栽谄渌返募鄹窕∩希廊绾挝约旱牟范邸�
我们知道某种可以为大公司的网络管理员提供无缝复合操作环境的B2B软件。这种软件在现有程序的基础上不到一天就能开发出来，几乎无需任何成本。该公司的产品开发人员本想放弃这个产品。然而，这种产品对顾客有很大影响，在影响度表中分数很高。因此，掌握了影响度表数据的营销人员把这一产品定价为两万美元。此种软件的销量很好，公司内部人员的意见被证明是错误的。
酸测试和影响度表可以发现公司内部人员想要放弃却能成为高盈利共鸣器的产品。
有这样一个例子，某大学打算把一个商业产品定价为12 000美元，而顾客在影响度表中对其定位要高得多。因此，他们把销售价格变为72 000美元。
如果有一种产品公司所有内部人员都认为会获胜，但它在影响度表中的得分却很低，公司最终没有生产这一产品，这会为公司节省了大量资金和资源。
酸测试和顾客群
记住，进行酸测试时，不同顾客群的代表对同样的产品和服务可能会有完全不同的看法。访问越多潜在顾客、征集越多意见，得到的数据就越准确。例如，银行总裁可能觉得《华尔街日报》具有很高影响，卡车司机则不这样认为。询问他们这样选择的原因，你会知道该产品能为其解决问题的顾客会选择高影响。然后你可以就产品可以给高影响顾客解决的问题，和同类的顾客做进一步交流。
即便是使用共鸣法创造出的产品，也应该进行酸测试。尽管你已经知道自己试图解决的问题具有迫切性、普遍性、购买性，酸测试也能帮助你确认是否整个市场问题都能得到解决。对于使用共鸣法创造出的产品，最糟糕的情况是，你只解决了发现的问题的一部分。很明显，大部分顾客不需要部分解决方案，因此他们不会购买这种产品。更重要的是，带着一个引人注目却部分解决的问题走进市场，你会为更多狡猾的竞争对手敞开大门，他们会去积极寻求完整的解决方案。
拟定制造共鸣计划
恭喜！如果你能读到这里，我们要感谢你能坚持下来。如果要将共鸣法运用到自己的业务中，现在就该制定简要计划，这一计划可以帮助你明确而有力地向投资人表达产品或服务的有关观点。
第三步：量化影响（6）
计划是一种工具，你可以用它来简明地描述自己的产品或服务。你可以和“内部观众”共同实施计划，如产品开发团队、配偶和销售人员。计划也可以帮助你与潜在投资人、合伙人和其他股东交流自己的观点。
建议制定一两页长的商业计划，将想要创造的产品或服务的全部精华都压缩进去。简短的计划应包括通过共鸣法了解到的具体内容：目标、战略、操作细节，以及如何用这一产品或服务赚钱。仅此而已。
计划中应当对以下问题做出回答：
◆ 你在解决什么具体的待解决问题？
◆ 你的解决方案会对谁有影响？多少人会受到影响？
◆ 你要创造什么产品或服务来解决这个问题？
◆ 你的产品或服务会对顾客造成怎样的影响？
◆ 怎样把可能成为顾客的人转变成顾客？
制造共鸣计划书能帮你制定“行动/不行动”和“购买/开发”的决策。
我们知道，这一文件中（往往）还可以写进无数内容，但回答上面样本中的问题、尽可能写出直接方法最能帮助决策者制定一系列行动计划。记住最重要的任务是，抓住自己（或自己的业务）如何解决市场问题的本质。
考量重要问题
很多公司由于缺乏商业成功经验，往往不知道去考量重要问题。过去十年，我们采访了众多知晓考量重要问题的领导者，他们总是尽量剔除冗余的数据。他们觉得各种数据多到能把他们淹没，他们不想为此分心。善于制造共鸣的组织不会成为投资人、董事会和分析员带来的众多冗杂数据的牺牲品。领导者明白，指标会让人头痛欲绝。当然，没人会争论说，数据和指标没有价值，尤其当这些数字为公司带来了良好的前景。
考量的问题在于，太多公司培训员工考量错误的事物。
很多经理需要提交详细指标，如销售的数量和类型（有时需要每天提交）、成功公关的数目（涉及公司的杂志和报纸文章）、公司网页的访问量、工程生产率、区域销售业绩等。其实，这些数据并不重要。想不到吧？它们只能制造紧张的工作环境。考量错误的事物（如网站浏览量、点击量等）导致不能制造共鸣行为的出现。
相反，应该考量的是，你和你的团队召开了多少次会议去了解顾客的想法；你有多少次走出办公室，约见真实的潜在顾客，了解他们；不同顾客群通过什么方式了解到解决他们问题的新方法。如果产品或服务已经进入市场，则应该考量引起不同顾客群共鸣的程度。
简而言之，创造引起共鸣的产品体验时，只需要考量重要问题。对重要问题的考量是公司经营的仪表盘，它可以帮你解答这些问题：该不该耗费资金创造新的产品或服务？该不该扩大营销规模以赢得一个新顾客群？该不该开发新渠道抢占欧洲市场？
善于制造共鸣的领导者只追踪能推进业务的有用信息，而不是一大堆用来证明竞争对手不能制造共鸣的无用数据。
制造共鸣……拒绝信用卡
Forrester Research调查显示，三分之一的网民拒绝在网上使用信用卡。对于在互联网上销售产品、服务或集资的人来说，这的确是个大问题。加理？马连奴在花旗银行担任了15年的首席信贷官，并曾效力于美国第一银行，负责信贷管理和市场营销。他了解到了电子商务的这一问题，于是开办了一家新公司Bill Me Later在线支付公司来解决这个市场问题。他的公司了解到，人们很担心自己的个人信用卡信息被盗。尽管行业报告显示，低于1％的信用卡诈骗案与窃取网上信用卡号码有关，顾客还是觉得这个问题真实存在。Bill Me Later也了解到，顾客进行交易时通常不会输入信用卡号码。例如，如果他/她的钱包不在身边，就无法输入卡号。尽管大多数细分市场信用评分较高，他们也不会随身携带信用卡。。 最好的txt下载网
第三步：量化影响（7）
2002年，Bill Me Later开始为消费者推出一种新的信贷工具。这一挑战令人怯步，很多大型银行都尝试过，却普遍遭受失败。（如马连奴之前的雇主花旗银行和美国第一银行。）行业内的最后一个共鸣器是二十年前推出的发现卡（Discover Card），该卡开发费用不菲。
使用Bill Me Later支付服务，网络消费者只需输入自己的出生日期和社会保险号后四位。Bill Me Later可以使用户通过其专利流程，迅速通过准信用卡账户登陆。两周后，公司会以邮件形式发送购物账单。和信用卡一样，消费者可以选择无息偿还或过期支付。这一过程解决了不随身携带信用卡的人和担心网络安全的人的严重问题。同时，选择用Bill Me Later支付的网上零售商也能获得更多的销售机会。
事实上，Bill Me Later也对零售商进行了顾客群调研，了解他们的市场问题。他们发现，零售商需要支付给信用卡公司2％以上的费用。Bill Me Later了解每一个百分比对具有强烈利润意识的零售商都很重要，因此他们把服务费率定为。这些零售商面对的另一个问题是，虚拟购物车较高的放弃率。有时候，人们在网上购物，把东西放进“篮子”里，然后就神秘地走掉了。Bill Me Later网上支付使放弃率明显降低。零售商们甚至说，Bill Me Later顾客购物更频繁，消费金额通常是信用卡顾客的倍。
Bill Me Later既引起了零售商的共鸣，也引起了网络购物者的共鸣。公司已经与几百家零售商签订合同，包括沃尔马、PETCO、、美国大陆航空公司、天之城（SkyMall）、廉价航空公司JetBlue、和200家最佳网络零售商中的49家。
初步成功为公司带来1亿美元的风险投资。2007年，Bill Me Later创立仅仅5年后，他们就在全美增长最快的5000家私营公司评选中名列第六。2003年，公司利润是613 000美元。2006年则增至5 360万美元，交易额10亿美元，而公司只有100名员工。
通过了解顾客、零售商和投资人的问题，并量化影响，Bill Me Later成功地为每一个顾客群创造出最好的解决方案。我们希望，本书中的故事能给你一些启发，让你创造出自己的共鸣器。
本章小结
◆ 一旦发现你的组织可以解决的引人注目的问题，必须量化其对顾客的潜在影响。
◆ 量化能帮助你决定，公司是否值得为顾客的某一待解决问题付出努力。
◆ 衡量产品潜在市场时，有三个重要标准需要考虑：（1）这个问题迫切吗？（2）这个问题普遍吗？（3）顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？
◆ 量化影响能为你提供建立商业方案所需的数据。
◆ 一两页长的制造共鸣计划书压缩了你想要创造的产品或服务的全部精华，能帮你制定“行动/不行动”和“购买/开发”的决策。
◆ 对重要问题的考量是公司经营的仪表盘。只需要考量重要内容，不要陷入没有意义的公司数据，如网站点击量和生产率。
txt电子书分享平台
第四步：创造突破性体验（1）
——怎样建立竞争优势？
如果你想开办一家教堂，需要做些什么呢？你需要寻找一栋大楼，购买一些彩色玻璃和一架管风琴，雇用一名牧师，不是吗？未必如此。如果你善于制造共鸣，你就会知道，建立一座能引起教区居民共鸣的教堂需要做的远不止这些。在任何市场（甚至政府部门）中，遵循共鸣法都可以获得成功。首先要理解潜在的教堂访问者的问题，即各种有可能去教堂做礼拜的人的问题，找出人们去教堂的原因。
马克？巴特森是华盛顿州大主教辖区一座颇受欢迎的教堂的牧师。他的教堂并不是传统意义上的教堂，因为他们没有自己的大楼，没有传统服务，也没有其他宗教式虔诚的一般标志。巴特森努力去了解自己的市场——成千上万忽视该地区其他教堂的二十几岁的年轻人。巴特森了解到，教堂建筑可能成为很多年轻人来教堂做礼拜的阻碍。因此，他的国家社区教堂（又称为）每周在三处非传统地点进行三次服务，如周日早上没有电影放映的电影院。由于大多数“顾客”不开车，选择的地点都在地铁站附近。
国家社区教堂广泛运用视听和互联网技术讲述故事，在线上和线下构建精神社区。在国家社区教堂工作室，巴特勒和他的助手开发出视频故事，为这项生活服务增色不少。“我认为，教堂应该是世界上最具创造性的地方。”巴特勒说，“中世纪教堂的彩色玻璃向来教堂坐礼拜的人们讲述着基督教的故事。我们用电影向人们讲述故事，用录像增加色彩效果、渲染气氛。如果耶稣的年代也有录像，他肯定会制作电影，这并不令人吃惊。”
包括一个内容丰富的网站、每周服务播客（可以传输到电脑和iPod里的音频内容）和能激发人们积极性的“精神燃料”系列。这些积极的行动都是了解年轻人的结果。年轻人需要直接满足其需求的教堂，喜欢自己熟悉的技术。
巴特森还发表了一篇轰动一时的博客，并因此成为华盛顿地区的网络红人。他的博客受到全世界成千上万年轻人的喜爱，他的播客成为全美成长最快的一个教堂播客。制造共鸣的方法大获全胜。在这一案例中，顾客是巴特森想要吸引到教堂来的人们。每个周末平均有超过1 000名成年人在国家社区教堂做礼拜，其中70％是单身的二十几岁年轻人。很明显，国家社区教堂是共鸣器。
引起共鸣的体验
开发产品和服务体验时，一定要记住我们一直在用的那个字眼——体验。你的产品或服务有很多其他公司意识不到的地方。最成功的组织明白，顾客购买的是总体体验，所以他们尽最大努力创造引起共鸣的体验。人们关心的顾客体验一般包括5部分。
发现体验
购买体验 使用体验
突破性体验
包装体验 服务体验
突破性体验包含所有体验，从第一次互动到评估、购买、产品使用和售后服务。
◆ 发现体验。顾客需要足够的信息制订合理的、有充分根据的决策，来解决自己的问题。善于制造共鸣的组织创造人们愿意消费的营销材料，不会制造共鸣的公司则企图用错误的炒作来操纵人们的想法。例如，善于制造共鸣的组织可能会通过写博客的方式让公众了解自己解决问题的方法。长远看来，整合简单、无害且有效的市场营销体验能让领导者受益匪浅。 。 想看书来
第四步：创造突破性体验（2）
◆ 购买体验。为什么有的产品购买方便，有的却很麻烦呢？不会制造共鸣的公司只想着简化公司的业务流程，而不去考虑顾客的方便性或娱乐性。不管你卖的是五美元一块的三明治还是三万美元一条的船，尽可能地简化流程、增加购买体验的娱乐性能带来更多销量。
◆ 包装体验。在日本，包装精美的水果是一种非常流行的商务礼品。每个熟透了的柠檬、苹果或梨子都用精致的薄纸包着。自然，这些水果都经过精心挑选，有着完美的形状、大小和颜色。由于其精美的包装，水果箱有时能比水果本身10倍还多的价格卖出。另一方面，其他顾客群则希望包装从简，并批量购买水果以节约开支。我的一位生产部同事最近带着他还在上幼儿园的小女儿，光顾了一家杂货店。爸爸往袋子里装苹果时，小女孩伸手去够包装精致的番茄。可爱的容器有着黄色的底和半球形的盖子。对孩子来说，这的确看起来像“玩具”。小女孩抓起一个说：“爸爸，我们能买这个吗？”