氖谐。谐】雌鹄此淙淮螅蔷赫哺泳缌摇�
当前看不到或者看起来很小的市场，往往存在大机会。一方面因为竞争不激烈，未来成长的空间大；另一方面因为面对的市场越狭小越能集中火力，从而越容易被接受。
传统智慧告诉我们：千万不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。几千年来我们奉为圭臬，其实在商业经营中，这是个谬论。安德鲁·卡内基早在1885年就说过“要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看紧它”这样的话，这位深谙经营之道的“钢铁大王”，用实际行动证明了来自古老中国的另一个智慧——“集中优势兵力”。
佳能是“相机”的代名词，百度是“搜索”的代名词，汇源是“果汁”的代名词。任何一个品牌，它在顾客心智中所占据的资源都是非常有限的！这就像一个企业在工商局注册了一个商标，它一定会有个业务范围限制。你不能注册了一个狗皮膏药的商标，然后去卖口香糖。
企业要打造真正的品牌，必须要紧紧围绕自己的定位做文章。像白沙，它就是香烟；像二锅头，它就是白酒。如果白沙开始做袜子了，你会去买吗？如果二锅头成了一个手机品牌，它还是二锅头吗？
市场经济时代，如果我们要想和强大的国外品牌竞争，不仅要“知其然”，还要知其“所以然”。
科技时代，玩的是精确制导，一击致命。我们一定要舍弃那些与企业定位无关的产品，要“专一”！把自己的定位弄清楚、落实下去，要根据自己的定位提供产品。
中国的企业家为什么干不过外国的“大鼻子”们？就是因为人家懂定位，人家把一个东西做好了，就等于把所有的都做好了。而我们中国的企业家，只要有点“成就”的，总是想方设法把什么产品都“鼓捣”一番，什么都想试试；但结果是什么都做不好。拿着三八大盖打导弹，这就像堂吉诃德大战风车一样滑稽可笑！
最高明的营销哲学是：少就是多，多就是少。产品线越短，目的性越强，销售越多；产品越多，定位越模糊，死的越早。
其实早在八十年代末美国企业纷纷陷入多元化陷阱的时候，定位理论创始人里斯就撰写了一本被称为“管理史上加农炮”的《聚焦》。书中说到：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”
在全球经济一体化的新时代，我们要懂得聚焦，要把自己的“鸡蛋”放在一个“篮子”里。然后花时间来研究这一个篮子，而不是所有的篮子。相比于一条龙式的企业，有专长的公司更赚钱。
要成功地把鸡蛋放在一个篮子里，就要懂得舍弃的重要性。舍弃就是盯住一个“点”用力，而不是把力气分散地用在整个“面”上。
如果万宝路不舍弃女性顾客，它就不会成就今天的万宝路；如果诺基亚不舍弃电脑、MP3等其他产品，它就不会成就今天的辉煌；如果美国西南航空公司不舍弃货运舱、头等舱、国外航线等一块块的“肥肉”，专心做它的商业舱、经济舱、国内航线，它就不会存活到现在。书 包 网 txt小说上传分享
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（2）
品牌延伸需慎重
品牌延伸是指企业借助原有品牌已建立起来的质量或形象优势，将原有品牌名称用于产品线，推出新的产品类别，从而期望减少新产品进入市场的风险，以更小的成本获得更大的市场回报的营销策略。
近年来，随着企业品牌意识的加强和对品牌权益的日益重视，品牌延伸已越来越成为企业品牌战略的重要手段。然而，品牌延伸涉及原有品牌市场定位的变化，消费者对不同种类新产品的接受能力等一系列复杂的问题，在实践中失败的例子比比皆是。
1。入市有风险，品牌延伸需谨慎
企业发展的一般目标都是夺取行业老大的地位，但现实中，太多的企业一旦在某个领域取得了一点成绩之后，便立刻尾巴翘上了天，为了获得更多的利润，它们往往闭着眼睛，欢天喜地地走进了一片又一片处女地。
尤其在发展中国家，因为有高关税这层保护膜，国际竞争度不高，企业通过进入新领域带来的短期效益也是立竿见影。从而形成一个恶性循环：当第二个领域取得一定成绩而增长放缓时，企业便自动进入第三个领域……
最致命的是，这类企业往往用现有的品牌、现有的定位直接延伸，从未考虑延伸出来的产品对原品牌的破坏性作用。这样的企业，称作“泡沫企业”或“泡沫品牌”，不论规模多大也是不堪一击，因为它不在任何一个品类中握有主导权。
国内许多企业均成长于需求高涨的特殊时期，凭借自身的制造能力和渠道能力，很容易涉足多产品领域。看看现在比较成功的企业，几乎都是一个品牌横跨多个行业，造成了品牌延伸容易做大、做好的错觉。
中国最优秀的一些企业，像海尔、康佳、娃哈哈、春兰，都在进行品牌延伸，这种情形堪忧。虽然它们自认为还算“成功”，但就像一架不符合力学原理的飞机一样，飞得越高越让人担心。
在金融风暴的冲击下，一度靠品牌延伸赚取了不少利润的企业家，就不得不面对这样一个现实：不仅日夜经受产品销售直线下滑的煎熬，更为严重的是品牌延伸像鸡肋一样，让企业家进退维谷。
中国最好的企业之一联想，以联想品牌推出手机，此举严重削弱了“联想就是电脑”的指代性，从而为戴尔、惠普大开方便之门。联想的领导者们没有真正明白，市场营销是认知的竞争，而非产品之争。
联想这就是不懂得定位，像精神病院的自虐狂一样，自己糟蹋自己的品牌。一脚踩油门，一脚踩刹车，典型的游离族。
还有当年的成都恩威药业，做女性洗液做得很成功，恩威洁尔阴洗液是当时中国第一女性洗液品牌。
“恩威”洁尔阴洗液
企业做大了，他们就发现自己的人才不够用。于是费劲千方百计，终于挖来了一个名牌企业集团的副总。这个副总很有想象力，或者也许是由于在保健品行业工作时间太长了，总之，他给恩威药业出了个“前无古人后无来者”的主意。
他说：“既然女性市场一片大好，我们就再接再厉，来做个产品延伸，出个恩威口服液吧！”
口服液推出后，看市场没什么反应，恩威总经理就把这位副总叫来问道：“你做的这个新产品，好像市场反应不强烈呀！怎么回事？”
这位副总说：“我都是按规律办事，肯定没问题！您看，我做的这个产品延伸，一来还是女性用品，跟原来的一样；二来，还是液体，跟我们的洗液也有很大关联，绝对符合延伸的规律！”
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（3）
总经理默默点头。
但最后证明，这个产品还是不行。不但新出的口服液不好卖，原来的洗液也卖不动了。于是这个总经理亲自去做市场调研。
“您对我们的恩威新产品，还满意吗？”
消费者说：“拿了你们的恩威产品，我不知道该往上涂，还是往下涂。”
由于中国的市场经济是刚刚开始，发展速度太快了，所以出了非常多的笑话。是什么原因让品牌延伸的问题暴露出来的呢？
或许有人认为是金融危机的影响，或许有人认为是市场发展的趋势，但起决定性作用的是消费者对原品牌的认知，这成为品牌延伸看不见的黑洞。你把多少新开发出来的产品“进贡”给上帝们，上帝依旧是视而不见，企业的资金也是随着去而不见。
随着商业竞争的日趋激烈，特别是全球一体化经济的到来，企业的竞争力愈来不依赖于内部管理的加强，内部管理成为参与竞争的基本门槛，真正的竞争力已体现在外部的品牌打造上。
2。延伸品牌，先延伸消费者的心智
品牌延伸，就是消费者心智的延伸。如果企业没有清晰地理解到品牌延伸的实质，无疑其成功延伸的几率会大大降低。
在消费者心智中，对一个品牌的信息存储是有限的，如果认可了海尔是卖冰箱的，就很难接受是搞房地产的这个事实。海尔可以改变自己，但是很难改变消费者的认知。
仰韶酒
我们还可以举个例子，仰韶酒在河南市场曾以低档酒而称雄。后来，仰韶酒管理层看到还是做高档酒能做出点名堂，于是就拿出全部家底，用钱砸广告，猛烈轰击消费者的神经，但大家就是不买它的账。为什么？为什么仰韶酒注定要在高端市场的门外徘徊？
原因很简单，在消费者内心深处，已经对仰韶酒这个品牌定了性——低档酒。仰韶酒在没有对消费者的观念进行重新审视并加以改变之前，即使它的高端酒做得再好，产品定位再准，对其投入再大，也无法成功进军高端市场。
消费者的心智为什么如此难以改变呢？这不是消费者有什么不同，有什么问题，这是人的本性决定的。你习惯改变自己吗？其实这个问题本身就是矛盾的，既然已经习惯了、成为一种思维定势了，又怎么会想着要改变呢！
人都不喜欢改变自己，因为改变意味着否定原来的自己。谁又愿意承认自己不好，自己是不对的呢？
作为企业家，在当今这个同类产品泛滥成灾，各种广告轮番轰炸的商品时代，你不能“霸王硬上弓”，不能指望消费者会乖乖跟着你走；而要注意营销的技巧，注意消费者的心理，唯有攻心才是上策啊！
要延伸自己的产品，首先要延伸消费者的心智，要对他们进行巧妙而隐蔽的引导、教育。从而使他们改变原有的思维习惯、消费习俗，接受新的消费理念与生活方式。
要使消费者感觉，通过使用你的产品，他们的生活品位提升了一个档次，活得更有价值了。这不是“假、大、空”的废话，事实就是这样的。我们为什么都喜欢买名牌、用牌子货，还不是为了提升自己的档次。我们为什么追逐跑车、豪宅，还不是觉得这样活着更有滋味，更有价值（究竟有没有价值，只有自己去判断了）。
企业要取得消费者的认同，“产品营销”是低层次的被动销售；通过定位，攻占其心智则是快于市场一拍，引导市场消费的主动营销行为。。 最好的txt下载网
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（4）
只要让消费者接受了一种新的消费观念，就能出现一股新的消费热潮，实现消费的快速增长。大连每年都举行具备国际水准的时装展，目的就是为了向全球消费者推销时装的最新美学观念，制造和引导市场，使消费者接受流行趋势，追着流行跑。
定位战略之所以胜于其他的企业管理模式，是因为定位的核心是“观念营销”，而传统营销的核心是“产品营销”和“品牌营销”。消费观念决定着消费取向，左右着消费行为，消费观念是巨大的消费动力。
任何企业，如果它要进军新市场，就必须先把消费者的定性观念给改正并延伸开来。消费者的心门不打开，他的钱包之门又怎么会为你打开呢！
打破大筐品牌
随着企业的发展、壮大，企业家必定不能满足于现有的规模，进行品牌延伸，扩大产品品类是必然要面对的问题。
定位理论创始人特劳特曾经说过：在市场上，如果没有强有力的、专业性的竞争对手的话，可以进行产品线的延伸或扩张，生产其他种类的产品。但如果你要进入一个新的领域，最好是建立一个新的品牌；在如此激烈的市场竞争当中，大筐品牌是很难立足的！
就像前面提到的那样，如果我们在旧品牌上进行延伸，原有品牌就会受到新产品的严重冲击，消费者就会感觉无所适从，这很可能会为自已制造出许多新的、专门的竞争对手出来。
巴黎“欧莱雅”
面对品牌延伸这个比较迫切、比较棘手的问题，最好的解决之道就是打造新的品牌，以抓住新的时机。
我们可以成立一个多品牌公司，就像法国欧莱雅一样。
欧莱雅堪称全球“美丽产业”——化妆品行业之翘楚。它成立于1907年的法国，现在位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。
1997年，欧莱雅正式挥师东进，开始进入中国市场。在十几年时间里，欧莱雅这一化妆品牌在中国市场迅速崛起。1997年它在中国内地的销售额是亿元，2006年销售额已逾40亿，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。
美国宝洁公司也是我们学习的榜样，这个始创于1837年的公司，现在已是位列《财富》全球500强第86位的跨国企业。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国之旅。2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。
欧莱雅和宝洁都是多品牌家族，在中国市场上，它们旗下的品牌都可谓“星光灿烂”。
目前，欧莱雅旗下的高端化妆品品牌有兰蔻、赫莲娜、碧欧泉；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、羽西、美宝莲、卡尼尔、小护士等。
欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。
宝洁公司也是多品牌成功的典范，它旗下小品牌有数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。
品牌众多、“子孙成群”的“宝洁”
定位要专一，把鸡蛋放在同一个篮子里（