不但工作上信奉“5分钟理论”，张亚勤还利用“5分钟理论”收获了自己的幸福———在科大读研时，张亚勤见第一面就喜欢上了一个女孩，第二次就去找人家约会，“现在，她已经是我的太太了。不出差的话，我的原则是每个星期有四天在家吃晚饭。”
管理工作中，张亚勤总结了“4E＋P”人才论，“4E”即“Energy（充沛的精力）、Enrgize（能够激励他人）、Edge（要找到自身的特点）、Execute（有执行能力）”，“P”即“Passion（富有激情）”。同时，张亚勤也给出了要避免的三种人：Duplicity（双面人）、Negativity（负面人）、Cyni…ci*（玩世不恭的人）。
空闲时，张亚勤会到各网站的论坛聊天，还全是用真名，“小孩做的事情我都去做，我觉得这都是很好的体验”，不过，“没多少人理我，可能他们嫌我中文打字太慢了。”
关于神童，张亚勤认为，神童这个名词有一点误导，人在出生时，智力有一些不同，重要的不是说你一开始多聪明，而是怎么样去使用这个聪明，把自己的潜力发挥到更大。他从来不认为自己是神童，“人与人的聪明和智商其实并不会天差地别，关键是你对你所向往的事业付出了多少。那种把聪明和勤奋结合得很好的人，加之幸运之神地悄悄降临，就会有世界级的成功。”他说。
人才观：见好就收
只要张亚勤看上了的人才，他就会在看似和风细雨的谈话中掳获对方的心。
在张亚勤宏大的理想背后，一个强大的依托就是人才。当他从浙江大学的演讲台上走下来，人力资源部的同事立刻上前，与他轻声地耳语。原来，人力资源部几天前在浙大做了一个微软中国研发集团的推广活动，其间发现一个非常优秀的学生。
张亚勤 藏锋哲学（3）
“但他是杭州人，不愿意离开南方去北京工作，你能否抽时间和他聊一下。”张亚勤此次带着手下的精兵强将来到浙江，一系列的日程将每天安排得满满当当，忽然他发现第二天的早餐时间没有活动。
于是，第二天的清晨，张亚勤和那位浙大即将毕业的大学生进行了一场对话。张亚勤从微软的文化，中国研发集团的前景，一直谈到人生理想。短短的一个小时吃早餐的间隙，张亚勤又将一个具有很高潜质的人才收归编下。
就如同围棋的力量来自棋手内心的张力和个性魅力。“他像是一个粘合剂”，张亚勤的许多同事这样评价他，从某个IT领域的世界级大腕，到还没有毕业的大学生，只要张亚勤看上了，他就会在看似和风细雨的谈话中掳获对方的心。
微软中国研发集团首席技术官张宏江就是其中一个例子。当1999年张亚勤刚回到国内时，他就盯上了张宏江。“我们在一个国际会议上遇到，亚勤问了我一些问题，我就知道他想让我加入微软。”
因为是微软，因为是北京，张宏江离开了工作五年的惠普研究室。当时的微软中国研究院只有十几个人，“许多办公室都是空着，（李）开复和亚勤让我看上哪间办公室随便挑。”原来只打算回北京两三年的张宏江，一呆就是八年。
雇最好的人，一直是张亚勤的理念。“我希望能给这些聪明人充分的自由度，发挥他们的智慧。”
领导力：一块白板
亚勤会在白板上写写画画，将问题一个个分解，不知不觉中找到症结所在。
“你见过张亚勤发火吗？”如果拿这个问题问微软中国研发集团的员工，估计回答“见过”的人无异于中了彩票，即使是高层团队也几乎没有见过他动怒。
“他用自己的行动改变周围的人。”他几乎从来不发号施令。大部分时间，你见到的张亚勤都是安静温和的，耐心地听别人讲话，即使他有不同的意见，他也会很委婉地说，“你有没有考虑过这个问题？”“如果是这种情况，你该如何解决？”如果从张亚勤的嘴里蹦出“我建议你”，这就说明他已经相当不同意这件事情。
总裁助理兼战略总监芮勇至今还记得一件事情。2006年，在微软总部有一个最新技术的“秀”，芮勇陪张亚勤一起去参观。
当走到一个展台时，张亚勤发现这是当年自己曾经直接领导的多媒体团队，项目是在有无线网络的区域，改用无线网络传递声音。由于无线网络一般传递的是数据，传递声音时容易出现滞后，尤其是当从楼的一端走到另一端时。
亚勤发现研发人员对信号的传递考虑得很多，但对于手机的电源消耗却考虑得不够，他说，“这个项目挺有意思，但你们有没有想过现在不按摩尔定律发展的是什么？是电源存贮。也许你们得多想想这个问题。”
类似这样的启发性思维总是更大程度地调动员工的积极性。因为在张亚勤看来，“如果任何事情自己都想控制，想要驾驭，本身就已经错了。”
当年为了邀请张亚勤加盟初创的微软中国研究院，时任院长的李开复满足了他一个很学术的要求：在他的新办公室里安装一块长3米、用于讨论问题的白板。
而这块白板也成为张亚勤“答疑解惑”的平台。高级人力资源总监毛丹妮说，每次当她遇到问题时，亚勤就会在白板上写写画画，将问题一个个地分解，不知不觉中就找到了症结所在。
张亚勤 藏锋哲学（4）
这种简化问题的办法正是从比尔？盖茨那儿学来的，在微软内部有一个“导师制度”，盖茨正是张亚勤的“导师”。每次当张亚勤带着许多问题走进他的办公室，盖茨总能用最简单的语言抽象出来，虽然并没有给出具体的答案，但张亚勤的思路一下子变得很清晰。
战略合作部资深总监申元庆开玩笑地说，如果有人跟张亚勤说一个项目的计划，一下子提出十来条理由，这个项目八成没希望了，因为如果不能抽象化到最重要的三点左右，说明自己本身就没有想清楚。
棋手的最高境界是天人合一。张亚勤自己也发现，领导者并没有统一的模式，也许千差万别，但他们身上有一些共同点：很强的简化问题的能力，判断的能力，以及平衡内心和外部世界的能力。
新思维：考虑七*
采访张亚勤的那个早晨，看到他眼睛里充满了血丝，一问才知道，因为在美国读书时的同学来北京，前一天晚上一直到凌晨4点才睡觉。
初识他的人，可能会因为他科学家的身份，以及他很强的逻辑思维能力，认为他是一个很理性的人。但张亚勤却自认为很感性，甚至有时比较冲动，在作决定时常凭直觉。
在《成长比成功更重要》这本书里，作者研究了20多位成功的“微软小子”，发现绘画使得这些学理工科的孩子们在拥有很高智商的同时，还拥有较高的情商。
张亚勤在担任微软亚洲研究院院长期间，就曾总结定律来描述IT企业管理和文化的理想状态。IT=IQ＋IP，E=MC2，这复杂的数学公式，到了张亚勤那儿却成为对人才、对管理文化的诠释。
战略合作是2006年以来微软中国研发集团的一大亮点，但因为很多与国内企业的合作模式还在探索当中，经常会遇到一些瓶颈。最头疼的莫过于，双方无法达成一个共识。可能微软希望做一二三，对方想做四五六，结果双方完全没有交集。
一如围棋难于掌握的不是各种技巧，而是形势判断。没有“形”，“势”便无从谈起。“势”刚开始时，常会以某种“形”出现，但某种“形”的出现未必一定意味着“势”的开始。“势”开始时，往往是无声无息，并不引人注目，只是随着“形”的进一步发展，“势”才愈来愈明朗。
在势没显现时，张亚勤就会将双方的视野拉大，建议双方暂不考虑一二三，或者四五六，而是考虑七*。在双方达成一定共识的情况下，原来的差异性似乎不那么明显了，在合作中发现，原来大家的互补性其实很强。
在许多人的眼里，如今的中国研发集团正像17年前的微软总部，充满着一股创业的氛围，一些更大胆的设想也正在酝酿之中。
张亚勤语录
藏智而近拙，藏巧而近朴；藏富而不奢，藏势而不妄。
人与人的聪明和智商其实并不会天差地别，关键是你对你所向往的事业付出了多少。那种把聪明和勤奋结合得很好的人，加之幸运之神地悄悄降临，就会有世界级的成功。
张亚勤档案
1966年生于出生在山西省太原市。
1978年考入中国科技大学少年班，大学毕业后，又以优异的成绩考上了中国科技大学电子工程专业的研究生。
1986年就读于乔治？华盛顿大学。
1989年获得电子工程博士学位。
1999年加入微软，是微软亚洲研究院（MSRA）创始人之一， 并在2000…2004年担任院长兼首席科学家。MSRA是享有盛誉的全球顶级计算机研究机构，被《麻省理工学院科技评论》选为全球最引人瞩目的计算机科学研究院。
2003年创建了微软亚洲工程院（ATC）。他为微软公司的技术创新和产品研发做出了杰出贡献。
2004年他晋升微软公司资深副总裁，回到微软总部掌管微软全球移动及嵌入式产品 Windows Mobile 以及 Windows CE 平台。他是领导微软进入PC 之外市场的核心领军人物。
现任微软公司资深副总裁、微软大中华区副董事长、微软中国研发集团主席，负责微软在中国的科研及产品开发的整体布局。同时作为微软大中华区战略决策委员会成员，他与该委员会成员一起，领导微软在大中华区统一战略的制定，推进微软在该地区的业务发展、市场策略及本土自主创新。