于：是因为它们的出现而催生了一个全新的产业。比如重庆美心门业。1989年，36岁的夏明宪在自己的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是，榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门诞生了。目前，美心仍然是中国市场份额最高的防盗门供应商，2000年前后销售额突破10亿元人民币。其实，除了美心之外，第一家生产VCD的企业万燕公司本来也有机会扮演这样一个角色。
无论是工业领域还是消费品领域的“超级利基主义者”，它们的共同点在于：它们成为市场领袖的机遇源自于某种突破性的创新，但这种创新并不是基于技术上的绝对优势，而是基于它们对中国市场独特需求的敏锐把握。正如亚太电效创始人候晓所说的：“我们从市场的角度看这种技术有没有前景，而不是从技术的角度看市场有没有前景。”
隐形冠军与定位理论
聚焦和以聚焦为前提的差异化是隐形冠军最典型的战略，前文我们主要谈到这种战略对于企业形成创新优势和成本优势的意义。但除此之外，聚焦对于中小企业来说还有另外一个层面的价值同样不容忽视，那就是品牌。
品牌营销即使对于大公司来讲常常也是一件痛苦的事情，就像广告届的那句名言：“我知道我们的广告50％打了水漂，但我却不知道是哪50％”。对小公司来讲，用于品牌营销的资源（不只是广告费那么简单）非常单薄，更加经不起浪费。所以，准确地命中目标客户并且让这些品牌印象在客户心目中产生真实的价值，对小公司来讲显得尤其重要。而这恰恰是聚焦战略的优势所在。
要想很好地说明这一点，有必要借鉴一下R·里斯和J·特劳特的智慧。两位先生1980年代创立的“定位理论”（positioning）被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。而所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，就是鲜明地建立品牌。里斯和特劳特认为：随着企业竞争的重心逐渐从生产转移到市场，关键的决战场所将是在消费者的大脑，只有控制消费者心智的企业才能最终获胜。通俗的说，你必须让客户一提到你的品牌就会联想到某某产品，或者有某某特色的产品，否则你就要被淘汰。比如一提起奔驰，就想到尊贵，一提起凯迪拉克，就想起豪华，一提起沃尔沃，就想起安全。
从定位的角度来看，假如一个企业从事的行业或者产品线太过宽泛、驳杂，相互之间毫无联系的话，将会很难在消费者的心目中形成准确的定位。所以即使像宝洁或者IBM这样古老而庞大的企业，也会将自己的经营界定在彼此相互关联的有限领域内。至少大家一说起宝洁只会联想起日化产品而不是其他。而对于中小企业，尤其是中国中小企业来讲，多数公司都还没有实力去全面竞逐像日化或者家电这样一些宏大的产业（industry），它们更明智的做法是把自己企业的定位为某一个品类（category）甚至某一个具体产品的竞争者。让消费者一提到这个产品就会想起你，反过来也一样。
要做到这一点，企业首先要把自己的业务范围清晰地界定出来。我们见过无数宣称是“技、工、贸为一体的大型综合性产业集团”，但是提到这个复杂词组的时候没有人会联想起任何具体企业的名字。反而假如你说你的企业是一个“专门生产辣椒酱的公司”（贵州老干妈辣椒制品公司的定位）的时候，大家都很清楚你的价值。首先，所以我们要做一个“一句话就能说明白的好公司” 。
专注就是美……聚焦战略（5）
说到这里，我想举一个有趣的例子。我有一位朋友，在广州专门从事营销实战方面的论坛和培训项目的经营，几年坚持下来做得很成功，客户忠诚度相当高，产品线也比较成体系了，可以算是这个领域的“隐形冠军”。但是就在他办公的同一栋楼，有一位仁兄在经营“德鲁克管理思想”的培训班，生意却不是那么理想。或许他会有些纳闷：难道彼得·德鲁克还不够伟大吗？难道这面旗帜还不如那些草根出身的营销人有号召力吗？我想，问题恐怕就是因为德鲁克太伟大了。这位刚刚逝去的现代管理学之父毕生的思想涉及到管理学太多的方方面面，一句话说不明白，所以消费者也不知道他来这里到底可以学到什么。
当然，一个好的定位除了要告诉消费者你的专注之外，还要告诉他们你的优秀。隐形冠军公司的做法正是如此。他们不但很明确地告诉消费者他们最擅长做什么（在他们的公司口号中甚至都会提到某种产品的名字），而且他们的所有品牌营销行为都很清晰地传播这样一个概念——我们是某某行当的专家和老大。
中山欧帝尔公司是中国最优秀的节能灯生产企业之一，它的产品品牌就叫“小器鬼”。它的品牌宣传口号是董事长潘志标自己想出来的，叫做“节能灯就是小器鬼”，在公司的所有广告和企业文化宣传品当中都会出现这句话。重庆谭木匠公司的品牌口号简洁而不简单，叫做“我善治木”。
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案例：天朗……飞一般的感觉（1）
有人说，如果这个企业家好大喜功，这个企业的公关部门一定发达，如果这个企业家不事张扬，就像深圳华为一样，它就在研究开发方面，非常愿意投钱。
胡文章就是一个这样的人：他虽然不知道华为怎样投钱，但他绝对知道把天朗钱投在哪里才最合适。他的办公室挤满了各种的琴键开关产品：墙上挂的，橱柜里摆的，桌面上放的，甚至抽屉里塞的全是开关，简直就是一个卖开关的小店。“我们只做开关！”他说，“我们也只会做开关，所以把所有的资源和能力都投入到了如何研制、生产、销售开关上了。把这件事情做好做透就是出路。”
天朗专注于琴键开关的生产已经有近20年。如果说最开始胡文章为企业加工开关只是一种被迫的生存策略的话，现在他却是刻意为之。目前天朗已经张开了双翼：一翼是电器开发做OEM，为美的、科龙、格力、海尔等企业的提供配套开关，另一块是TNC国际电工做自有品牌，起步虽晚但突飞猛进。天朗已经拥有1000多名员工，年产4000万只琴键开关，成了全球最大的琴键开关生产基地。
这个被称为琴键开关大王的中山人一向温和，不事张扬，谈起天朗自有品牌的开拓时，居然用了让我很意想不到的一句话：“我现在有飞一般的感觉。你可以做证人：5年后我们必能崛起。”说这段话时，他的眼睛紧紧盯着手中的TNC国际电工产品手册。
起家
当我问到，他和企业之间有什么关系时，他楞了很久，说，我没有考虑这个问题。其实，他早以融入他的企业，分不开企业与自己了。
胡文章起家很早，最早可以追溯到改革初期。那时小榄的工厂还很少，加起来不过十家左右。当地很多年轻人都没活干，大多还是下地干农活。当时镇上一个规模较大的塑料厂成立了五金加工厂，组织家属搞来料加工，并指派高中毕业的胡文章任厂长。这样，胡文章就成了小榄最早出来做工厂的一批人之一。现在华帝集团及长青集团的一些老总当年都是在胡文章的鼓动劝说下，一起出来合作的，而这间工厂也逐渐演变成为了长青集团的前身。
虽然大家热情高涨，但改革开放的头几年，中国还没有真正的私营企业，即便有私人的投资，往往也要戴一顶集体的帽子，胡文章所经营的工厂同样如此。经过了一系列的动荡之后，工厂在1985年被当地政府“收编”，纳入直接管理、操作的范围之内。
同一年，胡文章走出来，创办了真正属于自己的工厂。
胡文章把工厂起名天朗，并做了相应的商标注册，目标是能够做自己的品牌。也许是之前工厂被“收编”对胡文章的打击较大，他对于工厂的经营下意识地更加稳健，更多地依靠原有的资源优势集中进行电器开关的生产加工。
天朗的第一个重要客户是曾经赫赫有名的千叶风扇。千叶做第一台风扇时，天朗就为他们设计生产零配件，并成为其主要的供货商。可以这么说，天朗能有今天的发展就因为当初有千叶这样的好客户。
从90年代初开始，天朗成为美的主要供货商，向其专供琴键开关。伴随着美的等著名家电企业的高速发展，天朗也幸运地搭上了成长的顺风车，并逐步做到了行业内第一的市场位置，成了全球最大的琴键开关专业生产基地。
专利
胡文章自小习画，早期的工厂经历又让他学到了模具、设计、五金、塑料等工艺，加上对技术开发情有独钟，他也顺理成章地成了老板兼设计师，最初的产品几乎全是是他自己设计的。
随着企业的逐步成长，他在设计创新方面的兴趣也越来越浓。“我每一个产品，我都希望它是最好的。设计创新对我来说，已经成为一种乐趣，我们在每一个产品的款式、结构、功能方面都加以突破，产品也因此得到了广泛的认同。” 胡文章说。
但创新也会带来被模仿的风险和损失，如果没有后来刻骨铭心的教训，他或许还只埋头醉心于自己产品的开发和工艺的改进，而不会象现在一样用专利筑起天朗的技术堡垒。其实，他也申请过一些专利，1999年1月15日，他向国家专利局提交了名为“一种琴键式开关”的实用型专利申请获得批准。这是天朗对核心技术的保护围上的第一道栅栏。
但和很多的民营企业一样，专利申请后并没有用心地去维护自己地权利。早在2001年以前，天朗公司的一线人员就开始发现市场上有同类产品销售。经过调查，他们发现：这些产品大多数是天朗已经申请专利的“一种琴键式开关”的仿冒。“不过当时还没有引起我们很大的关注，因为对我们的市场份额影响不是很大。” 胡文章说。
不过，侵权却以出乎天朗意料之外的事态发展着。
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案例：天朗……飞一般的感觉（2）
2001年4月左右，在美的公司的一场比较大型的竞标中，天朗惊讶地发现一些厂家公开拿着天朗的仿冒产品和他们一起参与竞标。“他们拿着比我们低的多的价格来和我们竞争。这对讲究产品质量和售后服务的我们来说是一个很大的压力。” 胡文章对此事记忆犹新：“我们开始维权，打官司。打官司还没结果，我们被迫把价格降下来。我初步估算了一下，仅因为这一次降价竞标利润就下降了400万元。”
“从此以后，我非常注意对产品进行专利保护。” 胡文章说。后来，他们也打赢了这场官司。虽然遭受了这种“劣币驱逐良币”式的打击，但胡文章并不后悔在研发和创新上的投入：“超越竞争对手和获取更多的利润都要依赖创新，创新需要用法律来保护，现在我们建立起了自己的技术堡垒，目前整个开关行业在创新上都是跟着我们走。” 胡文章说。
挑战
琴键开关的市场毕竟有限，天朗的市场份额已经相当高了，需要继续成长的话必须延伸产品线。从2003年3月份起，天朗借助自己在资金、人才、技术、制造方面的积累向家用电工