狈媲缶┦构芾淼睦硇院凸娣蹲饔么蟠蛘劭邸Ｄ压值鹿疾焱欧判牡乩肟蛭切睦锩靼字泄圃煲涤胨侵辽倩褂�20年的差距。日本著名管理专家大前研一指出，日本人不用怕中国成为制造大国，因为日本已经从“日本制造”发展到“日本创造”，制造和创造根本不在一个层次上。许多理智的中国人也感叹，我们现在还谈不上“中国制造”，而是“中国加工”。什么时间能从“中国加工”过渡到“中国制造”、再到“中国创造”，中国的企业才算真正上了台阶！
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第46节：企业与管理（12）
因此，面对日益激烈的全球化竞争，我们的企业为了生存和可持续发展，必须研究自己企业的产业价值链定位和改造自己的“微笑曲线”，是停留于底端？还是向两端延伸？或通过向两端延伸提升底部？这实际上是一个关乎企业长期健康发展的重大战略思维问题！
如果观察我国著名企业海尔的走势，会发现海尔虽然起步于制造业，并形成了庞大的家电制造王国，但在关于海尔众多质疑声中，“不知道海尔想干什么”曾经很盛，然而细心的人会注意到，通过多种行业的摸索，海尔的发展之路似乎日益明晰，它们一方面加强研发和新技术、新产品的拓展，一方面加强品牌经营和营销网络的建设，通过供应链整合全球资源和连接全球客户。这两方面的加强恰恰是进一步拉伸“微笑曲线”的两端，并通过“人单合一”和“T模式”提升“微笑曲线”底部的制造业的价值创造力，甚至在合适之时，会适度将底部逐步外包或退出（我的猜想）。从海尔身上我们看到了“微笑曲线”向两端拉升和整体提升的趋势。
若观察另一中国著名企业TCL的走势，会发现似乎有从两端向底部退缩的痕迹。TCL前几年是中国企业走向国际的先驱，收购汤姆逊和阿尔卡特，随后由于整合困难和资金链的压力，不得已出售国际电工。从总体上看，这一系列举动似乎使它们更加趋近于制造。从走势上和战略角度思维，这并不是一个好兆头，也许这并不是它们的本意，是不得已而为之，是在为（它们自称的）“机会诱导”（我称之机会陷阱）决策买单！
再分析著名的丰田公司，它们非常注重传统制造业的提升和改造，除了研发、品牌、营销管理外，通过柔性、个性化、直接面对市场等一系列措施，提升制造业的价值创造力，形成了它们自己独特的TotalTPS生产系统（Total Toyota Production System）。
在信息平台日臻完善、交通日渐方便舒适、技术飞速发展的支持下，全球化、市场化的进程不断加剧，国际化竞争日益白热化，有眼光和战略思维的企业家，需要高度重视自己企业的产业定位和商业模式选择，也就是要努力管好和创新自己的“微笑曲线”！
别了：“战略”！
——复杂多变环境下的不得已选择
战略一向是管理的重中之重。别了“战略”，听上去似乎有点匪夷所思，但实则是许多处于复杂多变环境下的组织的不得已选择。
在管理的基本原理中，明晰战略是首要任务。事实上，企业没有不重视战略的，言必称战略甚至曾经形成一股风潮。但是，如今，面临快速发展的经济、社会、科技环境，面对复杂的管理问题，战略越来越说不清，传统战略理论遇到许多挑战！战略最基本的涵义是什么？是对事物发展的主导思想和发展思路的具体谋划。它具备两个基本特征：全局性影响和一定时期内的稳定性。但面对环境的快变性和管理问题的复杂性，处于该环境下的组织往往看不透一两年甚至是半年后的事情，许多局部的小事件可能诱导重大变化的发生。换句话说，事物发展的因果律或逻辑关系模糊不清，或因果链太长，太复杂。此时，要在快变环境下寻求复杂管理问题的发展规律，事先设计或谋划发展战略，已经很难甚至不可行！在这种情况下，我们不得不遗憾地告别传统战略，寻找新的途径。
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第47节：企业与管理（13）
我们熟知，传统的情况下，企业制定发展战略，往往是发展过程的分析、设计和规划，或是产业定位，总的来说是一个科学地设计和优化过程。广为人知的SWOT，就是看自己有哪些优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），然后根据这些设计一个长远的规划。而现在，由于环境的多变性和问题的复杂性，我们很难在企业或组织发展中找到其中具有“全局性影响和一定时期内的稳定性”的战略内核。于是，战略管理必须寻找或提升快变环境下的应变能力，以及缺乏因果关系情况下的复杂问题处理能力！
事实上，学术界对此进行了很多探索。比如，柔性战略的提出，旨在提升战略的柔性，使其有更大的适应性。但是，怎样才能使战略真正柔起来？思想、思路可以柔，但一个企业的组织架构、资源怎么柔？许多核心的东西是有专用性的，强化可增加核心竞争力。但过度强化和依赖，又可成为应变的障碍。再如，核心资源、核心竞争力和学习性组织等能力理论的兴起，其基本思路是既然无法把握环境，那么战略研究的重点可以由外部环境和机会的把握转向内部能力的提升。就像人原本通过增减衣服来适应环境，但当天气变幻无常时，还可以走另一条路：提升自己的能力——锻炼身体，变得非常强壮，有很强的抵御力。这事实上是研究问题的思路发生了变化，由注重外部，逐渐转移到关注内部，以自身的能力和能动性应对环境的多变性和问题的复杂性。这与那个著名的老虎寓言故事背后的道理其实是一致的。在未来社会，我们无法预知何时何地会遇到什么样的威胁，但当老虎来了的时候，只要我们比竞争对手跑得快，处理危机的能力强，办法多，生存的机会自然就大。
所以，我的观点是：目前在传统行业里，传统的战略理论仍然是有效的。但处于复杂领域的行业，必须寻求到新的思路，当战略已经越来越模糊时，就需要找出优于战略的东西。
经过20年的研究和发展，我们提出和形成了和谐管理理论。其在复杂多变环境下对战略研究的启示是，在战略说不清时，企业生存和发展的愿景、使命以及发展的大体思想往往是基本可以找到的，我们称之为“发展主题”或“和谐主题”。另外，如果还能在组织内部形成互动的机制，可称为“和谐机制”，于是就可找到复杂多变环境下战略的替代品：“和谐主题” “和谐机制”，它具有“全局性影响和一定时期内的稳定性”的战略的基本特性。
和谐管理理论将自身定位于多变环境下复杂管理问题的解决学，它以人与物的互动以及人与系统的自治性和能动性为前提，围绕“和谐主题”，以“理性设计与优化”（谐则）和“环境诱导下的自主演化”（和则）双规则的耦合来应对管理问题。比如邓小平先生提出的“摸着石头过河”。在这个提法中，过河就是“和谐主题”，尽管中国改革问题复杂、局势多变，但改革的愿景和思想长期相对稳定。要围绕该主题并确保其愿景实现，有桥当然走桥，有船自然坐船，会游泳就游泳（理性设计与优化）。当这些都不具备时，只能利用改革调动起来的积极性和能动性，相机行事，摸着石头走（环境诱导下的自主演化）。围绕着过河的主题，有机地利用两种机制，我们一定会到达胜利的彼岸！
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第48节：企业与管理（14）
在企业发展中，我喜欢用“变形金刚”形象地比喻上述思想。面对未来复杂多变的管理环境，企业一定要把自己的使命和愿景搞清楚，在此基础上，建设好自己的“核心模块”（看家本领——谐则），然后创造“和”的环境，就是通过品牌、自身的文化和魅力形成相机行事的能动性（和则），在新威胁或机遇到来之时，能够根据环境的需要，利用自己的“核心模块”以及资源整合能力与联盟者一起创造（变形）出适合市场需要的新的产品和服务，这样就可以做到基础稳固、常变常新、竞争力永驻！
当然，要灵活变形，即围绕“和谐主题”有机耦合“谐则”与“和则”，保证主题健康的实现。此外，企业领导力和学习能力也非常重要。学习并不是一句口号，而是一套机制。像宝洁就很注重员工间的学习和知识共享，他们的每个员工都是训练员。而海尔则是组织学习的典范，定期的案例研讨会是实现组织学习的机制保证。未来，我们的生存环境日益复杂多变，提升生存能力的基础就是不断提高学习能力，具备应对力。
还应该注意，在这个应变演进的过程中，看不见的东西往往更重要，因为所有看得见的东西都可以买到。有人说他读懂了金庸的武侠小说，拿着锐利武器的人，功夫一定比不过拿一般武器的人，而这种人又一定比不过用拳头的人，用拳头的人功夫不如用手掌的人，而最最厉害的人是什么？是那些什么都不拿，一口气（内功）可以打败别人的人。企业何尝不是如此，最核心的竞争力常常是看不见的蕴藏着知识的制度，内化于员工的创新、学习能力，长期形成的机制、文化，领导具有的全球视野和高超的驾驭能力！
你的企业可信任吗
——焦晶整理
随着环境和组织形态的不断变化，组织期望出现新的合作方式——自愿合作，包括遵守规则和按期望行为行动。而自愿合作的基础是相互信任。
关于信任的研究多数集中在人际信任上。梅耶（1995）定义：相互信任就是尽管一方有能力监督或者控制另一方，但它却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉做出对己方有利的事情。一个企业怎样才能使员工或合作者产生自愿合作，即使不监督或控制对方，对方也愿意做出对企业有利的事情？答案是建立组织信任。问题是怎样使你的企业可信任？
组织信任，信任方是组织中的个人或合作者，被信任方是组织，信任由个人或组织指向组织。可被信任受很多因素影响，布尔特（1991）提出了十种能够促进他人信任的条件，包括谨慎、公平、正直、忠诚、开放等等。梅耶（1995）在总结已有研究的基础上，指出能力、正直和善意是被信任方可信任的三个最主要的构成因素。对于组织，也可从能力、正直、关心或利、理、情三个方面来探讨其可信任度。
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第49节：企业与管理（15）
要使别人信任，一个企业首先要具备获得健康成长和繁荣所必需的能力，即有在市场环境中获得竞争优势、为企业带来效益、使员工相信组织可以取得期望成果的能力。由于这种可感知的能力，才会保证员工和合作者期望的短期收益和发展的平台或空间（长远利益）。其次是正直，有两方面的含义：第一，要求组织形成一套价值观和实践准则，确认员工、合伙人和股东的权利，这是正直的外在核心；第二，要求组织和领导者执著地追求发展目标。达什格普塔（1988）将其总结为两种影响员工信任其组织及其管理者关键的正直行为：一是陈述事实，二是遵守诺言。换句话说，就是领导要公正合理，让人放心和舒心。如果非此，即使一个单位收入高，能者也会弃之而去；三是对员工和合作者的关心。人们总是乐于信任那些关心他们的人，这种关心包括人们相信组织会支持他们的福利、关注并帮助他们面对困难，关心亦即具有人情味。
能力、正直、关心或者利、理、情直接影响组织可信任度，反过来组织也可以从这三个方面提升自己被信任的水平！那么组织怎样改进和支撑这三个要素呢？通过研究我们发现，领导者、组织结构和组织文化是最重要的支撑因素。
朱利安·康奈尔（2003）认为领导层可以采用下列方式来影响下属对组织的信任：可感知的组织支持、过程公平、组织承诺。当员工更信任他们的领导和组织时，会降低离职的可能性并提高组织的承诺水平。领导者通过明确发展愿景、设计制度、建设文化使人感受到他是有能力带领企业发展的，制度和处事是公平合理的，领导是关心员工且具有人情味的，从而可提升组织的被信任感。所以，领导者可以通过以下方面来建立员工对组织的信任：在高层领导者中建立信用；建立值得信任的领导团队；形成支持信任的制度体系和机制。
其次，组织结构是影响员工对组织信任时需要考虑的重要支撑因素，可从以下方面改进：确立有进取性的组织目标，人们在危急时刻往往表现出更高的信任水平；建立一系列清晰而不复杂且提供相当自由度的责任衡量标准；从所有权结构上保证所有权主体的权威；组织每一层次上拥有高水平的人才。当组织的员工都是具有较高的技能时，信任的气氛更容易形成；保持系统资源的共享；严格的战略控制，高信任度的组织依赖于较少但更具有战略和关键性的控制。
第三，组织文化是另一个影响组织可信任度的重要支撑因素。价值观、行动规则和规章制度等是文化的基本构成要素。组织或团队的高信任度文化最主要体现在以下方面：形成共识和愿景；拥有共同的价值观和行为规范；不同等级和群体的员工之间联系密切；信任和合作的标志随处可见，这无形中能够给予人们组织可信任的感受。
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第50节：企业与管理（16）
总之，组织可通过领导层、组织结构和组织文化三个方面来影响和支撑构成组织可信任度的三个维度——能力、正直、关