凡事谋定而后动。有了明确的市场定位之后，接下来就执行。为确保“彩云红·红岁”拥有真正的国际品质，整整三年，彩云红集团都在研究西方人的口味。一丝不苟地严格按照世界知名品牌的标准在品质、包装、价格、品牌运作、营销机制等多个环节精心打造着“彩云红·红岁”。
“彩云红·红岁”以海拔2100米以上的珍稀高山茶为原料，制作工艺是全球领先的CTC，即Crush（碾碎）、Tear（撕裂）、Curl（卷起）。
鲜茶叶经过萎凋、揉捻后，利用现代化特殊机器将茶叶进行四级CTC滚动连切，形成CTC外形特征，达到颗粒紧结、重实、匀称状态；再通过发酵完成绿叶变成红叶的转变过程；后经CTC链板和沸腾式工艺一次烘干，使茶叶色泽乌润，香气浓郁；最后通过静电拣梗分筛，剔除筋、丝，分清优次，提高机口分号匀度和净度，分出茶号；分号分堆，形成初茶，包装后形成成品。
“红岁”红茶
科学卫生的现代化制作工艺，是品质的根本保证。“彩云红·红岁”冲泡后，杯见浮云、色泽红润、香味天然、口味回甘、品质纯正、环保健康，给众多饮茶爱好者带来了难以言说的乐趣，享受它就像是在亲历一种从优雅传统中提炼出来的时尚。
我们可能想不到，在一般中国红茶只能被当作德国等制茶大国的原料茶以每公斤5美元卖出时，小小的一盒“彩云红·红岁”在国际市场上的标价是1000美元。“得意之时，红岁相伴”，简简单单八个字，将“彩云红·红岁”的顶级红茶定位彰显无遗。
所谓“艺高人胆大”，这种1000美元一盒茶还算是便宜的！和所有奢侈品牌一样，凭借独占鳌头的品质和尊贵浪漫的文化内涵，“彩云红·红岁”高端的“黄金宝”茶贵比黄金，定价在每克100元，全球一年只供应5万盒。
此举一出，各国富豪趋之若骛，单“黄金宝”这一款茶一年给公司带来的收入就高达5亿元。同时他们在所有的“彩云红·红岁”系列茶品外包装上标明美元、欧元和人民币的建议销售价，实行全球同价。
深谙品牌运作的“彩云红·红岁”品牌投资人姚研成的这句话掷地有声：“我们永远都不会打折，即使倒闭了也不会，这是在维护品牌和客户利益。”
有句话是“不求最好，但求最贵”，“彩云红·红岁”是“既求最好，更求最贵”！正是这种对消费者消费心理和品牌定位的精确把握，让“彩云红·红岁”给它的“粉丝”们带来了极大的精神满足感和阶层归属感。
“彩云红·红岁”红茶凭借着独特的属性和高贵的品质，在业内自成一派，赢得了世界范围内不同国家高端用户和广大白领的一致青睐。
“简单、实用、有效”这是姚研成的成功法宝，他深知要想保证企业的可持续高速度发展，必须掌控整个产业链，而不是像中国那些为世界级品牌“打零工”的企业那样，始终在产业链的底层徘徊！
首先，彩云红集团在国内11个省份39个茶区自建优质有机茶产业园，并将这种模式推广到它们在尼日利亚、斯里兰卡等世界主要产茶国的其他茶园，从源头上确保原材料供应的充裕及品质的稳定。
产品营销上，除了在五星级酒店、商务会所、*茶苑开设零售点外，姚研成更把目光投向了互联网，在网上寻找和管理世界各地的“经销商”。
物流管理上，将工厂出货与数家物流公司对接，这种供应链管理上的创新大大地节省了公司的人力成本，更重要的是压缩了产业链，提高了公司的整体运作效率。
现在，彩云红红茶集团旗下拥有彩云红、红岁、贵辣、菲凡、百事臣等一系列高端品牌，2008年这些品牌总产值达58亿元，国内纳税总额达亿元。
短短10年时间，彩云红集团通过始终如一的定位，成就了自己的品牌之路。有了品牌，才有了彩云红从同类产品中的脱颖而出，才有了产品附加值的大大提高。茶叶收购价提高了，茶农的收入增加了，茶叶加工企业也活了，就连包装企业获利也更加丰厚了。
这一系列成果又直接推动产业链的各个环节不断地进行技术创新，技术创新反过来又刺激整个产业链向更好的方向发展。
“彩云红·红岁”通过成功的品牌运作，为所有处在全球产业链底层“艰难度日”的中国企业上了一课——品牌意味着一切，只有品牌，才是中国企业的希望！
希望凭借精准的定位和世界级的技术、质量，能够有越来越多的中国品牌走出国门、走向世界！这条路上虽然荆棘密布，但却承载着中华民族繁荣复兴的希望！
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定位——让弱小品牌走向强大
价格战由产品打到渠道，终端竞争愈演愈烈，如何才能突破？
铺天盖地的广告轰炸，却难以引起消费者的兴趣，广告如何做才会有效果？
差异化很重要，但如何才能实现有效的差异化？
刚取得一点点成效，竞争者马上跟进，如何才能保持持续的竞争优势？
除了“赔本儿赚吆喝”的价格战，还有其他的方法吗？
答案是——定位！一个定位，足以造就一个企业！定位是摆脱价格战，摆脱同质化，让弱小品牌走向强大的最有利的武器。
且看下面王老吉的精彩案例：
在2003年之前，王老吉因为定位混乱致使其销售网络只能停留在两广之地，无法被更多的消费群体所接受。王老吉是“凉茶”还是“饮料”，这个问题连王老吉内部人员都无法说清楚，其发展之路可想而知。
幸好王老吉有着175年的历史，并且带有浓厚的岭南特色，在两广拥有一大批忠实的消费者，才使其在激烈的市场竞争中，仍保持相对较高的销量。
但是，王老吉公司领导层意识到：要想把企业做大、做强，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势也有可能成为困扰企业继续成长的障碍。
经过认真分析与研究，王老吉领导层认为，在王老吉品牌发展道路上存在着以下几个较为突出的问题：
（1）当“凉茶”卖还是当“饮料”卖。
（2）无法走出两广、浙南。
（3）企业概念宣传模糊。
因此，若想使王老吉有更大的发展前景，进行准确的定位是一个必须直面的问题。
经过一系列的市场论证，调研人员发现：相当数量的消费者对王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个能“预防上火”的功能饮料购买，如希望在品尝烧烤、麻辣火锅等美食时，减少上火情况的发生。而在真正上火以后，人们通常还是会用牛黄解毒片等传统的去火药物来治疗。
冰爽去火的王老吉
再进一步的研究发现：王老吉的直接竞争对手，如*茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是以低价渗透市场，并未进行“预防上火”的饮料定位。至此，王老吉的定位攻略宣告尘埃落定。
王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手是其他饮料企业。当时的主流饮料是汽水，它们的主要功效为清凉解渴，然而这种“清凉”只是从口感上而言的，是暂时性的“假清凉”。而王老吉可以预防体内上火，因此它把自己定位为“预防上火的饮料”。其独特的价值在于——喝王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活。有了王老吉，煎炸、香辣、烧烤等容易引起上火的食品，你想吃就吃；有了王老吉，通宵达旦地看球赛、看书、上网，都不用担心口干舌燥、咽喉痛……
这样，王老吉就与其他的饮料区分开来，使消费者很容易就会记住这个“预防上火”的神奇饮料。实行了这个正确的定位之后，王老吉的销量一路飚升。2002年，王老吉的年销售收入为亿元，到2006年，则突破了40亿元大关。
王老吉获得巨大成功的关键就在于找到了一个很有市场价值的特性定位，从而独树一帜，成功地与其他类型的饮料区别开来！
正是定位，让王老吉这个流行于岭南一隅的“跑龙套”的小角色，摇身一变成了在全国都能呼风唤雨的“明星大腕”！
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解决了定位问题就解决了营销的一系列问题（1）
不同的生产力造就不同的时代，不同时代产生不同的时代利器。在冷兵器时代，人们作战的武器是刀剑；在热兵器时代，作战的武器是枪炮；而在现代化的精准打击时代，作战武器则是导弹。
在日趋激烈的市场竞争中，如何从众多同质化的产品当中脱颖而出是公司战略的核心。企业管理大师们先后提出了三种有效的理论和策略，这可以看作是营销的“时代三部曲”。
1。产品时代
在市场经济发展初期，产品一般都是供不应求，新技术不停地被开发，商品得以不断改进。这时候，企业要做的就是将自己独特的卖点传播出去。只要你能说出自己有什么特色，你就可以打败为数不多的几个对手，建立起自己的品牌。
产品时代的品牌传播策略是20世纪50年代初罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）提出的USP理论（Unique Selling Proposition）
，就是向消费者提出一个“独特的销售主张”，也就是给产品一个独特的卖点，而这个卖点是同类竞争者所没有的。
“只溶在口，不溶在手”的M&M糖果
有“金质十字架”之称的“USP理论”是营销发展史上第一个具有广泛影响的理论。其创始人瑞夫斯曾说：“USP理论”就是他的“圣经”，他常常用这一理论向他的员工们“布道”。
瑞夫斯认为：消费者从一则广告里只能记得一件事——一项强烈的诉求或者一个强烈的概念。
瑞夫斯为M&M糖果所作的“只溶在口，不溶在手”的广告创意是USP理论典范之作。这则广告语的制作是对M＆M糖果的最独具特点的反映，因为之前没有这种可溶于口的糖纸包装的糖果。
2。形象时代
到了20世纪50年代末60年代初，随着科技进步，各种替代品和仿制品层出不穷，寻找自己产品的独特卖点变得越来越困难。
随着产品不断趋向同质化，消费者在购买时，更喜欢选择企业信誉强、品牌感觉好的产品。这时，只有建立起良好的、有独特感性利益的品牌形象，才能更好地、更稳定地吸引消费者购买其产品。
于是大卫·奥格威在20世纪60年代中期提出了品牌形象论（Brand Image）。他认为在产品功能的差异性越来越小的情况下，起决定性作用的不再是该产品的品质如何（同类产品的品质都差不多），而是顾客看到这种产品时的心情如何，也就是这种产品给自己的感觉。
因此，企业在为自己的产品做宣传时，尤其应该重视用美好的、有特殊吸引力的形象来满足消费者的这种心理需求——品牌形象论就是这样应运而生的。
3。定位时代
随着时代的发展，各种品牌形象大行其道，带来形象的近似与相互干扰。同时各种信息像大爆炸一样，冲击着消费者的大脑。要让消费者像一座高灵敏度的雷达站一样，全方位地接收企业炮制出来的信息并记住企业的产品，显得越来越困难。
在这样的背景下，1979年，美国人特劳特和里斯共同提出了定位理论（Positioning）。
定位理论强调，随着竞争的日益激化和产品同质化的日益严重，企业需要为自己的产品创造出特立独行的“个性”差异。因为只有你的产品不同于其他企业的产品，消费者才会牢牢记住你，然后才有可能去买你的产品。
定位理论主张企业在制定自己的战略决策时，必须要从消费者的角度出发，想消费者之所想，急消费者之所急。只有消费者认为你是在真正为他着想的时候，他才会从心底深处接纳你，并“不离不弃”地钟情于你。 。 想看书来
解决了定位问题就解决了营销的一系列问题（2）
一提起IT产业，可能我们的第一感觉就是拼技术、拼创新的行业。实际上，IT产业里做的最好的企业不一定在技术上也做到了最好，企业做得好一定是因为定位做得好。
玩转e世界的郭士纳
以拯救蓝色巨人而名扬世界的IＢＭ董事长郭士纳在谈到微软与比尔·盖茨时说：“从事营销２０年来，我认为在电脑软件方面，我们最大的竞争对手并非技术突出，而是营销功力高人一等。”
郭士纳此言非虚。在操作系统软件的产品评比中，ＩＢＭ开发的OS/2战胜了微软的Windows 95，获得了《电脑世界》授予的“年度最佳产品”荣誉。然而，现实中的结果却是微软控制了90％以上的市场！那时的IBM，就像现在中国的许多企业一样，停留在只会生产产品、不懂得销售产品的阶段。
利用先进的定位策略，战胜对方的技术优势，这样的例子在我们身边也时刻发生着。
当年，做脑白金已经很成功的“巨人”史玉柱表示要进军网络游戏市场时，几乎所有人的反应都很一致：“史玉柱进入游戏领域，第一靠广告，第二靠吸引媒体的炒作。他的方式还和‘脑白金’一样，用这样的方式‘玩游戏’，而且还是一款不被看好的过时的2D游戏，肯定成不了！”
不过那些人可能忘记了，史玉柱曾经是中国早期最出色的程序员之一。正是凭一己之力编写出来的“汉卡”中文软件，使他在3个月之内赚了3000万元！之后又给他带来了亿元的销售额，并占据国内市场份额的第一位。为什么他能做到这些？就是通过对“汉卡”的准确定位！
史玉柱在《计算机世界》杂志上打了很多广告，这才吸引到第一批客户。因为那个时候IT类媒体概念刚刚兴起，客户主要依靠平面媒体获得购买信息。而其后的“脑白金”，他采用了先造“概念”，再以“病毒式”的口口相传的定位方式进行营销，结果也大获成功。
史玉柱进军网络游戏市场，究竟成功了吗？
大型网络游戏“征途”
答案是不言而喻的。他开发的网络游戏《征途》，成为第一款把广告打到中央电视台的网络游戏。
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