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译后记 聘人决定成败
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前 言
商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。
——吉姆？柯林斯（Jim Collins）
《从优秀到卓越》（Good To Great ）作者
找对人比做对事更重要
“人”是你的头号难题。
“事”则不然。
“事”，指的是你采取何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。
聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。
“人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。试问：是谁在为你统帅销售队伍？是谁在为你装配产品？是谁占据了领导指挥的宝座？又是“谁”为你创造奇迹，亦或是充当麻烦制造者？
问问彩虹逻辑公司（Spectra Logic ）公司的奈特？汤普森（Nate Thompson ）吧。汤普森的公司现在繁荣兴盛，可早些年前，他却被那些糟糕的雇员们弄得脱不开身，甚至无法度假。这并不是因为汤普森面试时粗心大意。他仔细地琢磨每份简历，经常花几个小时跟应聘者交谈，以搞清楚对方的情况。他觉得自己招聘到的人个个都棒极了。可是结果证明，那些人根本干不好本职工作。其中一人尤为恶劣，他竟然贪污了9 万美金的提成！汤普森跟我们说：“按照财务规定，销售副总应该拿1％ 的提成，他却耍花招拿了4％ ，一下子多出3 倍。”公司财务损失惨重，但汤普森本人的损失更大：他错请来的人制造出无数的麻烦，让他根本无法离开办公室。一旦离开，回来后便得花大量时间“救火”。“我是个滑雪迷，以前会跟家人开车去科罗拉多州的韦尔（Vail，著名滑雪胜地。——译者注）玩。一到那我就后悔了，还不如不去——每天得先忙4 个小时工作才能上山滑雪。总是有电话，总是要收发邮件，全怪我雇了一群饭桶！老婆和孩子朝我翻白眼，抛下我去滑雪了。”
嘿，你以前听说过这种情形吗？真的，用错“人”会影响整个职业生涯和个人生活。
在斯玛特顾问公司，我们致力于帮助企业聘对人。我们的使命是：运用自身猎才专长，帮助CEO 和投资者提升公司价值。杰夫？斯玛特于1995 年创立了该公司并担任CEO 。兰迪？斯特里特是合伙人，负责斯玛特高管培训部。我们的客户既有世界1 000 强企业，也有新兴创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到中国台湾，我们的业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到万多名英才。我们还培训出3 万余名经理人，让他们熟练运用这套方法。10 多年前，我们同杰夫的父亲布拉德？斯玛特（Brad Smart ）一道，率先把“升级”（Topgrading ）的人才管理哲*用到招聘当中，发明了该方法。这些年来，我们天天研究这个，可本书并不仅仅是我们自身经验的积累。
为了检测已有的认识并了解更多信息，我们请芝加哥大学商学院的史蒂夫？N。 开普兰博士（Dr。 Steven N。 Kaplan ）率领一组金融奇才，做了该领域有史以来最广泛的统计研究，以发现哪些人可聘哪些人不可聘。他们花了近2 年时间，详细分析我们收集的300 多位CEO 的招聘资料，希望得到惊人的新发现。更重要的是，我们还跟许多世界上最杰出的领导人交谈，聆听其传授猎取英才的秘诀。在本书中，20 多位亿万富翁（其中多数为白手起家者），不吝分享他们的见解和经验。这些人是当今时代最成功、最具影响力公司的亲身缔造者，他们的聘人决定往往推动了市场。因此，本书是该领域前所未有的智慧结晶。我们还采访过30 多名市值数十亿美元大公司的CEO ，听取其想法。还跟其他许多成功的CEO 、经理人、投资者、非营利机构负责人及管理专家谈过。
合计一下，我们共采访了1 300 多个小时，花大量时间进行分析研究。在该领域，我们不知道还有谁的研究可以与之相媲美，无论是深度、广度，还是真实性。我们主要关注经理人而不是人力资源部，因为聘对帮手对促进个人职业生涯的腾飞至为关键。这正如晨星公司（Morningstar）创始人乔？曼斯威托（Joe Mansueto ）所说：“经理人能否成功，完全取决于能否聘对身边的人。”
通过海量研究我们发现：在招聘过程中，有4 个方面最容易出错。不管是雇话务员，还是为操纵500 亿美元的金融服务机构聘请CEO ，都得同样小心。如果经理人触犯以下任何一条，就会聘错“人”：
◆ 不清楚一份工作的要求；
◆ 应聘者寥寥无几；
◆面对一群不分伯仲的候选人，没把握挑出最合适的；
◆说服不了看中的候选人加入团队。
聘错“人”的代价是高昂的。根据我们对客户的研究，公司平均要付出15 倍于薪水的代价，既有直接支出，又有生产力损失。想想吧，假如一次雇人失误付出的薪酬是10 万美元，那么公司的实际损失却是150 万美元，甚至更多。如果你的公司一年犯下10 桩此类错误，就相当于白白扔了1 500 万美元！奈特？汤普森估计，他早年的聘人失误使得彩虹逻辑公司损失了大约1 亿美元。
聘错“人”的事例比比皆是。彼得？德鲁克和其他管理大师早就说过：经理人聘对人的概率只有可怜的50％ 。想想看，这浪费了多少招聘者和招聘机构的时间和精力啊！多数经理人不知道：招聘失误其实是可以避免的。本书的目的就是帮你解决这头号难题——把英才而非庸才招至麾下。
尝到这方法甜头的CEO 、中层经理人和一线主管们告诉我们：他们从未没学过比这更简单、更实用、更有效的聘人方法。掌握它，你本人、公司，甚至整个家庭都会受益无穷。奈特？汤普森就是个例子，他尝试了这套办法，结果组建起一支“赢”的队伍，让自己腾出时间畅享假期。下决心成为聘人高手吧，你会工作得更开心，赚到更多钱，并有更多时间享受亲情和友谊！
第1章 你的头号难题（1）
在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。制定高标准，找到A 级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B 级和C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。
聘错人会怎样？
记得电视剧《我爱露西》（I Love Lucy ）中的一幕吗？露西跟伊赫尔在糖果厂里干活，负责包装巧克力，可他们的动作不够快。为了避免商品“*”出厂，他们就抓起巧克力往嘴巴里塞，往衬衫里掖，往任何可以找到的缝隙里放……这时，主管出现了，她向这2 位新员工打招呼。看到已经空了的传送带，她对另一个房间的操控人员喊：“加速！”看，问题来了。
你可以花无数时间来优化生产作业线，却并没有触及问题的核心。主管的传送带并没有毛病，是她选用的露西有问题。露西的问题就是“人”的问题。多数“人”的问题并没有这么有趣，甚至会扰乱管理。我们的一位工程师朋友常常感叹：“要是能解决好‘人’的问题，管理其实并不难！”
2006 年10 月，《经济学人》（The Economist）杂志封面文章《寻找英才》（The Search for Talent ）中说：在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。大多数读者对此感到讶异。是的，每位经理人其实都在苦苦寻觅和招揽所需的英才，以推动事业前进。
我们都有过这样的体验，也都听说过惨痛的故事：市值数百万美元的上市公司被某个CEO 活活毁掉；区域经理管理不善使区域竞争力下降；经理助理没法按时完成任务等。多数人都亲历过这些，并能再添上好几十条类似经历。
我们甚至还聘错过人。数年前，杰夫和妻子雇用了保姆苔米来照看小孩。遗憾的是，杰夫有时候也会昏头，在雇用苔米时，居然忘了运用本书所传授的方法。不久后的一天，杰夫正在书房给客户打电话，突然看见2 岁大的女儿正光着屁股跑向马路。他赶忙挂断电话，冲出门外，抓住女儿。真是万幸啊，幸亏联邦快递的车当时没开过来！杰夫去找苔米，问她究竟是怎么回事。苔米只是说：“嗯，我看不住所有的孩子。”是的，但杰夫跟她说雇她来就是让她看住孩子的。有时候，能否聘对人可决定生死。不用说，杰夫立马着手物色下一位保姆，运用本书所讲的方法找到了更佳人选。
事实上，所有人招聘时都可能会放松警惕。我们知道简历可凭空捏造，大肆吹嘘。然而，我们还是当面接受了对方说自己多么能干。其实尽信其言不如不信，毕竟，摸清底细需要耗费时间，而时间对繁忙的经理人来说可是最紧俏的商品。
乔治？巴克利（George Buckley ）跟养父母在英国的谢菲尔德（英国英格兰北部城市。——译者注）长大，条件很艰苦，住寄宿公寓，上残疾儿童学校。工作后，他一直干到2 家世界500 强公司的CEO ，其中一家是3M 公司，现在依旧在任。这份成长背景让他对简历持有一种适度的怀疑。跟巴克利会面时，他开门见山，直切正题：“从公司外部聘人是最艰巨的挑战。在此过程中，最常见的问题是没有搞清简历是什么。它是一个人的生涯记录，上面极力粉饰所有的成就，却刻意回避掉所有的失败。”
美国乔丹集团（Jordan pany ）的CEO 杰伊？乔丹（Jay Jordan ）告诉我们，有一次他聘了一个人，简历写得没话说，实际能力却不尽如人意。开除此人时，这人要讨个说法，乔丹本不想雪上加霜，但抑制不住，最终脱口而出：“看，我相中的是你那份简历，但实际工作的却是你本人，真遗憾！”
第1章 你的头号难题（2）
凯尔文？汤姆森（Kelvin Thompson），海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles ）的招聘总监，认为董事会“装模作样式”的面试没尽到责任：“他们犯下最严重的错误：同应聘方好吃好喝，轻松聊天，他们说这是招CEO ，我们没法真正地面试他们。所以，董事会从来就没有好好面试过候选人。”
下面讲述的技巧会让所有人受益，不管是董事会、负责招聘的经理人，还是想雇用保姆的父母，A 级招聘法能帮助你摸清选手的底细，让你在考察候选人时仍不忘公司的目标和价值观。然而在这套方法尽展功效之前，你需要摆脱一些固有的、糟糕的招聘习惯。
10大错误招聘术
样样出色的经理人为何没法为团队招聘到合适人选呢？史蒂夫？克尔＇Steve Kerr ，曾为通用电气前CEO 杰克？韦尔奇（JackWelch ）创建克劳顿韦尔领导力培训中心（Crotonville LeadershipCenter ）的著名管理专家，现任高盛公司（Goldman Sachs ）的执行总裁和首席学习官（CLO）＇ 给出简简单单的答案：“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了解对方。如果人们没掌握好的招聘方法，就会觉得招聘过程像妖术那样神秘。”
我们的经验和研究给出同样的答案。在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但依旧把聘人这件机构初创时就需要做的事，视做不适用于系统化方法。经理们喜欢采用自己的办法，即便事实证明那根本无效。花点时间，想想你和你的经理们是如何聘人的？如果你发现自己常常痛恨为何招错人，还要给他发薪水，我们就有理由怀疑你采用了10 大错误招聘术之一：
1。 直觉判断式。评判艺术品时，用上直觉是没错的。好的艺术评论家数分钟内就能给予画作精确的评论。然而，在招聘时，若某些人自信善于“识人”，那就很可能被人蒙蔽。赝造者会拿假画充真，蒙过来不及细察的买主；十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。
2。 海绵吸取式。繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。我们见过一次面试：6 名考官坐成一排，询问应聘者的潜水爱好。他们问来问去，时间加起来超过了60 分钟，但话题跟工作全然无关。回答证明，那人确实是个潜水高手，可这有什么用呢？即便录用了他，考官们对此人的最终评价也不过是“他是个不错的小伙子”而已。
3。 审讯式。许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾。下水道孔为何是圆的？最近市场情况如何？我们曾听一位考官问应聘者会不会下象棋，如果答案是“会”，就让他跟公司内一位员工（恰巧是俄罗斯象棋大师）对弈。最终，这些“圈套式提问”会让最渊博的应聘者也落马，甚至让战胜俄罗斯象棋大师的人也垂头退却。事实上，工作所需的知识和能力同这根本不搭边。
4。 请愿式。一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。
第1章 你的头号难题（3）
5。 花招式。考官使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能是扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会拣起来；或者是带对方到派对上，看他怎么跟人交往。使用此法，不久你也许会很尴尬地告诉朋友：那个帮忙把纸拣起来、在派对�