的卫星经营权，使其成为一个独立的公司，这可能允许默多克去争取与之合
并。默多克评价说：“与电信通讯公司执行总裁约翰·马隆一样，你永远不
想说什么事不能做。”
而此前在
1994年，默多克的新闻公司与新世界通讯集团签订一个合同，
同意它的
7个电视台分支机构从全国广播公司转向默多克的福克斯有线电视
网。
全国广播公司向联邦通讯委员会抱怨，并促使其重新审查新闻公司持有
美国广播许可证的能力，全国广播公司成功地向联邦通用委员会申诉新闻公
司作为一个外国公司在美国拥有太多的电视台。当
1995年全国广播公司的两
个频道极度需要通过默多克的亚洲卫星播放时。该公司减少了对默多克的抱
怨。因它需要与默多克的公司签订合同，两家公司的矛盾消失。该公司的执
行总裁罗伯特·赖特说：”这件事完全个人化了。我关心的是它已过去很久
了。我们在同一世界经营，难免相互碰撞，让这个不和成为泡影吧。”
默多克目前的力量源泉是利润丰厚的报纸和他的福克斯电视网的
8家电
视台。这些电视台
1995年为他带来
3亿美元的营业收入。确实，有了
7年历
史的福克斯电视网已经成为默多克帝国的支柱。这就是为什么在联邦通讯委
员会取得胜利后，新闻公司仍在努力扩展的原因。在华盛顿，默多克的说客
们一直在向通讯法规发起挑战，以允许默多克增加电视台的数目。
默多克引发的战争没有结束，扩张和争夺也许永远伴随他。在美国，默
多克的福克斯电视网又暗中作业，在各大城市挖走了三大电视网的加盟电视
台，使得这些电视网跟加盟电视台的关系发生剧烈变化。
鲁珀特·默多克的新闻公司于
1996年
7月出资
24。8亿美元。通盘收购
了新世界通讯集团的全部股票。新世界的股票持有人将能以每
1股换得
1。45
股新闻公司的股票。这项交易使新闻公司成为美国最大的电视传媒集团。两
个最为雄心勃勃的娱乐公司“猎手”合伙：默多克与新世界集团的罗纳德·佩
尔曼携手。新闻公司从新世界通讯集团得到福克斯
22个分支机构中的
10个，
这给予默多克一个更大的发展空间，使默多克更能控制新闻节目的转播和改
进。在美国
10个顶尖的娱乐市场中有
9个归属福克斯，在美国
9990万电视
家庭中福克斯占有
40％的份额。1996年初，新闻公司就开始着手收购新世界
通讯集团，但在价格上没有达成一致。佩尔曼认为他的公司每股值
29美元，
但默多克出价是每股
24美元，因而谈判失败。
默多克在扩张的同时，也注意内部挖潜。福克斯从
1996年第四季度开始
加快改进它的节目安排。
默多克与其他媒介公司的斗争也导致一些不愉快，他尽力压制这些公司
在全球的份额，这可能使默多克的全球之梦走向结束。1995年当维尔科姆公
司想在英国广播公司拥有份额时，该公司被迫让出自己频道上
50％的份额给
默多克，演出默多克公司的节目。维尔科姆公司的执行总裁萨默·雷德斯通
抱怨说，他别无选择，只有同意这个安排。
抱怨说，他别无选择，只有同意这个安排。
分
CAPCITIES的份额
作为它自己的
ESPN网，这样迪斯尼公司可能把自己的频道与受欢迎的体育频
道相联。迪斯尼公司总裁迈克尔·艾斯纳说：“默多克拥有大量世界份额，
强有力地把竞争者挤到一边。”另一个对手说：“你的节目不管多好，如果
默多克不让任何人看到它，你的节目也就白白浪费金钱和时间。”
默多克说：“我们在一起做生意，如果我们需要，我们将减轻对他们的
压力，而他们需要提高世界份额。”
这些媒体公司在努力阻碍默多克走向全球的同时，他们也正抓紧时间发
动全球攻势。近年来我们频频听到媒体兼并收购的大合同，如迪斯尼公司购
买美国广播公司、时代公司刚刚完成的购买特纳广播系统有限公司，这些合
同部分是向在全球拥有
30亿美元的流动资产的默多克帝国的挑战。对默多克
形成最大威胁的是迪斯尼公司和美国广播公司的合同。
1995年
7月
31日，迪斯尼公司董事长迈克尔·艾斯纳在这次独一无二
的非凡行动中，重塑了他的个人形象。他以惊人的
190亿美元接收了美国广
播公司，通过把沃尔特·迪斯尼公司变为
193亿美元的庞然大物，艾斯纳改
变了火爆的娱乐业中的力量的均势。如果他能顺利地合并这两个公司，那么
合并后的企业将成为该行业中最有影响力的企业。不管怎么说，就当时而言，
艾斯纳将是这场游戏的大玩家。维尔科姆董事长萨姆纳·雷德斯通说：“在
艾斯纳最需要返老还童之时，合并使他如愿以偿。”
同一星期里还有另一宗大买卖——西屋电气公司出价
54亿美元收购哥
伦比亚广播公司（CBS）。可相比之下，这件事似乎成了迪斯尼大举措的脚注。
价格上的巨大差额突出反映了美国广播公司在有线资产及国际投资和各种期
刊杂志等资产上的优势。据
1995年估计，“米老鼠”合并美国广播公司后，
迪斯尼公司总收入
193亿美元，现今流动资金
46亿美元。雇员
8。5万名。产
品：沃尔特·迪斯尼影片、试金石影片、美国广播公司的产品。公司拥有
11
家电视台、228家电视分支机构和
21家电台。有线台：ESPN、生活时间、A＆E及迪斯尼频道。出版物：在
13个州出版报纸、“乖孩子”系列出版物、
奇尔顿出版物。那惊人的
244亿美元总数是明白无误的信息：尽管人们大肆
宣传信息公路、有线和卫星传播的发展，但广播电视网还远未过时。这也说
明了为什么西屋电气公司愿意在承担着
40亿美元新债务和准备大幅度削减
或放弃其老牌的工业财产的同时，又争取跻身于媒体业的原因。面对着一个
充满大烟囱和肥皂剧的未来，西屋董事长迈克尔·乔丹毫不否认，他说：“广
播将会成为我们事业发展的基础。”
1995年中期，美国通讯法规上的一些变化不久将允许广播电视网拥有更
多自己的节目，以提高其节目价值，这惊动了像迪斯尼公司这样担心其产品
在货架上占有较少空间的外部供货者。国会正商讨的电讯法案将允许广播电
视网拥有更多的台站，并最终可在其拥有的每个台站中开设一些新的数字频
道，这将给媒体业展开一个更广阔的空间。
迪斯尼公司这样试图超越纷乱媒体界的行动都是为在规模和市场能力上
占有霸权地位。
一个公司掌握着越多的信息传送形式，那它可能赚到的利润就越大。多
年来，许多公司——最为著名的是迪斯尼公司——根本不相信这一观点。他
们的咒语是“内容就是上帝”。既然创意是娱乐业成功的基础，那么资本就
应该投向那儿。然而，美国娱乐业己成为发展最快的一个行业，因而同时拥
有节目“内容”和播送节目的发行资产就越来越起着主导作用了。
们的咒语是“内容就是上帝”。既然创意是娱乐业成功的基础，那么资本就
应该投向那儿。然而，美国娱乐业己成为发展最快的一个行业，因而同时拥
有节目“内容”和播送节目的发行资产就越来越起着主导作用了。
1995年全美橄榄球联赛赚来的
16亿美元，使得福克斯盛极一时——但
是如果没有欧亚经销“点”，默多克决不会赚这么多的钱。
默多克的逻辑对其他公司形成压力，也提供了一种新的思维为此维尔科
姆公司和时代一华纳么司也建立了电视网来推销自己的节目。时代一华纳公
司同样拥有巨大的有线资产，维尔科姆拥有其赢利的布拉克巴斯特影像部
门，如果不是因为有广泛的经销系统，布拉克巴斯特影像部门将一事无成。
美国最大的有线经营公司电讯有限公司则另辟蹊径，忙于收集节目财产。
在所有的媒体大腕中，艾斯纳多年来对发行投资是最不屑一顾的。然而
1995年春，他的态度有所改变，他出资
1亿美元来帮助由三家小贝尔公司提
议创建的一家新的电视公司。一位与艾斯纳关系颇近的经理说：
“让迈克尔·艾
斯纳实实在在敬佩的几位媒体人士当中，鲁珀特·默多克就是当中一位。他
突然开始明白：新闻公司的思路才是正确的。”
在美国广播公司发展周期达到高峰——当时广告收入创历史最高水平
时，艾斯纳买下了这家美国第一大广播网。这种繁荣掩盖了这样的事实，即
美国广播公司同所有的广播公司一样被迫提高了分支机构的补助金。又因默
多克努力为福克斯电视网夺取台站。美国厂播公司被迫与台站签订了长达
10
年之久的协议书。
“听起来好笑，但是我正在考虑这种黄金时代的变化。我必须要保护好
迪斯尼这块牌子，直到未来。”艾斯纳已在用坚固的盔甲武装自己以迎接眼
前的媒体大战。然而，在一个像娱乐业这样变幻莫测的行业中，权势总是潮
起潮落。历史经验表明：权势很少在一个王国长驻。
传媒界的大人物们目前普遍关心的问题是“是否有人能阻止默多克”。
时代一华纳公司在纽约阻止了默多克，但默多克运用法律和他的政治影响
力，导致时代一华纳公司被迫做出让步，与默多克签订更大的合同、默多克
自信他说：”事实上，尽管我们永不是做得最好的，但我将赢得世界。”
然而对默多克的压力仍在加剧。沃尔特·迪斯尼公司与美国技术公司、
SBO通讯公司、贝尔南方公司和通用电话电子公司签约组建美国广播集团，
以提供一种灵活高效的频道浏览器，并为一个新的有线频道制作节目。合作
伙伴全都可以用电视向客户传送这个频道的节目。作为一种鼓励，各电话公
司也同意在它们的基本服务项目中提供迪斯尼频道，而不对此服务额外收
费。默多克对此无法坦然处之。
在欧美征战的同时。1996年，在默多克的祖国澳大利亚，默多克在积极
进行游说，希望将来的橄榄球联赛在他新成立的福布斯有线电视频道播出，
而不是在竞争对手的免费电视网上播映，此举在澳大利亚业已激起了众怒。
这位世界统治者特别倾心于亚洲市场。他打算在香港以多种语言在
100
个频道上播放卫星电视台的节目，目前是用英语和标准汉语在
5个频道上播
放。
放。
用
30个电视频道。在阿拉伯，
他打算同迪拜的国家电视台一起建一个大的电视网。在河内，他受到国宾似
的接待，接待他的目的是对越南的电视进行改革。
从长远看，卫星天线的发展是准也阻挡不住的。“世界的现代化实际上
是一种美国化”，默多克就是这样宣布了他的全球统一文化。
媒介的对手们在激烈的竞争中各有胜负、但默多克采取的全球进攻战略
使他赢得了战争。
1996年，65岁的鲁珀特·默多克掀起了又一轮全球征战，通过进入占世
界人口
2/3的市场希望缔造第一个真正的全球媒体力量，他的“全球化”的
行程开始了。
1996年亚洲卫星电视预期亏损
1亿美元，它没有开创进入中国大市场的
道路，新闻公司的股票下跌。尽管这些阻力，默多科仍保留其特有的欢乐：
“担心不应在你的生活中，事物总是向前发展，我们不可能更乐观。”
对于默多克，全球的战争只是他伟大计划运行中的一些花絮。
第十八章世界媒体帝国的建立
第十八章世界媒体帝国的建立
默多克在亚洲的“高风险赌博”
·“有中国人参加，我们才是名副其实的国际公司。”
·孙正义和他的软件银行
·日本的“比尔·盖茨”和
90年代的“公民凯恩”相会！
·进军东瀛
·从“传媒大王”向“多媒体”大王的转变
在战后
40多年的时间里，鲁珀特·默多克从澳大利亚一份地方报纸起
家，进军英伦三岛，打入美国，奇迹般地建立起了一个前所未有的国际传媒
帝国，成为当今世界最有影响力的超级富豪之一。目前，他的报纸、出版公
司和电视台遍及世界各地。在澳大利亚，他早已被视为一位“纪念碑式”的
人物。在美国，他不仅是出版业的“老大”，他的福克斯电视网也已占据了
美国
40％的电视广播市场，成为美国最大的电视集团。在英国，他牢牢地控
制着英国最著名的两家报纸《泰晤士报》和《太阳报》。他控制的英国天际
广播公司是欧洲最大的卫星电视直播公司，几乎覆盖了整个西欧。在亚洲，
他的报纸和电视台遍及香港、印度、印尼和日本等地。他拥有最大的卫星直
播公司——香港的卫星电视台（凤凰电视台），也是第一个敲开日本广播电
视业大门的外国人。他还将触角伸向了东欧、拉美。他甚至在一些不为人们
注意的特殊地方也拥有报纸，像塔斯马尼亚、斐济群岛、新几内亚、匈牙利
以及苏格兰北边的大伯利亚群岛的凯恩斯。
跨人
90年代后，每次默多克外出视察工作，总随身携带一台手提电脑，
它为他提供所有
531家公司的最新书报发行量数字、广告收益、损益表。这
些公司包括澳洲
126家，英国
152家，美国
131家，开曼群岛
14家，荷属安
第列斯群岛
4家，还有一些零星分布的公司。
1992年，他的收入依照业别分类是报社占
37％、杂志
24％、电影
8％、
书籍出版
13％，电视
16％，其他还有各种奇怪的营运项目，像电脑控制的电
子地图资料库占
2％。随着默多克事业的多样化发展，各行业的收入比重发
生微小变化，更趋于平均。
1995年资产和收入情况部门包括的公司收入份额％利润份额％电影
20
世纪福克斯公司、电影和电视节目
269报纸英国《太阳报》、澳洲《先驱太
阳报》2429美国《纽约邮报