企业管人要典- 第27部分

　　（2）资源。那些能够提供组织最难获得的资源或最关键的资源的个体和群体，往往拥有对他人的影响力，“谁有金子谁决定规矩”；

　　（3）决策。那些能够影响决策过程和结果的个体和群体，自然就很微妙地拥有了很大的权力；

　　（4）渠道。能够拥有信息采集渠道、资源供应渠道、参与决策渠道的个体和群体，即使在某一特定时间或地点没能提供信息、资源，没能影响决策，只要他们的这些渠道还存在并且可用，他们对他人的影响力就依然存在；

　　（5）能力和努力。如果一个人的能力和努力能够弥补上司或他人，他就获得了对上司或他人的影响力，这种现象在组织中也是很常见的。　电子书　分享网站

【权术】
权术就是运用权力的策略、艺术。

　　组织行为学权威、美国圣迭戈大学管理学教授斯蒂芬&；#8226；P&；#8226；罗宾斯（Stephen　P。　Robbins）根据研究，发现七种权术。

　　（1）论理：根据事实和资料，表达合乎理性的意见；

　　（2）逢迎：在提出要求前，先利用奉承的方式表示友善，并透露谦卑的一面；

　　（3）联盟：获得组织中他人的支持，以拥护其要求；

　　（4）谈判：藉由利益交换的手段来协商；

　　（5）独断：采用直接而强硬的方式；

　　（6）高层权威：获得组织高层管理者的支持；

　　（7）威胁利诱：运用奖赏或惩罚来迫使对方就范。　。。

【政治行为】
罗宾斯认为，组织行为学中的政治行为是“那些非员工本身职责所需从事的，却足以影响或试图影响组织内有利与不利事物的分配的活动”。

　　也有学者进一步解释说，政治行为是指在情况不确定、有利害关系的资源大量缺乏、单位之间的利益冲突、或介入团体势均力敌时，组织成员运用某种策略或手段，以争取、提升或维持权力、地位及其它资源，或企图影响组织中利害相关事务的分配情形，从而得到其所期望的结果，此种行为有时会损及组织其它成员的利益。

　　在中国，习惯将政治行为称为“玩弄权术”、“搞办公室政治”。

　　助长政治行为的因素包括个人因素和组织因素两大类。

　　1、个人因素

　　（1）个性特征。具有高度自我监督、内控型性格、冒险倾向、及高度权力需求的人，较可能从事政治行为；

　　（2）马基雅维利（Machiavelli）主义。信仰为达到目的可以不择手段的思想的人，会将他人视为达成自己目的的手段或工具，因此，会设法操纵他人。马基雅维利的信仰者大多具有这样的特征：在人际关系上使用欺诈和策术，对他人的性情持讥讽的观点，忽略传统的道德。他们相信，操纵人最好的方法就是讲他们喜欢听的话，任何完全信任他人的人是在自找麻烦，除非对己有利否则不要向任何人说明做某事的理由，谄媚、奉承重要的人是聪明的做法。

　　（3）成功期望。如果认为采用政治行为取得成功的概率要大，就有可能冒险实行政治行为。

　　2、组织因素

　　（1）模糊的目标。当组织的目标模糊时，组织成员易于组织目标的掩护下追求个人的私利，因此，模糊的目标正是为政治行为提供一个活动场所；

　　（2）资源的稀少。当组织的资源短少时，就必须对分配做出决定，组织成员为获取自己认为应得的或需求的资源，政治行为自然就会出现；

　　（3）组织或环境的变迁。当组织内部或外部环境发生改变，使情势变得较为复杂时，因为模糊性和不确定性增加，个体或群体为求某种必定的结果必会从事某种政治行为；

　　（4）非预先规划或非程序化的决策。由于该类作决定的情境会产生模糊的状况，因此，也提供组织成员从事政治行为的机会；

　　（5）组织成员角色模糊。当组织成员的角色模糊时，即代表他的工作行为或内容未受到明确的规范，因此，成员从事政治行为时，其范围与性质受到的限制较少；

　　（6）组织成员压力较大。当组织要求成员的绩效太高时，成员为求达成绩效，可能就必需采取政治行为，否则无法达成组织的要求；

　　（7）绩效考评制度不明确。当组织的绩效制度不易做到客观时，成员愈有可能进行政治行为，因为主观的考评会产生模糊感。另外，如果采用单一的考评标准，则易出现鼓励成员往考评导向的方面去表现，而忽略其它重要的职责。又如考评的时间间隔拉得太长，则成员就愈不必为其政治行为负责；

　　（8）强调零和的竞争。所由零和的竞争是指，总数不变，有人拿得多，必有人拿得少，就是“我赢则你必输”或“你赢则我必输”的情形，在这种组织文化中，鼓励成员彼此竞争，以打败别人来突显自己，因此，极易产生政治行为。

　　由于政治行为是组织中无法避免、也不一定要避免的事实，因此与其企图消灭它，不如积极地建立合乎道德及伦理的规则，使政治行为能对组织有正面的贡献。那些能够尊重所有被政治行为影响的团体或个人、能坚守正义原则、符合组织目标的政治行为，被认为是道德的，否则就是不道德的。

　　当然，减少政治行为是必要的，技巧为：

　　（1）公开的沟通：让稀少资源的情况为大家所知，如此可避免某一个人控制信息；

　　（2）降低不确定性：使组织的目标及环境的模糊性降低；

　　（3）知己知彼：领导者若能了解政治行为发生的原因与技巧，则较易掌握政治行为的运作。

【交互作用分析TA】
20世纪50年代，Eric　Berne创造了交互作用分析（Transactional　analysis；　TA）用于心理疗法，目的是帮助人们更好地理解人们之间是如何交往的，以使人们能够改进沟通方式和建立健康的人际关系。

　　1、自我心态

　　两个人在相互交往时，会采取三种被称为“自我心态”的心理定位中的任何一种。

　　（1）家长式自我心态：表现出保护、控制、呵护、批评或指导倾向；

　　（2）成人式自我心态：表现出理性、精于计算、尊重事实和非感性的行为，试图通过寻找事实，处理数据，估计可能性和展开针对事实的讨论，来更新决策；

　　（3）儿童式自我心态：反映了由于童年经历所形成的情感。它可能是本能的、依赖性的、创造性的或逆反性的。如同真正的儿童一样，具有儿童心态的人希望得到他人的批准，更喜欢立即的回报。

　　2、交互作用的类型

　　（1）家长—儿童式。上司对下属说话就象家长对孩子一样，员工的回答就象孩子对家长一样。例如，上司：“我希望你停下手中的活，赶快去仓库把我的箱子取回来。”下属：“我不想去，因为我很忙；但既然你是我的上司，我不得不去取。”传统的上级—下属式关系往往会导致家长—儿童式的交互作用，特别是当发出指示或进行评估时。他们之间可以形成一种比较有效的工作关系，但员工无法成长、成熟，不知如何贡献自己的想法。如果管理者的行为主要以这种交互作用模式进行，人际和群体效果最终将会降低；

　　（2）成人—儿童式。上司努力按照成人对成人的模式来对待员工，但是员工按照孩童对家长的模式作出回答。例如，上司：“你认为我们应如何处理交货问题？”下属：“那不关我的事。你拿了钱，该由你来做主。”沟通往往被堵塞，不会得到令人满意的结果，冲突经常是紧跟其后；

　　（3）成人—成人式。这是工作中最有效的交互作用方式。这种交互作用促使问题得到解决，视他人同自己一样有理性，降低了人们之间感情冲突的可能性。

　　3、生活定位

　　生活定位产生于两种观点的结合。首先，人是如何看待自己的？其次，总的来说，他们是如何看待其他人的？对每一问题的肯定回答（好）或否定回答（不好）间的组合，导致了4种可能的生活定位：

　　（1）我不好—你好；

　　（2）我不好—你不好；

　　（3）我好——你不好；

　　（4）我好——你好。

　　理想的定位，同时也是在成人对成人的交互作用中最可能有的定位是“我好—你好”。它表现了有益的自我接受和对他人的尊重，最可能导致建设性的沟通、有益的冲突和彼此满意的正视结果。其他三种生活定位在心理上不够成熟、也不太有效。

　　4、交互作用分析的应用

　　（1）肯定别人

　　人们在与他人的交往中寻找肯定。肯定可以是正面的、负面的或是正负面混合的。正面的肯定是肯定别人的优点或成绩；负面的肯定是肯定别人的缺点或失败。无论是哪一种肯定，一般都是采用成人心态和“我好—你好”生活定位会更有效。有条件的肯定和无条件的肯定也是有区别的。“如果你多卖出3份保险单，我就给你加薪。”这种肯定是有条件的。无条件的肯定与任何行为都无联系，虽然使人感觉很舒服（例如“你真是一个优秀的员工”），但有时候会让人莫名其妙，因为没有指出如何得到更多的肯定。

　　（2）解决冲突

　　家长心态会导致强制策略的使用，而儿童心态可能会缓和冲突或努力避免冲突。持“我好—你好”这种生活定位的人更可能找到双赢的结果。

　　（3）培养自持

　　自持的人率直、诚实、善于表达自己，他们自信、自尊，能使他人感受到被尊重，不害怕要求他人改变无理的行为，也不会因拒绝了别人的无理要求而感到不舒服。自持保证了使用更多的基于成人心态的问题解决方法，有利于改进沟通与合作。书包　网　。　想看书来

【冲突】
冲突是指因为互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或敌对的相互行动的一种状态。

　　冲突的实质是观点差异。冲突是一种客观并大量存在的正常现象，有利有弊。过多的冲突会破坏组织功能，过少的冲突会使组织僵化。管理者应当维持适当水平的冲突，从而保持组织的生命力，避免因过度融洽、和平所导致的静止和停滞。

　　1、冲突类型

　　（1）根据冲突的起因，分为目标冲突（因为目标不相容引起的冲突）、认识冲突（因为意见或想法不一致引起的冲突）、感情冲突（因为感情或情绪不相容引起的冲突）；

　　（2）根据冲突结果对组织的影响，分为功能正常的冲突（建设性、有益于实现组织目标的冲突，应予以肯定和激发）、功能失调的冲突（破坏性、不益于实现组织目标的冲突，应予以否定和消除）；

　　（3）根据冲突主体，分为个体自身冲突、个体间冲突、群体内部冲突、群体间冲突、组织内部冲突、组织间冲突。

　　2、冲突与竞争

　　从竞争的角度看，竞争是人们为了达到自己的目标而采取行动，并且阻碍对方达到目标，例如一个组织的两个销售团队在各自的区域市场竞争这个月的流动红旗，竞争有可能产生冲突，也有可能不产生冲突；从冲突的角度看，并不是所有的冲突都来自竞争。

　　3、冲突结果

　　冲突的结果有三种：双输、一输一赢、双赢。

【冲突解决策略】
一旦冲突产生，参与者都会根据自己的意图选择策略，一旦选择的策略实施后，将对冲突结果（实际的赢或输）产生很大的影响。这些策略一般有五种，每一种都代表了对自己的结果和对他人的结果的不同的关切程度，而且几乎每一种策略都有一个可预见的结果。

　　（1）回避：行动上和思想上都退出冲突。这种策略反映出对双方的结果都不太关心，经常导致的结果是双输；

　　（2）缓和：迁就另一方的利益。这种策略最强调对方的利益，通常不利于自己，导致我输他赢的结果；

　　（3）强制：运用权术获胜。这种策略依赖积极争取和权势来实现个人目标而以牺牲另一方的利益为代价，可能的结果是我赢他输；

　　（4）折衷：寻找中间立场或者愿意放弃某些利益以换取其他的利益。这种策略反映了对自己和他人的适度的关心，没有明确结果；

　　（5）正视——直接面对冲突，寻找最终令彼此都满意的解决办法。又称作“问题解决”或“整合”。这种策略试图实现双方利益的最大化，导致双赢的结果。

　　任何一种策略对于预期的赢或输的目的来说可能都是有效的。回避和缓和对于管理冲突过程基本上是有用的，这意味着当冲突发生时，这两种策略能在某种程度上控制冲突的激烈程度，降低冲突的副作用，但冲突的来源依然存在。同样，当双方为达成决议而互相作出让步时，也会出现上面所指出的问题。如果目的是以最小的代价避免冲突，则折衷的想法是相当吸引人的，但它经常抑制了创造力的发挥。运用强制方法可以实现短期目标，但经常无可挽回地损害了双方间的关系。

　　只有正视策略才是一种真正的解决办法，因为这种策略提出了所涉及的双方基本差异，并最终通过创造性地解决问题消除了这些差异。正视方法有很多行为上的好处。双方都更可能将近期冲突看作是有益的，因为双方都有所收益。同样重要的是，他们知觉到正视过程是一个相互支持的过程。在这一过程中，问题解决与协作有助于统一双方的观点立场。

　　运用正视策略解决冲突的建议如下：

　　（1）达成一致的目标——解决问题；

　　（2）确保自己不拘泥于固定的观点；

　　（3）阐明双方的优势与劣势；

　　（4）认识到对方（和你自己）的维持脸面的需要；

　　（5）正直坦白，不隐瞒任何关键信息；

　　（6）避免争执，避免使用“是的……但是”的回答，控制自己的情绪；

　　（7）力求理解对方的观点、需要和最低要求；

　　（8）提出问题以便引出必要的信息，探察更深的含