莆眨怨芾淼目蒲е犊梢源荨⒘鞫脱啊５捎诠芾淼拇蟛糠种队牖肪澈投韵蠡蚬芾砬榫埃∕anagement Context）有关，学习和应用时一定要关注与管理情景的适应性，不能简单拷贝和套用；艺术则体现了管理中的个性特点，也即面对同样的问题和环境，不同领导者和管理者可以作出不同反应，且这些反应往往没有对错之分，只有适应与否，适应、协调者成功，反之则受挫或失败。艺术很难显性化，所以无法简单学习，常常需要感悟和体味；而实务、手艺需要操练才能习得，强调的是管理的实践性，管理者必须亲临实际才能体验到管理知识的运用技巧和感悟管理的真谛、享受管理知识和艺术融合的快乐；而管理智慧依赖于哲学和思想理念上的升华，即管理的哲学在思、在凝练和聚合。所以，管理的知识在学，管理的艺术在琢磨、感悟，管理的经验在操练，而管理哲学在思想和升华，但思想的基础是学习、感悟和操练。
观察丰富多彩的管理实践，不难发现：有的企业家、管理者忙的焦头烂额，被事务困扰的痛苦不堪，结果事业做得还不好；有的企业家、管理者却显得轻松自如、潇洒飘逸、举重若轻，而且事业红红火火、蒸蒸日上。是什么使他们的行为大相径庭，结果天壤之别？一般的回答是能力差异。我不否认人和人之间的能力差别，但更想强调能力背后的心态、思维方式、理念问题，即怎样看待管理？怎样面对问题？怎样定位人生？管理因与人有关，始终处于一种动态的竞争和博弈的环境下，因而管理永远都是复杂和富于挑战的活动。要做好管理，成为优秀的企业家和管理者，除了我们经常挂在嘴边的许多素质和技能外，我认为最重要的是管理的热情，即首先要热爱管理，将管理视作为自己生存和生活不可分割的一部分，去体验管理和享受管理；其次，管理永远与问题和挑战相伴。我经常讲，没有一个企业或单位没有问题，管理问题就像海边的礁石，企业运行状况良好时，问题被掩盖了，企业运行状况恶化时，所有问题就暴露出来了。实际上涨潮时最容易解决问题，但此时也最容易忽视问题，等退潮时问题都出来了，解决问题的最好时机也过去了。面对管理问题，高手似乎总能抓住少数几个关键问题，显得举重若轻，大量小问题也会随着大问题的解决而消失。但低手却经常认认真真面对所有问题，深陷问题网中，结果耽误了大事；另外，人生的价值在于不断战胜自我，征服一次管理难题，实际上不仅是人生的一种体验，更是对自己能力的一次检验。若能这样看问题，迎接管理挑战就不再是一种痛苦，而成为一种愉悦和人生享受。因此，从管理现实中我们也能体会到，管理的有效性和真正驾驭需要管理知识、艺术、经验和智慧的综合运用。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第26节：领导与管理（24）
高水平的管理有点像玩杂技，杂技演员高难度的技艺在常人看来很神奇，但这些令人眼花缭乱的表演实际上是建立在科学规律和演员根据自身特点和能力对其创造性的运用上。管理的神奇也主要体现在管理者根据自身特点和能力以及其组织和环境的情况对基本管理原理的创造性应用上。
因为“管理是管理者的生活”，我经常劝告管理者要“享受管理”，而要真正做到，除了正确的态度和高的境界外，还需要领悟管理的真谛。而要真正领悟管理的真谛，还需要学习掌握管理的基本知识和基本技能，当然管理知识的来源有直接和间接之分，直接知识是自己亲身体验领悟而来，这样做过程太长；间接知识通过学习或培训取得，这样过程较短，成效较快，两者相辅相成。
管理知识浩如烟海，管理技术和技能多如牛毛，而且随着时代和环境以及文化的变化，同一种知识和技能的应用还有很强的环境依赖性，这就使管理知识的学习变得很难把握，许多人不知道看什么样的书，有的人看了书或听了课后的体会是书看明白了，课也听懂了，但仍不知道怎样管理！实际上管理的学习同经济学、自然科学等一样，首先在于掌握基本的思想和方法论。如管理面对的是实际的企业、组织和人，一般规律对他们有用，但他们往往也有独特性，这也使管理具有科学、艺术、实务、思想等多种属性。所以，首先不能僵化地看待管理知识，在理解和运用管理知识时一定要注意其使用对象的特殊性；其次，管理者手中能够应用的武器有两方面：科学的、带有普遍性的技术、方法，以及与人有关的随情况变化的涉及心理和行为的具有艺术特色的知识和经验。前者容易通过书本学习，后者则要通过实践或案例教学学习和体会；第三，管理重在明确目标以及其后的围绕目标选择最佳或最满意路径，而完成这一任务除了高瞻远瞩、运筹帷幄的能力以及丰富的知识和经验外，最基本的是要学会和善用成本效益分析工具；最后，三人行必有吾师也，无论成功与失败，任何管理实践中也蕴涵着知识和经验，所以，对于管理来说，处处留心皆学问，要增加自己的管理知识和丰富自己的管理经验，善于观察组织、人的行为和实践活动，勤于思考和提炼，日积月累也是重要途径。这样讲来，似乎管理的知识宽泛、芜杂，缺乏系统性，与经济学、理学相比，管理知识确有此特点，但也有其基本规律和系统性，这本著作以近似于手册的形式给出了管理的基本知识。
有人形象的比喻，管理类似下棋，基本的管理知识类似于对弈的基本规则，各种管理技能和成功的管理实践类似于总结出的各种棋谱，而实际的管理则由这些基本规则、各种棋谱演变出更加丰富多彩、变幻莫测的局势，水平接近者的比赛赛前谁也难以确定一定会怎么下或肯定能赢。因此，管理的学习在于基本知识和基本技能，而要演化出神奇的管理实践需在此基础上去悟、去享受！
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第27节：领导与管理（25）
……
这里，作为序我没有对系列经典本身给予太多介绍，重点谈了如何学习管理、提升管理水平，最后达到享受管理。是因为，大师的伟大、经典的重要均无需介绍，而我们面对的经典内容之丰富多彩，再美的语言也难以精确刻画，只有靠读者自己去学习、去感悟、去思考、去探寻其真谛和智慧，我只是提供了我自认为研究和实践管理的途径和境界，希望这些文字有助于读者对管理的阅读、理解和思考！
（“华章经典·管理”出版序节选）
醒得早为什么起不早
众所周知，我们处在速度制胜的时代！人们已经意识到，当今市场竞争不只是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，意即赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件是“抢先战略”。实践也反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，速度已成为竞争取胜的关键因素。
但遗憾的是，我们经常听到各种各样关于慢的抱怨，例如“醒得早起得晚”，即比较早地意识到某件事情重要，却迟迟不能行动起来，结果贻误战机，失去竞争优势。令人聊以自慰的是，在重视速度的年代，其中还有一点是快的，这就是意识、思想，也即“醒得早”。但从管理的角度看，还需要后一部分，即“起得早”，动得快，还要“走得好”，才能真正实现目标。因此，对于许多企业家或领导来讲，除了思想敏捷外，重要的是解决“起不早”的问题！
一些企业界朋友常邀请我参加其年终总结大会，我发现许多企业今年计划中要重点解决的问题仍是去年报告中喊着要解决的问题，为什么一年过去了要老调重弹呢？20世纪90年代末我去一个财务状况很好的企业，他们告知我企业已经准备了充足的资金和土地，决定搞药业。结果在中国药业发展最好的几年时间里该企业几乎没有动静，数年后我再去该企业问及此事，他们说缺人啊，正在进行，快有眉目了！？此类现象不胜枚举。为什么这么多企业家或管理者醒得早而起不早？
要起得早，关键是要动起来，而且要动得快！实现动和快是有条件的，这就是系统或组织内部的互动！
我们可以从一个门牌的小故事对此有所感悟！一所大学新建办公楼一栋，领导机关搬入大楼前，一切准备工作似乎已经妥当，自然包括门牌就位。但当一领导到新楼找不到自己办公室时，发现门牌缺失，问及有关人员，被告知，当大领导（一把手）偶然看到一个办公室有两个门就有两个门牌号时，对负责人一通训斥，“你们怎么傻到这个程度！一个办公室怎能有两个号码？”接着相关的指责随口而出：“你们看看，这门牌做得如此难看”（外观艺术，仁者见仁、智者见智）。负责人员马上答应尽快重新排号，并解脱说这些门牌是从千里之外的深圳定制的，以说明其时尚和他们认真工作的态度。原来这就是有些办公室找不到门牌的原因。一晃数月过去了，缺失的门牌依然缺失，原来的编号还是原样。负责人解释说，办公室找资产处调整号码，资产处说一个办公室两个门，两个门编一个号，那怎么登记资产？协调未果。故建议他们，当一个办公室多于一个门时，只要在门后边增加一括号并注明几个门即可解决该问题。负责人答应进一步与资产处协商，并承诺两周以内解决问题。又是两个月过去了，在年终总结会上，当问及该负责人为什么还没解决？且其主管领导也在场，又问其主管领导，是你没安排？还是他没做？主管领导无奈的笑容似乎说：大领导没有发话（定做什么样的）！实际上如果有责任感和主动性，这种事情几天就可以解决，例如虽然大领导发话了，但不能等那天大领导想起这件事时再告诉你做成什么样式！完全可以拿出几种样式让领导钦定！另外，办公室应主动协调资产处调整管理办法，因为你负责这项工作，必须想办法尽早完成。还有，大领导既然授权了，就应比较彻底，不要事事过问或发号施令，对一些无关紧要的问题，即使做得不如你意，也要学会睁一只眼闭一只眼，否则在你的经常干预和批评中下属会变得缺乏主见，没有工作主动性，且会形成等待、推诿的工作作风。例如，这样小的门牌问题，涉及了几个处和正副校长，拖了近一年才勉强得以解决！
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第28节：领导与管理（26）
从小故事可以看到我们生活和工作中许多有想法、动不起来的管理现象的影子，其关键首先是管理的整体性被部门分工分割以后，部门之间的协调性和互动性很差；其次，种种原因导致的员工或下属工作的主动性和创造性不足；第三，责、权、利、资源的匹配性不到位，想工作的手脚被捆着；第四，上下政令不畅，“言不必行，行不必果”成为一种习惯或风气；第五，必要的考评及奖罚制度和规范不健全！如果再追根问底，还与领导的能力、风格和执行力密切相关！
所以，要做到“醒得早起得早”，不能就事论事，而是要从组织管理体系的整体建设上下工夫，特别是要改进领导行为。例如，联想集团柳传志在推动一项工作时：首先看市场是否可行，其次看有无恰当人才承担此事，再次看有无资本和资源完成此工作，最后，如果遇到风险是否可以驾驭。他还提倡三个想清楚：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。经过这样“四个明白”“三个清楚”，决策的理性和实施过程得以预先的充分论证，既保证“醒得早”，并为“起得早”打好了基础，再加上有效的组织管理保证，就能做到“走得好”！
所以，要“醒得早、起得早、走得好”，需要“心到、眼到、手到、资源到、人才到、组织管理到”，为此领导和管理要先行！
战略的无奈与困惑
面对复杂多变的环境，无论是理论家还是实践者，都面临着战略的无奈和困惑。
战略的作用是对组织未来较长一段时间内发展的谋划和指导，其至少应有两个特征：一是较长时间内的相对稳定性，二是对组织影响的整体性。无奈的是任何组织的健康发展都离不开战略，困惑的是在复杂多变的环境下，我们往往很难找到较长时期内稳定不变的战略。对有些行业不要说看透未来3~5年的事情，1~2年的发展前景已难说清楚，甚者很难说清半年之后的事情。这些特点迫使理论研究者从稳定环境下的规划型战略、定位性战略走向柔性战略，以战略和相关资源及组织的柔性来应对复杂多变的环境。
时至今日，有时甚至柔性也很难做到，我们无奈地将视线由组织外部移向组织内部，从依据环境分析展开规划和组织设计走向通过提升组织内部能力（如核心竞争力、学习能力等）以应对难以预见的环境变化。除了研究视角的由外向内转化，研究内容也有由具体向抽象方面转化的趋势，如战略研究在多变环境下无法明确规划或谋划具体的活动和任务时，重点就落在了对环境依赖性较小的愿景、使命、方向、思路等内容的研究以及应变能力的建设上，以期在大思路和方向指导下通过创新和应变来实现组织的持续发展。这有点儿像我国改革开放以来实施的“摸着石头过河”的战略，我们知道河对面的愿景，也清楚过河的使命，但一开始并不清楚具体的过河方案，而是根据情况随机应变地决定过河的方式。其实，如微软、IBM、Intel等处在高速快变行业的公司，它们实施的基本上就是一种大思路指导下的尝试战略，在许多小的尝试和发展的基础上，再组合出以后一个时期大的发展战略，