扇∈裁淳俅耄课颐窃趺醋霾趴赡茉谌蚓靡惶寤惺こ觯勘喙镜淖龇ㄒ残砟芨颐谴匆坏闫羰尽１喙灸苡邢衷诮艹龅募ㄐВ且蛭嗟腃EO拉夫雷在听取了德鲁克对制造业的分析后，对宝洁的业务做出重大转变。宝洁已经把业务的重点从食品和饮料的日用品业务，转移到成长更快、利润更高、资产密度更低的健康护理、个人护理及美容护理业务。宝洁公司收购伊卡璐、对威娜公司控股以及在2005年以570亿美元巨资收购吉列公司都是为实现这一战略转移而采取的相关举措。
德鲁克在书中提出一个发人深省的问题：诞生于19世纪70年代的有限责任公司能够幸存下来吗？如果你的公司举步维艰，你应系统地审视公司的五个假设。下一个社会中能够生存的公司必须拥有“领导改变的能力”以及打造熊彼特所主张的“创造性破坏”的能力，即创新的能力。需要强调的是，创新的目的是有效利用资源、提高生产力、创造价值，进而提供政府和非营利机构发展所需要的资金，旨在促进经济和社会的和谐发展。
最后，在下一个社会中，要成功地进行管理，管理者应当铭记德鲁克的忠告：“社会变化对于组织和管理者的成败而言，可能比经济事件还要重要。”这就是下一个社会的管理。身为一名管理者，你是否曾经这样思考过？为此，你将采取什么行动？
那国毅
德鲁克研究会
（北京光华管理研修中心）。 最好的txt下载网
巨变的未来，未来的管理
巨变的未来，未来的管理
文/杨吉
从二十世纪80年代起，德鲁克很少写专着，更多时候，是把他为《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》、《财富》等报刊杂志写的文章汇编成册、结集出版。这样，从1982年到1995年，德鲁克出版了四本论文集，《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive）、《管理前沿》（Frontiers of Management）、《管理的未来》（Managing for the Future）和眼前这本《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Changes）。集子里收录的论文发表于1977年至1995年间，主题基本一致，大多是围绕经济、社会、组织和管理等内容展开。不像一般我们所见到的管理学着作，就管理论管理，很少跨学科，跨领域，但到了德鲁克那里，就完全不同了。德鲁克似乎不满足于写企业管理，点到为止，在许多场合，他像一个作家（如《旁观者》），像一个社会学家（如《新社会》、《新兴工业社会》），甚至也像一个成功励志家（如《卓有成效的管理》）。因此，了解并习惯德鲁克言说方式的人会一如既往地予以欣赏和尊敬。尽管我们可能无法很直接地从他身上获取“三个原则”“六个要领”“九个必知”等类似的管理技巧，但他似乎有意让我们去认知时代、历史层面的管理，用他的话来说，“未来的大趋势要求我们怎么做，我就怎么做”。这其实也是《巨变时代的管理》的主旨，全书24篇文章和2篇专访，讨论的问题明显不同，但都有一个共同的线索。它讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革；也是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。
尽管德鲁克在书中一再声称自己不是要预测未来，因为“预测未来并不十分困难，只是毫无意义”。他所做的只是在阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。因为这点，使得《巨变时代的管理》在内容和意义上显得更加深刻而重大。“帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们的未来。”类似的措辞总是容易让那些正在面对动荡时代挑战的管理者有所期待和宽慰，当然，关键还是德鲁克这次又说了些什么？
一开始，德鲁克没有背离他最主要的身份，他讨论了管理者的工作，即如何做到卓有成效？通过梳理管理领域一些已经发生的事件，德鲁克开始质疑或甚至号召摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然被世人认为理所当然的假设、规律和惯例。之后，德鲁克修正并创建了许多管理理论。首先是“经营之道”理论。该理论分三部分：第一，有关企业环境的假设，即有关社会和社会机构、市场、顾客及技术的假设；第二，有关企业特殊使命的假设；第三，有关完成企业使命所需要的核心能力。而有效的经营之道，理应是有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况；在三个领域中的假设必须相互适应；经营之道必须被整个企业知道且理解；经营之道必须不断接受检验。同时，它必须要有自我革新的能力。在谈到“应对不确定性计划”的对策中，德鲁克的建议是“无论经营好坏，在企业制定的永久预算中，创造和保持有助于企业未来的资源（在研究与技术、市场地位和服务、员工及其发展等方面）的费用每年必须占10％～12％”。另外，德鲁克还对经营过程中会出现的错误做了清算，在“五种致命的经营失误”一文中，他指出“对高利润和‘溢价’顶礼膜拜”、“给新产品确定错误的价格，即按‘市场能够承受的价格’销售新产品”、“成本推动型定价策略”、“在昨天的成绩基础上错失明天的良机”以及“创造问题孳生的土壤，扼杀机会生存的环境”等是管理层一而再再而三会犯的错误，它们是必须抵制的诱惑。比较有意思的还有一篇“总统六准则”，它可以被看作是对高级管理者的忠告。第一守则是“需要做什么”；第二守则是“集中精力，不要分心”；第三守则是“不要在有把握的事情上孤注一掷”；第四守则是“卓有成效的总能不能事无巨细”；第五守则是“总统在政府中没有朋友”；第六守则是“你一旦当选，你就要停止竞选”。
在其他几个部分，德鲁克照例体现了他作为一个对时代变革格外警觉和敏感的管理学家所具有的观察力。如在“以信息为基础的组织”部分，德鲁克写了六篇文章，揭示了一个值得注意的根本性变革，即信息越来越成为管理者的关键性资源和组织的基础。而在“经济”和“社会”部分，德鲁克对社会动荡的破坏性深怀警惕，他认为虽然变革是不可避免的，但变革的方式却是可以选择。变革可能是暴风骤雨般地来临，也可能以连续的、和平的方式进行，究竟以何种形式释放变革的巨大能量取决于一个社会对创新的态度和创新的能力。如果一个社会处于不断的创新之中，那么它将可能维持稳定和繁荣。如果一个社会缺乏自我更新的能力，变革的巨大能量就会积累起来，有朝一日爆发为剧烈的动荡。德鲁克在童年时期、青年时期经历了两次世界大战，所以他总是习惯性地对世界保持适当的距离、对每一次出现的变革保持必要的警惕。他喜欢把自己扮演成“旁观者”的角色，对社会发展的进路作出精确而独到的概括。在《巨变时代的管理》中，其实我们早应该清楚，在德鲁克看来，未来的社会是一个知识社会，而它的和平与繁荣必须建立在有效的政府、有效的企业以及有效的公民社会这个三位一体的基础之上。
总得说来，《巨变时代的管理》像是德鲁克的思想体系，并不系统，还有点漫不经心、零零散散，但是他对于不确定性和战略管理的只言片语是富有启发性的。尽管他一再声称自己不是预言家，但是他确是看到了社会的明天。正如他所说：“世界已经发生不可逆转的变革，50年前管理领域默认的假设、规律和惯例遭到质疑和挑战，管理者必须思考和利用已经发生的变革。”
【美】彼得·德鲁克：《巨变时代的管理》，机械工业出版社2006年5月第1版，定价：元。txt电子书分享平台
始终站在未来的德鲁克
始终站在未来的德鲁克
“明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的企业，也难以承受这种危险；即使是最小的企业，也应警惕这种危险。”我们现在也常说“惟一不变的是变化”，但是，未来的管理和企业将会怎样？我们绝大多数人往往被纷繁复杂的世界所迷惑，被琐碎的日常管理实践所困扰。为了解决一个又一个问题，我们忙于追逐各种流行的管理工具和方法，从全面质量管理到六西格玛，从流程再造到员工授权，从多元化到归核化经营……在一波又一波的流行浪潮中，我们不仅没有把握未来，反倒迷失了方向。在快速变革中，绝大多数中国企业成为流行的追捧者和牺牲者。当我们像追星族一样学习各种流行管理着作的时候，向管理咨询公司购买最新管理方法的时候，参加各种研讨会和学习班的时候，我们试图走在未来的前面，但却不断地发现自己一再落伍。未来究竟会是什么样子？未来是不是不可琢磨？德鲁克先生的着作将会告诉我们答案。他是一位严禁的管理思想家，他的思想几十年一脉相承，经受住了历史的考验。他不同于那些流行的管理作家……那些只懂贩卖最新的管理理论，但没有自己见解的管理作家，他们人云亦云，随波逐流。德鲁克先生一生坚持自己的学术理想和学术观点，倾其一生在探求未来的世界是怎样的，社会的变化对企业管理将会带来怎样的影响。
依我看来，在管理学发展历史上，德鲁克对于管理未来的分析和设想是最有深度的。他关注今天，更关注未来。这未来不是遥远的明天，而是……用他的话来说……已经到来的明天。据德鲁克先生的观察，每隔几十年，世界就会经历一场深刻的变化，正是这些变化为管理实践带来了挑战，同事也提供了机遇。例如，第二次世界大战以后美国颁布的《退休军*利法案》，为军人提供了免费接受高等教育的机会，这就直接导致了美国大学教育的普及，从而为企业提供了无数受过高等教育的知识工作者。但是近几十年来，发达国家生育率急剧下降，在年龄层上导致年轻人比例的缩小。由此产生两个后果：劳动力供给的减少和退休年龄的推迟。对于知识工作者来说，几十年从事同样的工作，又实在使人厌倦。于是企业员工的职业生涯规划就显得尤为突出。20世纪80年代以后，信息技术的产生对企业管理也产生了革命性的影响。德鲁克说，“信息革命的真正革命性影响才刚刚被人们感觉到，而激起或助长这一影响的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用，而是电子商务，即互联网作为营销渠道的出现。互联网作为一条在世界范围内服务的管理与专业职位的主要销售渠道，其爆炸性的出现出人意料，这是10年前或15年前人们根本无法预测的。它正在深刻地改变着经济、市场和产业结构，改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，改变着工作职位和劳动力市场。”信息革命已经不是一种预言，而是活生生的现实。在以信息为基础的组织中，管理层次与经理人数大幅度削减，处于第一线的是大量的专家。对于这些专门的知识，管理者的来源何在？在本书中，德鲁克先生用他那无比犀利的笔触为这些问题提供了答案。这些问题和答案不是主观臆断、凭空想象的，它们深深根植于社会发展的深层原因之中。变革无法避免，应对必出自创新。创新不是去冒险，成功的创新者，他们发现未来，力图把未来的风险降到最低。管理的任务就是发现未来的变化，并通过企业创新去适应这种变化。
德鲁克先生一生写了很多有关预测未来管理的着作。从早期的《工业人的未来》、《新社会》，到后来的《动荡时代的管理》、《管理前沿》、《巨变时代的管理》、《21世纪的管理挑战》等，在这些着作中，德鲁克先生的思想始终是发人深省、一脉相承的。这些着作共同为我们描绘了一幅有关未来企业管理实践的图画，为实践者指明了道路。在此，我很高兴为大家推荐这本德鲁克先生在20世纪90年代初期所着的书，但愿大家能够继续在这本着作中领略德鲁克先生的风采。
赵曙明
南京大学商学院院长、教授、博士生导师
2006年6月10日 txt小说上传分享
《下一个社会的管理》语录（1）
新的流通渠道改变了我们从前对顾客的定义：不仅改变了顾客的购买方式，也改变了顾客购买的东西，除此之外，还改变了顾客的行为、储蓄形态以及产业结构。简单地说，就是改变了整个经济。这种情形不仅在美国，也在其他工业国家及新兴市场出现，包括中国。
有一件事情即使不能肯定，也可以说极有可能发生：那就是未来20年间，会出现很多新兴产业，而且几乎可以肯定的是，只有很少的新兴产业会源于信息科技、电脑、数据处理或互联网。
如何防止美国成为21世纪的英国呢？我相信社会心态是最需要转变的。就像铁路发明后，人们的心态必须转变，认同“生意人”到“科技专才”或“工程师”的转变，承认他们在工业经济中领袖的地位。
这些以知识为基础的新兴行业经营得好坏，慢慢要取决于这些行业如何吸引、维持和激励知识工作者。如果满足知识工作者的经济手段不再奏效的话，就必须靠满足他们的价值观来达成目的：给予他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人，而不仅仅是提供给这个员工丰厚的待遇。
首先衡量知识工作者的生产力要问作为下属的知识工作者3个问题：你有什么长处，能对工作做出什么贡献？公司对你应该有什么期望，要花多少时间？你在工作上需要什么信息，你欠缺什么信息？
毛泽东政府的一个重大成就就是扫除中国的文盲，他靠的不是新科技，而是一种古老的办法，由识字的学生教下一批不识字的学生。
科技已不再像19世纪那样，由一些相互之间毫不相�