企业管人要典- 第22部分

　　实际操作中，这种模型的采用也是有很大的程度上的不同，从极端突出到几乎很少采用。它的最大优点是为员工带来了安全感和工作满足感，但它也有根本的缺陷，即员工并没有在任何情况下最大限度地发挥自己的才能，也没有被激励去发展他们本应获得的更大的才能。虽然员工心情愉快，但他们大多数人并没有真正感到自我实现或被激励。

　　（3）支持模型

　　支持模型是以领导而不是权力或金钱为基础。通过领导，管理层为员工提供了一种氛围以帮助员工逐渐成长发展并完成既符合组织利益同时又是他们力所能及的事情。领导者假定，员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的。他们之所以成为这样，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环境。如果管理层给予他们机会，员工将愿意承担责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。因此，管理的取向是在于对员工的工作绩效予以支持，而不是象看护模型那样，简单地通过福利报酬来支持员工。

　　由于管理层在工作中支持员工，其心理学效果是员工对组织的参与感和任务投入感。员工在指称组织时，会说“我们”而不是“他们”。和以往的模型相比，他们得到更大的激励，因为他们的地位和尊重的需要都得到了更大的满足。

　　（4）社团模型

　　社团模型是对支持模型的一种有效扩展。社团是指一群具有共同目标的人。这一模型充分体现了团队的概念，最初被广泛应用于研究实验室或类似的工作环境。

　　社团模型的基础是管理者建立与员工之间的伙伴关系感。这样，员工会感到自己是被需要的，是有用的。他们觉得管理者也是在不断做出贡献，于是更容易接受并且尊重管理者在组织中的角色。管理者不象是老板，更象是连接员工的桥梁。

　　社团模型的管理取向是团队工作。管理层相当于教练组，致力于建设一个更好的团队。员工则对这一环境回报以责任感。

　　对员工采用社团模型的心理学结果是自律。由于有责任感，员工约束自己在团队中的表现。在这样的环境中，员工自然会有某种程度的成就感，有贡献价值，有自我实现感，虽然在有些情形中这种感受的程度只是中等水平。这种自我实现感会导致一定程度的工作热情。

【非正式组织】
非正式组织是一个组织中的人员之间，不期而然地联合在一起，而得到联合的活动。这种组织的产生，是基于人们之间彼此“合得来”，大家觉得言语、服装、行动等，都非常随便而没有不自然的拘束，于是乐在其中。当然非正式组织的存在，可能尚有其它因素，例如年龄、地位、能力、工作地点、志趣、嗜好以及利害相关等。管理学家发现其中有一个定则，即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结合就越为增多。

　　非正式对许多管理者而言，常是一个头痛的名词，但它与正式的组织，有如一把剪刀的两部分，无论喜欢与否，只要有人存在，就必然有它的存在。

　　1、非正式组织可能对组织产生以下不良后果

　　（1）抵制变革：非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理；

　　（2）滋生谣言：谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹信以为真；

　　（3）阻碍努力：非正式组织中努力工作的人员，可能会受到那些不努力工作的人员的影响或嘲讽，于是不敢过分努力；

　　（4）操纵群众：非正式组织的自然领袖，可能会利用其地位，对群众施以压力从中操纵。

　　2、管理者若能注意其存在而加以适当的运用，非正式组织可以产生以下优良效果

　　（1）弥补不足：任意一个正式组织无论其政策与规章制定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可以与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足；

　　（2）协助管理：正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成；

　　（3）加强沟通：非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得安慰和满足；

　　（4）纠正管理：非正式组织可促使管理者对某些问题做合理的处置，起到制衡的作用。　txt小说上传分享

【正式组织与非正式组织】
对非正式组织的广泛兴趣源于20世纪20…30年代的“霍桑实验”。梅奥的研究表明，非正式组织是工作环境里的重要组成部分，它是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。

　　非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。因此非正式的权力属于个人，而正式权威则依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。

　　非正式组织内的权力由群体成员而并非由经理授予，因此，它并不依照正式指挥链传递。它是来自同僚而不是正式级别中的上司，它能够跨越组织职能分界到达另一部门，由于受人们的情感支配，这种权威要相对不稳定些。考虑到其主观性，非正式组织无法象正式组织那样被管理层控制。

　　典型情况下，经理既拥有正式的（职位上的）权力，又拥有非正式的权力（个人魅力），但经理往往不比组织中其他人拥有更多个人权力，这意味着在工作小组中经理和非正式领导者通常是两个不同的人。

　　正式和非正式权力来源的不同导致正式组织可能会扩展到规模庞大，而非正式组织（至少成员间关系密切的）倾向于维持小规模以保持人际关系的限度，结果是大组织里往往有数百个非正式组织运作其中，其中一些完全在机构内部，而另外一些部分游离于组织之外。规模小、不稳定的本质，使得非正式组织不足以满足现代机构所要求的人力、资源的正式大集合。　电子书　分享网站

【学习型组织】
1982年，美国的彼得斯和沃特曼在《寻求优势》（一译《追求卓越》）一书中，把学习型组织描绘成一个非常有适应性、按照达尔文主义方式进化的组织：“公司在进行各种尝试，犯一些必须犯的错误，也就是说，公司在促使自身发生变化。适应性强的组织迅速学会摆脱那些无意义的变化，而对那些产生积极影响的变革进行重新研究。”

　　1990年，美国的彼得&；#8226；圣吉在《第五项修炼》一书中，阐述了学习型组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。前者是通过掌握某些原则而形成的，这五项原则为：

　　（1）自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；

　　（2）团队学习：团队学习是基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力；

　　（3）心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；

　　（4）共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力；

　　（5）系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。

　　英国阿什里德研究中心的学者们将学习型组织视为培训和发展的最高层次——聚焦阶段。正如他们在《未来管理》中所说：“学习型组织可以理解为：在这种组织里学习不是局限于‘块状’的培训活动中（不论它是孤立的，还是系统的），学习成为一个连续的过程，在职学习尤成时尚。”其中，佩德勒（Pedler）和伯格恩（Burgoyne）认为：“学习组织一词用来将人们组织起来以达到某个目标，其条件是在始终寻找解决问题的更好办法。在学习组织中，人们时刻关注通往目标实现的正确途径。学习组织始终把他们行动中的每一个细小环节都看作是整体行为，受大家一致看法的引导。”

　　珀恩&；#8226；肯德拉（Pearn　Kandola）把学习型组织看作一个有效周期，其中价值和目标相关，价值和目标又和前期行为、操作及结果相关联，而前期行为、操作及结果反过来有为组织增添了更大的价值。他提出了建立学习型组织的十项关键性活动：

　　（1）高层管理者重新审视学习这一概念；

　　（2）分析组织内部的学习环境；

　　（3）制定实施计划；

　　（4）重新审视培训和培训管理者在组织中的地位和作用；

　　（5）在组织的各部门配备有助于促进学习的管理人员；

　　（6）支持学习；

　　（7）提高所有员工的学习能力；

　　（8）开展团队学习；

　　（9）鼓励开放性学习；

　　（10）根据学习需要分配工作。txt电子书分享平台　

【企业】
企业是组织的具体形式之一，除了具有组织的所有特征外，它还有自己的个性特征，这些个性特征使企业与其它组织形式区别开来，比如政府、军队和学校。

　　1、企业的定义

　　（1）早期的管理学认为，企业是一个以盈利为目的的经济组织，其存在目的就是为了获取经济利益；

　　（2）马克思主义者认为，从历史发展的角度来考察，企业作为协作劳动的一种组织形式，是分工发展的必然结果，企业的本质是进行商品的生产和交换，获取剩余价值；

　　（3）交易费用学派认为，企业产生的原因是因为企业可以节约“市场交易费用”（一切不直接发生在物质生产过程中的成本），企业和市场一样，也是一种资源的配置方式，它是市场机制的替代物。当通过一个组织，让某个权威（企业家）来支配生产要素，并能够以比市场外购更低的成本来实现同样交易时，企业就产生了；

　　（4）契约学派将“人力资本的产权特征”引入分析框架中，从而将市场中的企业定义为“一个人力资本与非人力资本的特别契约”。这种契约的“特别”之处就在于，不能象其它契约那样事前完全规定各要素及其所有者的权利和义务条款，而是总有一部分权利和义务在留在契约执行之中再规定；这种“特别”是由人力资本的产权特征引起的，因为人力资本的产权属于具有“有限理性”的个人（员工），非“激励”难以调度，所以必须保留一些事前说不清的内容而由激励机制调节。“激励性契约”——企业制度的关键——不但要考虑各要素的市场定价机制，而且还要考虑各人力资本要素在企业中的相互作用，以及企业与不确定的市场需求的关联。“激励”得当、有效，这个“特别契约”才能节约一般（产品）市场的交易费用，并使这种节约多于企业本身的组织成本，即达到盈利。

　　2、企业的目标

　　企业的目标是一个体系，即同时要满足企业出资者、内部员工和社会的利益。日本第四届世界管理咨询大会对21世纪的企业管理进行展望，提出了企业的6S目标：

　　（1）顾客满意（CS）：一切满足顾客的需求；

　　（2）员工满意（ES）：员工有向心力，企业有健康的企业文化；

　　（3）经营者满意（MS）：投资人有收益，经营者有成就感，关联企业满意；

　　（4）社会满意（SS）：地区、国家满意；

　　（5）世界满意（IS）：相关的国家满意；

　　（6）地球满意（SNS）：不对地球造成环境污染。　。。

【企业社会资本】
“社会资本”的概念是由法国学者布尔迪厄于20世纪70年代最先提出的。

　　企业社会资本是指企业通过社会交往而摄取稀缺资源并由此获得的能力，稀缺资源包括了权力、地位、财富、资金、学识、机会、信息等。

　　企业摄取社会资本的途径主要有以下三类：

　　（1）纵向联系：企业与上级领导机关、当地政府部门及其下属企业、部门的联系；

　　（2）横向联系：企业与其它企业的联系，包括业务关系、协作关系、借贷关系、控股关系等；

　　（3）社会联系：企业与社会机构或个人之间的联系，如新闻媒介、行业学会和协会、银行、社区、著名学者、企业家等。

　　有学者研究指出，社会资本每提高一分，企业的人均生产总值可以提高大约10万元。企业要想进一步提高经营能力和效益，运用和发展社会资本是一条有效的途径。　。　想看书来

【组织核心能力】
在战略管理中最流行的核心能力的定义是由潘汉尔德（Prahalad）和哈默（Hamel。）提出的，即核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关心如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。

　　核心能力是企业获取持续竞争优势的基础，这是由核心能力的下述特点决定的：

　　（1）核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。比如，我们把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理与销商关系的能力看作次要能力；

　　（2）与竞争对手相比，企业的核心能力具有独特性，如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力；

　　（3）核心能力具有延展性，企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务；

　　（4）核心能力不是“资产”，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证；

　　（5）核心能力具有相互关联性。核心能力是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且很可能和不同个人的心理、情绪等密切相关，因此很难被竞争者模仿；

　　（6）核心能力是通过学习积累得到的，核心能力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心能力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来；

　　（7）如果外部环境发生剧变或管理不善，核心能力会贬值或流失。书包　网　。　想看书来