做的劝解工 作。秘书通过对客观情况和事实真相的必要说明，使首长消除误解，避免矛盾的产生。 某军政治部副主任去国防大学学习三个月，回来时，政治部的人员刚刚进行了大调整， 被调下的人员多是从他原来所在单位调来的。因此对主任很有看法：我不在，你就把我调来 的人弄下去了。没直说，但话里话外带有这个意思。主任感到了这一点，不过人家没直说， 自己又无法解释，弄不好就是“此地无银三百两”。于是对秘书说：“你参加了常委会，能不 能把有关情况给副主任介绍一下，也可以把我当时的态度做些必要的说明，我自己解释不 清。”秘书说：“您放心，这事就交给我了。” 晚饭后，副主任出来散步，正好碰见秘书，话题很快转到人员调整上来了。瞧准时机， 秘书说：“您刚才讲到那几个人的调动问题，不过有些情况您还不了解。这次调整方案是两 个一把手提出来的，常委会讨论时主任从政治部工作需要出发，对几个骨干人员的调动直接 提出了不同看法，特别是在组织处长和宣传处李干事调动问题上，主任几次发言力争保留。 但常委会是从整个大局出发考虑问题，例如加强师团领导班子建设，充实机关新生力量以及 让一些机关工作的骨干增长实际工作经验等等，最后作出了这样的安排。不过主任的努力也 受到常委会的重视，组织处长暂不去上任，留在机关带一段新手，李干事也调到直属队任职， 81
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以便帮助工作。看得出来，主任的一些想法和您刚才说得差不多。” 副主任停下脚步说：“我们这些想法都是从工作需要出发，一些老骨干调出去，新手上 路得一段时间，困难不少啊。” “这是肯定的，会后主任还说：这一下副主任回来可要受累了，一些大材料少不了你要 亲自出马。” “我出点力没啥，我们也是首长的大秘书罢了。不过话说回来，我对常委会的决定还是 非常赞同的，不能只从政治部的利益出发，只从眼前利益出发嘛。想得远一点，这样的调整 早晚都得进行，晚了不如早点好。” 通过秘书的解释。副主任与主任之间完全沟通了。 第三，安慰性劝解。 安慰性劝解就是对于首长没能达到预期目的或愿望而对其他首长产生了想法，秘书以安 慰、宽心的方法进行的劝解。主要是从事情的另一面，从进一步发展变化的角度，来分析看 待已成的事实。使首长超越原有情绪的困绕，宽心大度地看待对方。 某部队在抗洪救灾工作中组织有力，成绩显著，受到灾区人民群众的赞扬，被评为军区 先进单位。上级派工作组来了解情况并总结经验。听取汇报时，该部队B 首长对抗洪救灾中 思想政治工作方面的情况准备得充分，因而讲得内容丰富，事例突出，给工作组留下了深刻 的印象。不久上一级班子调整，B 首长被提升为政治部主任。而资历、威信、影响都优于B 首长的A 首长却没有动，心里很不痛快，不免有点牢骚：“会干不如会说，把功劳都记在自 己头上，这算什么？” 秘书对A 首长说：“您现在的心情我知道，抗洪救灾工作搞得好，当然不单是政治工作 的原因。不过政治工作也确实搞得不错，这次B 首长被提升，也是上级对我们党委的充分肯 定。现在我们单位是军区的先进单位，您继续留任，不能不说明上级的用心良苦，只要您带 着我们继续往前走，我想您的前途可能更光明。” “你这个家伙就会给我吃宽心丸。好了，快去通知开会，正事还等着我们干呢！” 秘书的一番宽慰话，驱开了首长心头的一片云。 三、妥善弥补 弥补就是对已经出现的并有可能影响首长间团结的一些问题，通过秘书的暗中努力，给 以补救的一种沟通方法。 “提醒”主要是事前，并且通过当事人自己来解决。而“弥补”主要是事后，不通过当 事人，秘书可以利用自己的职权直接来解决。 在实际工作中常常会发现，很多时候问题已经出现，但只要秘书及时恰当地给予补救， 还是可以挽回影响的。 弥补主要有以下几种情况： 第一，首长忘了的事秘书直接去办。 有些涉及首长之间关系的事宜，本来可以办，也打算办，但结果却忘记给办了。秘书就 可以直接按首长原来的打算继续办好。不管首长间是否已经产生了想法，最终结果是办妥了， 自然也就缓解了他们矛盾。 在军民共建活动中，某部B 首长与经济开发区领导商量妥，在部队待业子女中招收一批 合同工。报名统计时，C 首长的女儿准备继续考大学没报名，后来C 首长找到B 首长说还是 去当合同工。结果B 首长给忘了，通知书下来后，只有C 首长的女儿没接到，C 首长非常不 满。第二天一上班刚要去找B 首长，秘书却迎面走来，笑呵呵地把通知书递了过去说：“怨 我工作疏忽，昨天办手续时，忙乱中少带回来一份，让您着急了。” 82
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“早一天晚一天怕什么，只要办了就行。”原来秘书发现B 首长忘了这码事，当天下午 就赶到开发区补办手续，从而挽回了影响。 第二，首长没想到的事秘书想着办。 有些应该办也能办成的事，首长因各种原因而没有注意到，结果可能影响首长间的关系。 遇有这种情况，秘书不需要提醒首长，自己想着办好就可解决问题。 某集团军机关有不少干部的老人，户口是农村的，人长期住在他们这里。为了解决他们 看病的问题，政委指示有关部门，所有带老人的机关干部都给办理医疗证，费用由公家出。 副军长的母亲也是同样情况。秘书注意到政委只提了机关干部，忘了副军长也有位母亲在身 边。于是在办证时特意查看了一下，名单上果然没有副军长的母亲，便及时做了弥补。虽然 事情不大，但秘书这种人不知鬼不觉的弥补，却可以避免首长间可能产生的不愉快。 第三，首长考虑欠妥的事秘书去完善。 有些事情由于首长考虑得不周，或处理得欠妥当，可能会引出矛盾。秘书可以另想办法 合理解决。使矛盾得到化解。 有一年，几个首长的孩子一起长大，年底征兵工作开始时，都想去当兵。A 首长的两个 孩子学习不怎么样，但都当了兵。而C 首长只有一个孩子却没能走成，发牢骚：“有些人不 像话，我当副师长了他还是副团长。现在摇身一变，连一点情分都不讲。”秘书知道事情原 委，赶紧找武装部，把这个首长的孩子送走了。回来又找到C 首长说：“A 首长听说你的孩 子也要当兵，让我去办的。” “啊，他还没忘了我。” 秘书又把情况向A 首长作了汇报。A 首长说：“能送去当然好，不然还以为我为难他呢。” 秘书的弥补工作，使首长双方都很满意。 83
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维护首长团结故意拖延的艺术 对于首长的指示和要求，秘书必须及时迅速地去办理，无端或任意拖延都是失职的表现。 而在协调首长关系中，采取必要的拖延方法，则是一种艺术。 所谓故意拖延，就是在首长们意见不统一的问题上，秘书通过合理的拖延，以求找到更 好的解决办法。 几个首长对某个问题有不同的思路、看法以至重大分歧，有的首长让秘书去办，有的首 长不同意秘书去办。秘书既不能说“是”，也不能说“不是”。最好的办法之一就是故意拖延。 或者暂时不办，或者慢慢地办，或者办一点停下来。让你办的首长问起来，你说：已开始办 了。不同意你办的首长问起来，你说：这不停着没有办嘛。当首长们的意见一致时，你就好 办了。 故意拖延是为了协调首长的关系，并不是真的不办。因此，采取这种方法应注意这样几 点。 一、拖延是有条件的 对于首长们有分歧的指示或要求，不是一律都能采取故意拖延的方法，只有具备了下列 条件才能拖延： 第一，有较充足的时间。有些事情并不是马上就得完成，稍拖一拖并不误事。这时采 取拖延的方法，可以给首长们留下思考、讨论的时间和机会，以求得对问题的统一看法。某 院校要盖一栋师职家属楼，楼址选好后，主管领导从几个设计方案中确定了一个，让秘书交 给营管部门办理。但秘书了解到，其他一些领导对方案的选择有分歧。这时有关场地的清理、 工程队的招标以至建筑材料的购进等等尚未进行，有充足的时间来统一方案的选定。于是秘 书借故推迟数日向有关部门交待。并建议主管首长召开一次师职干部座谈会征求意见。最后 首长统一了思想，一致同意A 方案。事后，几个首长都对秘书说，亏了你晚送了几天方案， 要不然房子盖起来意见就大了。 第二，对首长们在急躁中、火头上作出的决定，秘书可以在口头上先答应下来，但在行 动上却要拖一拖。比如，某些首长酒后的意见，或在激烈的情绪中做出的决定，都可能缺乏 理智。这时拖一拖，待首长冷静下来，可能会采取更正确的作法。 第三，凭经验感到有明显疏漏的问题。如果急着去办，十有八九要产生不良后果，秘书 可以拖一拖，不急办，待确认无疑时再抓紧去办。 二、拖延是有限度的 有些事情拖一拖，问题仍未解决，就不能再拖了，必须马上干起来。否则，无论对错， 都可能误事。对此，秘书可以这样去办： 第一，执行大多数人的意见。首长们的意见有分歧，又难统一，但总有多数人的意见相 仿。秘书可以按多数人的意见去办，即使错了，也不违背组织原则。 第二，执行主管该项工作首长的意见。这些首长对这项工作负有主要领导和指挥的责任， 执行他的意见也是无可非议的。 第三，执行第一把手的意见。副职首长的职责是协助正职首长开展工作，秘书理所当然 地要服从正职首长的意见。 84
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第四，两个一把手有分歧时，秘书要公开建议他们统一思想。这里指的是带有全面性、 综合性的事宜，两个一把手负有同样的责任，秘书不能服从一个违背一个，否则无论对错， 秘书都要得罪一方。如果是属于军事工作领域或属于政治工作领域的事宜，则分别以军事或 政治首长的意见为依据。 三、拖延是有原则的 对于首长们的分歧意见，秘书应明确，下述情况是不能拖延的： 第一，紧急行动的命令或指示。无论首长们有什么分歧或矛盾，秘书都必须立即执行主 官首长的意见，否则后果不堪设想，秘书负不起责任。一次某师接到扑灭森林大火的命令， 当时，该师正分散在几个不同的地点执行施工任务，师长命令各部队立即就近登车赶赴现场， 而政委则认为应立即返回营区后再统一行动，这样有利组织和指挥。意见发生了分歧，秘书 毫不犹豫地按师长的意见撰写了行动命令。事后有人问秘书为什么不等首长意见统一了再行 动，秘书说：“火情迫在眉睫，没有时间等待统一思想，立即行动是第一位的。” 第二，首长不容商讨的决断。在首长执意要这样做，已没有拖延的可能的情况下，秘书 必须立即执行首长的命令。如有不良后果，由作出决断的首长负责。一次，某师进行军事演 习，机关的直属分队行至河边，天已黑下来又突然下起大雨。师长命令部队想尽一切办法渡 过河去，而其他几位首长认为黑天渡河本来就很危险，雨天又随时有洪水袭来，主张次日凌 晨过河。师长毫不犹豫地指示参谋人员立即下达渡河命令。谁不执行命令，影响了明天的正 面进攻演习任务，就撤谁的职。在这种情况下，任何人都不能故意拖延了。 第三，首长明示他完全承担责任。尽管有不同意见，但作出决断的首长明确表示，他对 一切后果负责。在这种情况下，秘书也不能故意拖延。1988 年后门兵问题较突出，有个部 队把一位地方领导有残疾的儿子也收进部队当兵。秘书对首长说：“这样恐怕不行吧？”首 长说：“你少多嘴，这其中的轻重你知道吗？你照着办就行了，出了问题，由我负责。”秘书 只好照着办。至于后果，当然由这位首长负责了。 四、故意拖延要掌握方法 故意拖延的方法可分为缓、急两类。缓的方法很多，可以随便找许多理由拖着不办，或 缓办。比如当首长问起你：“那件事情为什么不赶快办呀？”你就说：手头有一件急事脱不 开身呀，一份稿子写了一半等着要呀，中途被上级召去汇报情况误了两天呀，等等。 急的方法有这几种：当首长要你打电话落实时，你拨个错号，连拨几次总是挂不通；当 首长让你去把某个人找来时，你走了几圈并没去，或去了同被找人串通好，就说没见到；当 首长指示你马上发电报时，你告诉机要人员这份电报先别急着发。等等。急的方法主要是对 付首长在急躁、火头上作出的不正确或不太正确的决策而采取的应急拖延方法。事实上，只 要稍拖一点时间，容首长冷静下来，首长会自己否定刚才的不正确决策的。 采取故意拖延的方法，无论是缓的还是急的，都需要配以其他的方法来促进问题缓解， 单凭拖延有时难以达到满意的结果，弄不好还会适得其反。 某部队在支援地方水电站建设过程中发生了一起翻车事故，C 首长具体负责这项工作， 他听说另一个首长向上汇报情况时，提到原因之一是领导不够重视，也缺乏具体要求和措施。 他得知这一情况后，火冒三丈，立即让